Arama Sonuçları

Konkordato, borçlu şirketlerin veya bireylerin borçlarını yeniden yapılandırmak ve iflastan kaçınmak amacıyla alacaklılarıyla yaptıkları bir anlaşmadır. Bu süreç, borçlunun mali durumunu düzeltmek ve faaliyetlerini sürdürebilmesini sağlamak için bir fırsat sunar. Konkordato ilan etme süreci hukuki bir prosedürdür ve belirli adımlar takip edilerek gerçekleştirilir. İşte konkordatonun ne olduğu ve nasıl ilan edildiği hakkında detaylı bilgiler: Konkordato Nedir? Konkordato: Borçlunun, alacaklılarıyla belirli bir ödeme planı üzerinde anlaşmasını sağlayan hukuki bir süreçtir. Amacı, borçlunun iflastan kaçınarak borçlarını ödeyebilmesi ve faaliyetlerine devam edebilmesidir. Konkordato sürecinde borçlu, alacaklılarına belirli bir oranda ödeme yapmayı taahhüt eder ve kalan borçların bir kısmı silinebilir veya ödeme vadeleri uzatılabilir. Konkordato, mahkeme onayı gerektiren bir süreçtir ve yargı denetimi altında gerçekleştirilir. Konkordato Türleri Adi Konkordato: Borçlu, borçlarının belirli bir yüzdesini alacaklılarına ödemeyi teklif eder. Alacaklılar bu teklifi kabul ederse ve mahkeme onaylarsa, kalan borçların bir kısmı silinebilir. İflastan Sonra Konkordato: İflas etmiş borçlular için geçerlidir. İflasın ardından borçlunun mali durumunu düzeltmesi için bir fırsat sunar. Sermaye Şirketleri ve Kooperatiflerin Uzlaşma Yoluyla Yeniden Yapılandırılması: Şirketlerin mali durumunu düzeltmek ve faaliyetlerine devam edebilmek için alacaklılarıyla uzlaşma sağlamalarını amaçlar. Konkordato Nasıl İlan Edilir? Konkordato ilan etme süreci genellikle şu adımları içerir: Başvuru Hazırlığı: Borçlu, konkordato talebini içeren bir dilekçeyi hazırlamalıdır. Bu dilekçede borçlunun mali durumu, borçları, alacaklıları ve konkordato teklifine ilişkin detaylar yer almalıdır. Başvurunun Yapılması: Konkordato talebi, borçlunun yerleşim yerindeki Asliye Ticaret Mahkemesi'ne yapılır. Talep dilekçesiyle birlikte, borçlunun mali durumunu gösteren belgeler ve konkordato teklifine ilişkin detaylar sunulur. Geçici Mühlet Kararı: Mahkeme, konkordato talebini inceledikten sonra geçici mühlet kararı verebilir. Geçici mühlet kararı, borçlunun malvarlığına yönelik takip işlemlerini durdurur ve borçluya mali durumunu düzeltmek için süre tanır. Bu süreçte, borçlunun mali durumu ve konkordato teklifinin uygulanabilirliği incelenir. Konkordato Komiserinin Atanması: Mahkeme, borçlunun mali durumunu denetlemek ve konkordato sürecini yönetmek üzere bir konkordato komiseri atar. Konkordato komiseri, borçlunun faaliyetlerini izler ve raporlar hazırlar. Alacaklılar Toplantısı: Geçici mühlet süresi içinde alacaklılar toplantısı düzenlenir. Bu toplantıda borçlunun konkordato teklifi alacaklılara sunulur ve alacaklıların onayı alınır. Konkordato teklifinin kabulü için alacaklıların belirli bir çoğunluğunun onayı gereklidir. Kesin Mühlet ve Mahkeme Onayı: Alacaklılar toplantısında konkordato teklifinin kabul edilmesi halinde, mahkeme kesin mühlet kararı verir. Kesin mühlet süresi içinde borçlu, konkordato teklifini uygulamaya koyar. Mahkeme, konkordato teklifinin uygulanabilirliğini ve alacaklıların çıkarlarını gözeterek nihai kararını verir. Konkordatonun Başarılı veya Başarısız Olması: Eğer konkordato teklifi başarılı olursa ve borçlu ödeme planına uyarsa, mahkeme konkordatonun tamamlandığını ve borçlunun borçlarının yeniden yapılandırıldığını ilan eder. Eğer konkordato teklifi başarısız olursa veya borçlu ödeme planına uymazsa, mahkeme konkordatonun feshedilmesine karar verebilir ve iflas prosedürü başlatılabilir. Konkordato süreci, borçlu ve alacaklılar için karmaşık ve hukuki bir süreçtir. Bu nedenle, konkordato ilan etmeyi düşünen borçluların ve alacaklıların, süreç boyunca hukuki danışmanlık almaları önemlidir.

Daha kârlı Olmak İçin Fiyatlama Temelleri -1 Rekabet ortamında karlılığı arttırmak ve başarılı olabilmek için 2 ana yol vardır. Daha uygun fiyatta olmak Çok farklı biri ürün/hizmet yaratmak Bu iki şarttan birini sağlamak gereklidir. Bunun içinse yapılması gerekenler aşağıdadır.   1.  Rekabetçi ortamda maliyet avantajı yakalamak Uygun fiyat sağlayabilmek için içsel ve dışsal maliyet avantajları yakalamanız gereklidir İçsel Maliyet verimlilikleri 1.1.           “Skop” ekonomisi yaratmak Skoptan kastımız üretim portföyüdür. Bazı firmalar yalnızca bir üretirken/satarken bazı firmalar birçok ürün üretirler. Birçok ürün ve hizmet satabiliyor olmak sabit giderlerin bölüşülmesinden dolayı daha karlıdır. Örneğin bazı benzincilerde marketler açılması (maliyetlerin paylaşılması),  Türk Hava Yollarının diğer hava yollarının pilotlarını eğitmesi veya uçaklarına bakım yapması, kendi call center’ını başka firmalarla paylaşmak vb. Daha çok ürün geliştirmek birim maliyetlerinizi düşürecektir. Buradaki numara sabit maliyetlerinizi düşüreceğiniz ürünler bulmaktadır. 1.2.           “Ölçek” ekonomisi yaratmak Ölçekten kastımız uzun vadeli üretim miktarıdır. Her aktivitede, satın almadan nakliyeye, muhasebeden planlamaya, üretim/hizmet miktarı arttıkça birim maliyet düşer. Bunun nedenleri şöyledir: Daha büyük ölçeklerde çalışmak kişilerin daha verimli çalışmalarını sağlar – Değişim için harcanan zaman kayıpları azalır ve uzmanlaşma artar. Ürün başına düşen sabit maliyet azalır. Daha verimli üretim prosesi sağlanır. Üretim miktarı artınca hataların düzeltilmesine daha fazla zaman harcanabildiği için fire oranları düşmektedir. Bu şekilde başarılı olabilmek için piyasa fiyatını iyice “limitlemeniz” gereklidir. Yani uygun olan en düşük fiyatla piyasaya girerek yeni alıcıların teşvik edilmesi ve piyasa payının arttırılması gereklidir. Bu şekilde de yeni piyasaya girecek rakiplerinizi engellemiş olursunuz. Ürünlerimizde sürekli yeni versiyonlar ekleyerek de aynı başarıyı sağlayabilirsiniz. Sonuç aynı kapıya çıkacaktır. Örneğin İntel’i ve birçok traş bıcağı firmasını görebilirsiniz.   1.3.           Deneyim ekonomisi yaratmak Üretim miktarları aynı olsa da daha eski firmalar, daha çok deneyim biriktirdikleri için daha az maliyetle üretim yapabilirler. Uçak endüstrisinde yapılan analizlerde görülmüştür ki; bir uçak fabrikası 2. uçağı 4.000 saatte üretiyorken, 8. uçağı 2600 saatte üretebilmektedir. Hemen hemen tüm firmalarda üretim miktarı artıkça verimlilik artmaktadır. Yani üretimin ilk %20’lik dilimini üretmekteki maharet ile son %20’sini üretmekteki maharet farklıdır. Bu verimlilik sadece üretim hattında değil, aynı zamanda ARGE’de, pazarlamada ve hatta muhasebede bile görülmektedir. Bu konuda en önemli taktiklerden biri de şudur;  şimdiki değil, gelecekteki oluşturacağınız deneyim ekonomisi avantajını planlayarak fiyatlarınızı şimdiden indirerek (hatta şimdiki maliyetlerinizin altına), Pazar payınızı ve sizin ürünlerinize olan talebinizi arttırabilirsiniz. Bu da sizin üretiminizi arttırmanıza neden olacaktır. O zaman da hem ölçek hem de deneyim ekonomisinden yararlanarak maliyetlerinizi düşürebilirsiniz. Dünyada birçok firma büyük Pazar paylarına ve karlılığa böyle ulaşmaktadır.   Tabi bu taktik bazı hallerde işlemez; Alıcılar fiyata duyarlı değillerse Deneyimle sağlanacak maliyet azaltması miktarı az ise Rakiplerde hemen fiyat indirebiliyorsa (bilinçsizce olsa bile) Deneyimlerinizi rakipleriniz de hemen öğrenebiliyorsa veya hemen görebiliyorlarsa Deneyim ile öğrenmek üretim miktarını arttırmakla olmuyorsa (yani başka nedenlerden oluyorsa) kaynak:karenstitüsü

Şirket değerlendirmesi (değerleme), bir şirketin piyasa değerini veya ekonomik değerini belirleme sürecidir. Bu süreç, çeşitli yöntemler ve teknikler kullanılarak gerçekleştirilir ve yatırım kararları, satın alma işlemleri, finansal raporlama ve stratejik planlama gibi birçok alanda kullanılır. İşte en yaygın şirket değerleme yöntemleri ve adımları: 1. Piyasa Değerleme Yöntemleri a. Karşılaştırılabilir Şirket Analizi (Comparable Company Analysis - CCA) Adımlar: Benzer özelliklere sahip halka açık şirketlerin belirlenmesi. Bu şirketlerin finansal metriklerinin (P/E oranı, P/S oranı, EV/EBITDA oranı vb.) analizi. Kendi şirketinizin finansal metriklerinin bu karşılaştırılabilir şirketlerin ortalamalarıyla karşılaştırılması. b. Karşılaştırılabilir İşlem Analizi (Precedent Transaction Analysis) Adımlar: Benzer şirketlerin geçmişteki satın alma ve birleşme işlemlerinin incelenmesi. Bu işlemlerde kullanılan değerleme çarpanlarının belirlenmesi. Kendi şirketinizin bu çarpanlar kullanılarak değerlenmesi. 2. Gelir Değerleme Yöntemleri a. İndirgenmiş Nakit Akışı (Discounted Cash Flow - DCF) Analizi Adımlar: Şirketin gelecekteki nakit akışlarının tahmin edilmesi. Bu nakit akışlarının bugünkü değerine indirgenmesi için uygun bir iskonto oranının belirlenmesi (genellikle ağırlıklı ortalama sermaye maliyeti - WACC kullanılır). İndirgenmiş nakit akışlarının toplamının şirketin değeri olarak hesaplanması. b. Kazanç Çarpanı Yöntemi Adımlar: Şirketin gelecekteki kazançlarının tahmin edilmesi. Bu kazançların belirli bir çarpanla (P/E oranı gibi) çarpılması. Sonuç olarak şirketin değerinin hesaplanması. 3. Varlık Değerleme Yöntemleri a. Net Varlık Değeri (Net Asset Value - NAV) Adımlar: Şirketin tüm varlıklarının piyasa değerinin belirlenmesi. Şirketin tüm borçlarının toplamının belirlenmesi. Varlıkların toplam değerinden borçların toplam değerinin çıkarılması (net varlık değeri). b. Tasfiye Değeri Adımlar: Şirketin varlıklarının hızlı bir şekilde satılması durumunda elde edilebilecek değerlerin belirlenmesi. Şirketin borçlarının toplamının belirlenmesi. Tasfiye değerinden borçların çıkarılmasıyla net tasfiye değerinin hesaplanması. 4. Diğer Değerleme Yöntemleri a. Gerçek Opsiyon Analizi Adımlar: Şirketin gelecekteki projelerinin ve yatırımlarının değerinin belirlenmesi. Bu projelerin opsiyon fiyatlama modelleri kullanılarak değerlenmesi. b. Ekonomik Katma Değer (Economic Value Added - EVA) Adımlar: Şirketin net işletme karının (NOPAT) belirlenmesi. Şirketin toplam sermaye maliyetinin hesaplanması. NOPAT'tan sermaye maliyetinin çıkarılmasıyla şirketin ekonomik katma değerinin hesaplanması. Değerleme Sürecinde Dikkate Alınacak Faktörler Finansal Performans:  Gelirler, kârlılık, nakit akışları ve büyüme oranları. Piyasa Koşulları:  Rekabet durumu, sektör trendleri ve ekonomik koşullar. Yönetim Kalitesi:  Yönetim ekibinin deneyimi ve başarısı. Riskler:  İşletme riskleri, finansal riskler ve piyasa riskleri. Varlıkların Kalitesi:  Fiziksel varlıklar, fikri mülkiyet ve diğer varlıkların durumu. Şirket değerleme, karmaşık ve çok yönlü bir süreç olmakla birlikte, her bir yöntemin avantajları ve sınırlamaları vardır. Genellikle, birden fazla yöntem kullanılarak yapılan değerleme, daha güvenilir sonuçlar sağlamaktadır. Değerleme sürecinde profesyonel danışmanlardan veya uzmanlardan yardım almak, daha doğru ve güvenilir sonuçlar elde etmenizi sağlayacaktır.

Mentorla çalışmanın birçok yararı vardır. İşte bunlardan bazıları: Deneyim ve Bilgi Paylaşımı: Mentorlar genellikle alanlarında geniş bir bilgi ve deneyime sahiptirler. Bu deneyim ve bilgileri mentorluk yaptıkları kişilere aktararak onların hızlı bir şekilde gelişmelerine yardımcı olurlar. Kariyer Gelişimi: Mentorlar, menteelerin kariyer yolculuklarında karşılaşabilecekleri zorluklar ve fırsatlar hakkında rehberlik yapabilirler. Kariyer hedeflerini belirleme ve bu hedeflere ulaşma konusunda stratejiler geliştirmelerine yardımcı olabilirler. Ağ Kurma: Mentorlar genellikle geniş bir profesyonel ağa sahiptir. Menteelere bu ağlara erişim sağlayarak yeni fırsatlar yaratabilirler. Geri Bildirim ve Destek: Mentorlar, menteelere sürekli geri bildirim vererek onların güçlü ve zayıf yönlerini fark etmelerine yardımcı olurlar. Aynı zamanda, karşılaşılan zorluklar karşısında moral ve motivasyon sağlarlar. Gelişim Fırsatları: Mentorlar, menteelerin kişisel ve profesyonel gelişimlerini desteklemek için çeşitli eğitim ve gelişim fırsatlarını tanıtabilirler. Bu, kurslar, atölye çalışmaları veya kitap önerileri gibi çeşitli kaynakları içerebilir. Hedef Belirleme ve Planlama: Mentorlar, menteelerin hedeflerini belirlemelerine ve bu hedeflere ulaşmak için eylem planları oluşturmalarına yardımcı olurlar. Bu, uzun vadeli başarı için kritik bir adımdır. Kişisel Gelişim: Mentorluk sadece profesyonel değil, aynı zamanda kişisel gelişimi de destekler. Mentorlar, menteelerin özgüvenlerini artırmalarına, liderlik becerilerini geliştirmelerine ve daha iyi kararlar almalarına yardımcı olabilirler. Mentorla çalışmak, menteelerin hem kariyerlerinde hem de kişisel yaşamlarında önemli kazanımlar elde etmelerini sağlayabilir. Bu tür bir rehberlik, başarıya giden yolda büyük bir fark yaratabilir.

İşçi senelik iznini bazı durumlarda kullanamayabilir. İşte bu durumlar: İşverenin Onayı: Senelik izin, işverenin onayı ile kullanılmalıdır. İşveren, işin durumu ve ihtiyaçlarına göre izin talebini erteleyebilir veya reddedebilir. Deneme Süresi: İşçi, işe başladığında bir deneme süresi geçiriyorsa, bu süre zarfında yıllık izin kullanamayabilir. Deneme süresi sonunda hak kazanılan izinler kullanılabilir. Yetersiz Çalışma Süresi: İşçi, yıllık izin hakkı elde etmek için belirli bir süre çalışmış olmalıdır. Türkiye'de bu süre genellikle 1 yıl olarak belirlenmiştir. Henüz bu süreyi doldurmamış işçiler yıllık izin hakkını kullanamazlar. Hastalık veya Mazeret İzni: İşçi, hastalık izni, mazeret izni veya diğer izin türlerinde olduğu gibi başka bir izin kullanıyorsa, aynı dönemde yıllık izin kullanamaz. İşverenin Yoğun Dönemleri: İşveren, işyerindeki yoğun dönemler sırasında işçinin yıllık izin kullanmasını erteleyebilir. Örneğin, sezonluk işlerde yoğun çalışma dönemlerinde yıllık izin kullanımı sınırlı olabilir. Senelik izin kullanımıyla ilgili daha detaylı bilgi ve durumlar için işyerindeki insan kaynakları departmanı veya ilgili iş kanunlarına başvurulması faydalı olacaktır.

Bitcoin ve altcoinler arasındaki yatırım getirisi, birçok faktöre bağlıdır ve her iki yatırım türü de farklı risk ve getiri profilleri sunar. İşte Bitcoin ve altcoinlerin potansiyel kazançları ve risklerini anlamak için bazı önemli noktalar: Bitcoin Avantajları: Liderlik ve Güven: Bitcoin, kripto para piyasasının ilk ve en tanınmış para birimidir. Yatırımcılar arasında daha fazla güven ve kabul görmüştür. Likidite: Bitcoin, diğer kripto paralara kıyasla daha yüksek bir likiditeye sahiptir, bu da büyük miktarlarda alım ve satım yapmayı kolaylaştırır. Kurumsal İlgi: Kurumsal yatırımcılar ve büyük şirketler Bitcoin’e yatırım yapmaya başladılar, bu da uzun vadeli değer artışı beklentisini güçlendirebilir. Dezavantajları: Düşük Volatilite: Bitcoin, altcoinlere kıyasla daha az volatil olabilir, bu da potansiyel olarak daha düşük kısa vadeli kazanç anlamına gelir. Piyasa Doygunluğu: Bitcoin'in zaten yüksek bir piyasa değerine sahip olması, potansiyel getirilerin sınırlı olabileceği anlamına gelebilir. Altcoinler Avantajları: Yüksek Potansiyel Getiri: Altcoinler, özellikle erken aşamalarda olanlar, çok yüksek getiri potansiyeline sahip olabilir. Çeşitlilik: Farklı sektörlerde ve teknolojilerde faaliyet gösteren çok sayıda altcoin vardır, bu da çeşitlendirilmiş yatırım stratejileri oluşturmayı mümkün kılar. Dezavantajları: Yüksek Volatilite: Altcoinler genellikle daha yüksek volatiliteye sahiptir, bu da büyük kazançların yanı sıra büyük kayıplar da getirebilir. Düşük Likidite: Birçok altcoin, Bitcoin’e kıyasla daha düşük likiditeye sahiptir, bu da büyük miktarlarda alım ve satım yapmayı zorlaştırabilir. Daha Yüksek Risk: Altcoinlerin çoğu, Bitcoin kadar yerleşik ve güvenilir değildir, bu da daha yüksek bir yatırım riski anlamına gelir. Stratejik Düşünceler Risk Toleransı: Yatırımcılar, kendi risk toleranslarını ve finansal hedeflerini değerlendirmelidir. Daha riskli yatırımlara hazır olanlar, altcoinlere yönelebilir. Araştırma: Altcoinlere yatırım yapmadan önce, her bir projenin arkasındaki teknoloji, ekip ve kullanım durumları hakkında kapsamlı araştırma yapılmalıdır. Portföy Çeşitlendirmesi: Hem Bitcoin hem de çeşitli altcoinler arasında çeşitlendirilmiş bir portföy oluşturmak, riskleri azaltabilir ve farklı yatırım fırsatlarından yararlanmayı sağlayabilir. Sonuç Bitcoin, daha güvenli ve öngörülebilir bir yatırım olarak görülürken, altcoinler daha yüksek getiri potansiyeli sunan ancak daha yüksek risk taşıyan yatırımlardır. Hangi seçeneğin daha kazançlı olacağı, yatırımcının risk toleransı, piyasa bilgisi ve yatırım stratejisine bağlıdır. En iyi yaklaşım, her iki yatırım türünü de dikkatlice değerlendirerek ve gerektiğinde profesyonel finansal danışmanlık alarak bilinçli kararlar vermektir.

İnsan kaynakları (İK) metrikleri, bir organizasyonun İK performansını ve etkinliğini ölçmek için kullanılan göstergelerdir. Bu metrikler, işe alım, çalışan performansı, çalışan memnuniyeti ve bağlılığı gibi çeşitli alanlarda bilgi sağlar. İşte en yaygın kullanılan İK metrikleri: 1. İşe Alım ve Yerleştirme Metrikleri İşe Alım Süresi: Bir pozisyonun açılmasından işe alımın tamamlanmasına kadar geçen süre. Aday Başvuru Oranı: İş ilanlarına yapılan başvuru sayısı. Seçme Oranı: Başvuran adayların kaçının seçildiğini gösterir. Yeni İşe Alınanların Performansı: Yeni işe alınanların performans değerlendirmeleri. 2. Çalışan Devamlılığı ve Devir Oranı Metrikleri Çalışan Devir Oranı (Turnover Rate): Belirli bir dönemde işten ayrılan çalışanların oranı. Zorunlu ve Gönüllü İşten Ayrılma Oranı: İşten çıkarılan ve kendi isteğiyle ayrılan çalışanların oranı. Çalışan Devamlılık Oranı: Belirli bir dönemde işte kalan çalışanların oranı. 3. Çalışan Performansı ve Üretkenlik Metrikleri Çalışan Verimliliği: Bir çalışanın belirli bir zaman diliminde ürettiği çıktı miktarı. Performans Derecelendirme: Çalışanların performans değerlendirme sonuçları. Hedeflere Ulaşma Oranı: Çalışanların belirlenen hedeflere ulaşma oranı. 4. Çalışan Memnuniyeti ve Bağlılık Metrikleri Çalışan Memnuniyeti Anketleri: Çalışanların genel memnuniyet düzeyini ölçen anket sonuçları. Çalışan Bağlılık Oranı: Çalışanların organizasyona olan bağlılık düzeyi. Çalışan Öneri Oranı: Çalışanların organizasyonu başkalarına önerme olasılığı. 5. Eğitim ve Gelişim Metrikleri Eğitim Katılım Oranı: Çalışanların eğitim programlarına katılım oranı. Eğitim Başarı Oranı: Eğitim programlarını başarıyla tamamlayan çalışanların oranı. Eğitim Yatırımı Geri Dönüşü (ROI): Eğitim programlarına yapılan yatırımın geri dönüş oranı. 6. Maliyet Metrikleri İşe Alım Maliyeti: Yeni bir çalışanı işe almanın toplam maliyeti. Çalışan Başına Eğitim Maliyeti: Bir çalışana verilen eğitimin maliyeti. Çalışan Tazminat ve Yan Haklar Maliyeti: Çalışanlara sağlanan maaş ve ek faydaların toplam maliyeti. 7. Diversity and Inclusion (Çeşitlilik ve Dahil Etme) Metrikleri Çeşitlilik Oranı: Organizasyondaki farklı cinsiyet, etnik köken, yaş grupları vb. oranı. Dahil Etme İndeksi: Çalışanların kendilerini ne kadar dahil ve değerli hissettiklerini ölçen anket sonuçları. 8. Sağlık ve Güvenlik Metrikleri İş Kazası Oranı: İş yerinde meydana gelen kazaların oranı. Hasta Çalışan Oranı: Belirli bir dönemde hasta olan çalışanların oranı. Sağlık Programlarına Katılım: Çalışanların sağlık ve güvenlik programlarına katılım oranı. Bu metrikler, İK departmanlarının performansını ölçmek, iyileştirme alanlarını belirlemek ve stratejik kararlar almak için kritik öneme sahiptir. Şirketin ihtiyaçlarına ve stratejik hedeflerine göre hangi metriklerin kullanılacağı belirlenebilir ve düzenli olarak izlenerek gerekli iyileştirmeler yapılabilir.

Özel şirketlerde finans yönetimi, şirketin başarısı ve sürdürülebilirliği açısından kritik bir öneme sahiptir. İyi bir finans yönetimi, şirketin mali sağlığını koruyarak büyüme ve karlılık hedeflerine ulaşmasını sağlar. Özel şirketlerde finans yönetiminin önemini vurgulayan başlıca noktaları şu şekilde sıralayabiliriz : 1. Kaynakların Etkin Kullanımı Bütçeleme: Gelir ve giderlerin planlanması, kaynakların verimli kullanılması. Maliyet Kontrolü: Gereksiz harcamaların önlenmesi, maliyetlerin düşürülmesi ve karlılığın artırılması. 2. Finansal Planlama ve Tahmin Stratejik Planlama: Uzun vadeli hedeflerin belirlenmesi ve bu hedeflere ulaşmak için finansal stratejilerin geliştirilmesi. Tahmin ve Projeksiyon: Gelecekteki mali performansın tahmin edilmesi, potansiyel risklerin ve fırsatların değerlendirilmesi. 3. Sermaye Yönetimi Sermaye Tedariki: Şirketin ihtiyaç duyduğu sermayeyi en uygun maliyetle temin etme stratejileri. Sermaye Yapısı: Borç ve öz sermaye dengesinin sağlanması, finansal risklerin yönetilmesi. 4. Likidite Yönetimi Nakit Akışı: Günlük operasyonlar için yeterli nakit akışının sağlanması. Likidite Planlaması: Kısa vadeli borçların ve yükümlülüklerin karşılanabilmesi için likidite seviyelerinin korunması. 5. Yatırım Kararları Yatırım Analizi: Potansiyel yatırım projelerinin değerlendirilmesi, risk ve getiri analizlerinin yapılması. Varlık Yönetimi: Şirket varlıklarının en verimli şekilde yönetilmesi ve getirilerinin maksimize edilmesi. 6. Kâr Yönetimi Kâr Dağıtımı: Kârın doğru şekilde yönetilmesi, hissedarlara dağıtılması veya yeniden yatırım yapılması. Kârlılık Analizi: Kârlılığı artıracak stratejilerin belirlenmesi ve uygulanması. 7. Finansal Raporlama ve Analiz Raporlama Standartları: Finansal bilgilerin doğru ve şeffaf bir şekilde raporlanması. Finansal Analiz: Mali tabloların analiz edilmesi, şirketin mali durumunun ve performansının değerlendirilmesi. 8. Risk Yönetimi Finansal Riskler: Döviz kuru riski, faiz oranı riski, kredi riski gibi finansal risklerin belirlenmesi ve yönetilmesi. Sigorta ve Korunma: Riskleri minimize etmek için sigorta poliçeleri ve korunma stratejilerinin uygulanması. Örnek Çözüm Önerileri: Dijital Finans Yönetimi Araçları: Finansal süreçleri otomatikleştiren yazılımlar kullanarak verimliliği artırmak. Finansal Danışmanlık: Uzman finansal danışmanlardan destek alarak stratejik kararları daha sağlam temellere dayandırmak. Eğitim ve Gelişim: Finans ekibinin sürekli eğitimlerle güncel kalmasını sağlamak, böylece en iyi uygulamaların benimsenmesi. Finans yönetimi, şirketlerin büyüme hedeflerine ulaşmasını ve rekabetçi kalmasını sağlayan temel bir işlevdir. Bu nedenle, özel şirketlerde finans yönetimi konusuna büyük önem verilmesi, uzun vadeli başarı ve sürdürülebilirlik açısından hayati öneme sahiptir.

İşletmenizde, yalnızca web siteniz, sosyal medyanız ve diğer pazarlama biçimlerinizden çok daha fazlası vardır. Bir çok işletme sahibi sadece bunlarla işini geliştireceğini düşünüyor. Aslında, başarı için en önemli faktörler genellikle dış dünya tarafından görülmeyen işinizde yatar. Bu kılavuz, kritik karar verme sürecinizi bilgilendirmek için bu temel ilkelerin inceliklerini öğrenmenize yardımcı olmak içindir. 2000'lerin sonunda yeni kariyer fırsatları için olası bir yol olarak internete bakmaya başladıysanız, muhtemelen bu ifadeyi bir veya iki kez veya yüz kez duymuşsunuzdur. Blogosfer patlamasının yüksekliği sırasında standart tavsiye oldu. Yeni siteler orman yangını gibi olay yerine patlıyordu. Bloglama yeni bir şeydi. Herkes bir tane istedi. Ve binlerce insan binlerce kişi bir tane başlattı çünkü bloglama çoğumuzun peşinde olduğu rüya ile iç içe geçmişti. 9'dan 6'ya kadar işten kaçmak için. Kendi patronun olmak için. Sizin için anlamlı olan işleri sürdürmek ve gerçekleştirmek. Mevcut gelir seviyenizi değiştirmek (veya aşmak) için. Belki, sadece belki, sizden daha büyük büyüyebilecek ve daha fazla bir şey haline gelebilecek bir şey inşa edin - belki de siz gittikten sonra bile kutlanan ve geleceğe iyi hatırlanan başkaları üzerinde gerçek, kalıcı bir etki yaratan bir şey. Birçok girişimcinin aynı rüyayı, en azından onun geniş taslağını paylaştığını söylemeye cesaret ediyorum. Aynı zamanda rüya görmenin kolay kısım olduğunu söylemeye cesaret ediyorum. Ve blogunuzun aslında sizin işiniz olmadığı fikrinin kalbindeki cesur gerçek budur. Birçok girişimci, sadece popüler bir blog, podcast, YouTube kanalı veya geniş bir takip ile benzer bir platformun olması hayalinin kişileştirildiğini düşünerek yanlış yönlendirildi. Bu hatanın neden yapıldığını anlamak kolay olmasa da, en azından tamamen değil, uzun bir atışla değil. Yüzeyde popülerlik başarı gibi görünebilir, ancak popülerlik ve başarının eş anlamlı olduğu fikrini satın almak, pazarlamanın başarıyı kendi başına yönlendirdiği yanılgısı riskini taşır. Bu doğru değildir, ancak birçoğu kısmen düşünmeye aldanmıştır, çünkü başarıyı sadece görebildiğimiz şeylere (pazarlama) atfetmek ve daha sonra bu şeylere - ve sadece bu şeylere - hiçbir şey göz önüne alınmaksızın sınırlı olarak odaklanmak insan doğasıdır. görünmeyen diğer veriler (örneğin iş modeli, işletme bütçesi, ekip kültürü). Mesele: Pazarlama kritik bir iş işlevidir, evet, ancak tüm resim değildir ve kendi başına girişimci hayalinizi gerçeğe dönüştüremez. Rüya, gerçekten mi? Pazarlama dahil, ancak bunlarla sınırlı olmamak üzere, müşterilere hizmet eden ve kâr getiren gerçek bir işletmeye sahip olmak. İş dinamikleri farklıdır. Başkalarına yardımcı olmak için hizmete dayalı bir zanaat yapmak için solo bir çaba tasarlayabilirsiniz. Veya, endüstrinizde sinir bozucu bir sorunu çözen bir ürün yaratan bir girişimde bir veya iki kurucu ile ortak olmak isteyebilirsiniz. Şirket içi bir ekibi işe almanın ve yönetmenin değerini görebilirsiniz. Veya çalışanları işe alma ve yönetme umuduyla endişe duyabilirsiniz. Başlamak için herhangi bir para almak istemeyebilirsiniz, çünkü borç kavramı veya yatırımcılara sahip olmak size heebie jeebies verir. Veya yeni girişiminize hızlı ve sıcak bir başlangıç ​​yapmak için başlangıç ​​sermayesini artırmak isteyebilirsiniz. İş sonuçları da farklıdır. Asla çıkmayı umursamazsınız - yani bir şekilde satış yapmak. Bunun yerine, lütfen istediğiniz her yerde sizi rahat ettiren bir serbest iş mükemmel bir rüya gibi gelebilir. Ya da, bir çıkış vaadi çılgınca motive edici olabilir ve tam olarak neye doğru inşa etmek istediğinizi olabilir. Ya da belki de sesler arasında bir şey vardır - sadece her şeyi tek başına yapan, küçük bir ekiple mütevazi bir ölçek elde edebilen ve öngörülebilir gelecek için sağlıklı ve sürdürülebilir bir kâr yaratan bir iş. Bu önemli farklılıklara rağmen, birçok temel aynıdır. İş ortaklarınızla (varsa) şartlar ve sınırlar belirleyen bir dizi belge. İyi tanımlanmış bir iş modeli. Güçlendirilmiş bir kültür ilkeleri seti. Öngörülen maliyetleri içeren makul bir işletme planı. İş planlama, yönetme, yürütme ve dağıtma yöntemi. Bu varlıklar, herhangi bir iş girişiminin en önemli temel taşları arasındadır. Kompozit olarak, "Blogunuz sizin işiniz değil" ifadesinin "iş" kısmı ile kastedilenlerdir. Bu kılavuz, bu temel bilgilerin iplerini öğrenmenize ve bunlarla ilgili büyük kararlarda size yol göstermenize yardımcı olmak için mevcuttur. Bu konular pazarlama kadar çekici değil. Bu şeyleri seven birinden, bence bu gayet iyi - çok teşekkür ederim - çünkü işin dışa dönük flaşlık açısından eksik olduğu şey, bir işi güzel bir şey yapan içe dönük karmaşıklıklar açısından telafi etmekten daha fazlasıdır. Rüya gibi büyük bir girişimci olarak, bu iş meselelerini ciddiye almak ve onları tamamen kucaklamak için mücadele ediyorsanız, bir işin karşısında bir işi yürütmek için gerçekten bir zihniyet, içgüdü ve yetenek geliştireceksiniz. İyi Bir İş Baştan Sona Nasıl Yapılandırılır? Bir plan, bir mimarın girişimci için iş modelinin ne olduğudur. İddialı ve yaratıcı bir zihni, fikirlerini belirsiz kökenlerinden, büyük resmi desteklemek için birlikte çalışan spesifikasyonlara damıtmaya, tanımlamaya, öncelik vermeye, düzenlemeye ve uyumlu hale getirmeye zorlayan temel planlama belgeleridir. Titiz bir plan kullanılarak inşa edilmeyen herhangi bir binadan kaçmak için doğru aklınızda olacaksınız. Garip bir şekilde, birçok girişimci, işlerini, onları ve ekiplerini desteklemek için eşdeğer bir şey olmadan bir pazara sürüyor. Bu tür davranışlar, daha açık bir ifadeyle, böylesi bir şövalye tutumu tarafından kontrol edilmeyen önemli riskler nedeniyle sağlam bir yargı değildir. Kabul edilirse, bir iş modeli yoksa veya acele edilirse, toplam çöküşün meydana geleceği garanti edilmez, ancak bu sonucun gerçekleşme olasılığı önemli ölçüde daha yüksektir. “Anladım,” diyorsunuz. “Girişimcilik hayalimi gerçek bir iş modeli olarak organize edeceğim, ama bu da ne?” Birincisi, muhtemelen hayal ettiğiniz şey değil - yani, sadece bilginlerin anlayabileceği korkunç karmaşık bir şey değil. İkincisi, oluşturmak için bir ay sürmenize gerek yok. Üçüncüsü, sadece bir kez üzerinde çalışılması ve daha sonra bir rafta toz toplaması (veya bulut sürücünüzün eterinde kaybolması) gereken bir şey değildir. Ve dördüncüsü, bir tane oluşturmanın doğru bir yolu yok, ancak yakında göreceğimiz gibi dikkate alınması gereken en iyi uygulamalar var. İş modeli nedir? Joan Magretta'nın Harvard Business Review (HBR) makalesinde “İş Modelleri Neden Önemlidir” yazısının yanıtını seviyorum. Yazıda, Harvard Business School'da kıdemli bir ortak olan Margretta, iş modellerinin “kalbin, hikayelerin - işletmelerin nasıl çalıştığını açıklayan hikayeler” olduğunu yazıyor. İyi bir iş modeli Peter Drucker’ın eski sorularına cevap verir:, Müşteri kimdir? Müşterinin değeri nedir? ”Ayrıca, her yöneticinin sorması gereken temel sorulara da cevap verir: Bu işte nasıl para kazanabiliriz? Müşterilere uygun bir maliyetle nasıl değer sunabileceğimizi açıklayan temel ekonomik mantık nedir? ” Magretta, iş modellemesi uygulamasını - aslında iş modelinizi yaratma eylemi - “bilimsel yöntemin yönetimsel eşdeğeri” olarak düzgün bir şekilde özetler; daha sonra eylemde test edip gerektiğinde revize edersiniz. Ona göre, “anlatıları sayılara bağlamak” ve daha sonra her iki parametreyi de test etmek kadar basittir: (a) anlatı için, mantıklı mı? Ve (b) sayılar için, kar ve zarar tablosu Test etme konusunda endişelenme. Doğal olarak, daha sonra piyasaya sürülen ve analiz etmek için veri üreten iyi bir model oluşturduktan sonra gelir. Bu bölümdeki amaçlarımız için, kafanızda muhtemelen bir sonraki mantıksal soruyu ortaya çıkaran iş modeli modeline odaklanacağız: “Artık bir iş modelinin ne olduğunu bildiğime göre, nasıl bir tane yapabilirim?” Alex Osterwalder'a soralım. Osterwalder bir Girişimci, Konuşmacı, Yazar ve - en önemlisi - İş Modeli Tuvalinin yaratıcısı. İş modelinizi geliştirmenize yardımcı olacak birçok yöntem ve kaynak olsa da, tuvali, HBR üst düzey editörü Andrea Ovans'a göre, “muhtemelen bu hipotezleri inşa etmek için en kapsamlı şablon”. İş Modeli Tuvali şöyle görünür: Gördüğünüz gibi Osterwalder'ın tuvali, birbirine bağlı dokuz bileşen içerir: Değer Önerisi— (Ne yapıyorsunuz?) Hedef kitlenize hangi temel değeri sunuyorsunuz? Hangi ihtiyaçları karşılıyorsunuz? Müşteri Segmentleri - (Kim için yardım ediyorsunuz?) Hangi gruplar için değer yaratıyorsunuz? En önemli kitleniz kim? Müşteri İlişkileri— (Nasıl etkileşime giriyorsunuz?) Hedef kitle hangi ilişkiyi kurmanızı bekliyor? Maliyet ve biçim açısından bunu çalışmalarınıza nasıl entegre edebilirsiniz? Dağıtım Kanalları - (Onlara nasıl ulaşıyorsunuz?) Hedef kitlenize hangi kanaldan ulaşmak istiyor? Hangi kanallar en iyi sonucu verir? Ne kadar tutuyorlar? Sizin ve kitlenizin rutinlerine nasıl entegre edilebilirler? Gelir Akışları - (Ne kadar kazanacaksınız?) Kitleniz hangi değeri ödemek istiyor? Son zamanlarda ne ve nasıl ödeme yapıyorlar? Nasıl ödemeyi tercih ederler? Her gelir akışı toplam gelirlere ne kadar katkıda bulunuyor? Anahtar Kaynaklar - (Neye ihtiyacınız var?) Değer teklifiniz hangi anahtar kaynaklara ihtiyaç duyar? Kilit Faaliyetler— (Bunu nasıl yapıyorsunuz?) Değer teklifiniz hangi temel faaliyetleri gerektirir? Dağıtım kanallarınız, müşteri ilişkileriniz, gelir akışlarınız vb. İçin en önemli etkinlikler nelerdir? Kilit Ortaklar - (Size kim yardımcı olacak?) Kilit ortaklarınız / tedarikçileriniz kimler? Ortaklıklar için en önemli motivasyonlar nelerdir? Maliyet Yapısı - (Maliyeti ne olacak?) İşinizde en önemli maliyetler nelerdir? Hangi anahtar kaynaklar / faaliyetler en pahalıdır? Bu dokuz bileşen, işletmeniz için farklı ve değerli kavramları temsil eden üç önemli gruba güzel bir şekilde ayrılır: Değer Dağıtımı (sağ üç sütun) —Değerli bir döngü oluşturmak için değer teklifiniz (değerin kendisi), müşteri ilişkileriniz ve dağıtım kanallarınız aracılığıyla müşteri segmentleriniz aracılığıyla akar. Değer Yaratma (iki sütun solda) —Değer, önemli Kaynaklarınızı, önemli Faaliyetlerinizi ve iyi işleyen Legos gibi önemli ortaklarınızı birleştirerek teslim için hazırlanır ve hazırlanır. Değer Yakalama (temel) - Değer, sizin tarafınızdan (bir işletme olarak), yani maliyet yapınız üzerinden yapılan harcamalarla ilişkili olarak gelir akışlarından elde edilen gelir olarak ölçülür. İşletmenizi Osterwalder'ın tuvalini kullanarak modellemeyi seçerseniz - ve en azından ilk seferde yapmanızı öneririm - o zaman bu öğelerin dokuzunu da yapmalısınız. En iyi uygulamalar, öncelikle modelin görsel düzeninin merkezinde yer alan değer teklifinizle (Ne yapıyorsunuz?) Başlamanızı önerir. Neden buradan başlayalım? Çünkü değer teklifiniz - bazen benzersiz satış teklifiniz (USP) olarak da adlandırılır), anlatılarınızın ruhu, hikayeniz, varlık sebebinizdir. Diğer unsurları düşünmeniz ve karar vermeniz için bir ton rehberlik eder. İkincisi, değer teslimatınızın geri kalanını geliştirin. İçerdiği üç bileşeni geliştirme sırası konusunda endişelenmenize gerek yoktur. Bazı rehberlik, müşteri segmentlerinden dağıtım kanallarına ve sonra müşteri ilişkilerine ilerlemeyi önerir. Ama gerçekten, bu pinponlardan üçü birbirlerini bilgilendirmek için birbirlerini uzaklaştırıyor. Yani, eğer bir şey varsa, bir bütün olarak değer teslimatınız hakkında iyi hissedene kadar üç turda birkaç tur yapın. Ardından, değer yaratmaya dalın. Bu bölümü, değer önerisiyle aynı şekilde, yani dahil edilen bileşenler arasında çok katı bir yol izlemeden ele alın. Aksine, bunların arasında dolaşın ve bunları, bütünün değer teklifinizle geliştirildiğini ve entegre edildiğini hissettiğiniz bir noktaya birleştirin. Son olarak, değer yakalamanızı oluşturun. Sayıların ve matematiğin karışmaya attığı yer, bu da her zaman nerdy kalbimi gıdıklayan bir alan. Maliyet yapınızı yüksek bir seviyede tutmak işletmenizin işletme bütçesinin başlangıcıdır. Gelir akışlarınız için de aynısını yapmak iş planınıza bir tanım vermeye başlar. Birleştirildiğinde, bu iki bileşenin her biri P&L madalyonun farklı yarısıdır. Osterwalder'in çerçevesi o kadar popüler oldu ki, çoğaltıldı ve çok geniş bir alana yayıldı. "İş modeli tuvali" terimi için basit bir Google araması, karşılaştırılabilir referanslar olarak kullanmak üzere örneklerin yanı sıra amaçlarınız için kullanabileceğiniz birçok varyantı da (Netflix ve Tesla için iş modeli tuvali gibi) verecektir. Orijinal kreasyonlar için Osterwalder'ın kendi Strategyzer.com sitesine kesinlikle göz atın. Özellikle DIYtoolkit.org’un iş modeli tuvalinin varyantını seviyorum. Çekirdek tuval şablonu ücretsiz olarak indirilebilir (çoğu durumda başka yerlerde olduğu gibi) ve tuvalle birlikte faydalı eğitici içerikler içerir. Kendin-yap organizasyonunun amacı — “sosyal inovasyonu tetiklemek ve desteklemek için pratik araçlar” - en üst düzeydedir. Girişimciler, bu gibi bir çerçeve kullanarak yeni girişimlerinin başlangıcında düşüncelerini güçlendirmekle birlikte, başlangıç ​​anı uygulanabilir olduğu tek zaman değildir. Yani, yeni şeyin zaten uçuşa geçmesi, ancak tamamen gelişmiş bir iş modelinde eksik olması durumunda, bir tane geliştirmek için kesinlikle çok geç değil. Ayrıca, bir işletme yaşam döngüsü içinde yeni bir büyük büyüme aşamasına girdiğinde, genellikle iş modelinin temel varsayımlarını tekrar gözden geçirip oradan adapte olması önerilir. Varsayımlar zamanla değişir. Pazar koşulları da değişir. Sonuç olarak, iş modelinizin gelecekte yeni taleplere ve fırsatlara uyum sağlaması gerekecektir. Buna hazır olun ve dört gözle bekleyin. Burada SPI'da kendi tavsiyemizi dikkate alıyoruz. Pat'ın orijinal SPI modeli, neredeyse tamamen içerik pazarlamasıyla desteklenen ortaklık gelirlerine dayanıyordu. O günler çoktan gitti. Online kurslar gibi yeni teklifler yıllar içinde kademeli olarak karışıma girdi. Çoğu yeni şey, deneyler olarak başlar; bu, şeyin kökündeki varsayımları doğrulamanın veya geçersiz kılmanın sağlıklı bir yoludur. Bugün, temel iş modeli varsayımlarımızı tekrar gözden geçiriyoruz ve misyonumuzu tam anlamıyla hayata geçirebilmemiz için işimizi geleceğe nasıl yapılandırmak ve büyütmek istediğimiz konusunda yeni taahhütler veriyoruz. Başkalarına değer yaratma ve değer sunumumuzu artırma aracı olarak yeteneklerimizi genişletmekten heyecan duyuyoruz. Artık güçlü bir iş modelinin nasıl yapılandırıldığını daha iyi anladığınıza göre, bir işi düzgün bir şekilde oluşturmak ve başlatmak için gerekenlere bakalım. Bir sonraki bölümde bu önemli konulara değineceğiz. ------------------------------------------ Parlak, umut verici, heyecan verici, oyunu değiştiren yeni bir iş fikrine sahip olmak, duyguların coşkulu bir acelesi. ? Bu aceleyi daha önce deneyimlediyseniz, rüya sizi yasal, vergi, finansman ve ilgili konular hakkında sorulara yol açtığında, bu duyguların sizi engelleyen hiçbir şey bilmeyebileceğiniz nosedive aşina olabilirsiniz. hayallerinizi hayata geçirin. Bu zihinsel durum değişimi en iyi? Neyse ki, işinizi kurmak ve dahil etmek kafanızın içinde nükleer bir kış tetiklemenize gerek yok. Halatları öğrendiğiniz ve organize bir şekilde ilerlediğiniz sürece, yeni işinizi çok fazla baş ağrınız olmadan vitese alabilirsiniz. Sahneyi belirlemek için, bu bölümde öğreneceğiniz değerli derslerden bazıları: Yeni işinizi nasıl akıllıca kuracağınızı ve dahil edeceğinizi keşfediyoruz: Neden siz ve eşiniz temel ilkelere uyum sağlayıncaya kadar kurucu ortak ile asla yeni bir iş girişimi oluşturmamalısınız. Yeni iş girişiminizi başlamak ve işletmek için ihtiyaç duyduğu nakit ile nasıl kapatabilirsiniz ve oluşum sürecinde bunu neden önemsemeniz gerekir. İşletmeniz için ilk oluşumunu güçlendiren ve devam eden operasyonlarını başarıyla yöneten bir işletme anlaşması geliştirmek için gerekenler. Çeşitli işletme kuruluşu türleri arasındaki farklar nelerdir, böylece yeni girişiminiz için hangisinin en iyi olduğuna karar verebilirsiniz. Kuruluş durumunuz neden önemlidir ve Delaware Eyaletine dahil olmak neden bir avantaj olabilir. Bir S-corp seçiminin ne olduğu ve potansiyel olarak önemli vergi avantajlarından yararlanmak için nasıl kullanılacağı. Tamamen meşru ve işlevsel olarak tanınması için işletmenizi federal, eyalet ve yerel ajanslara nerede kaydedebilirsiniz. Dünyanın en saygın finansal teknoloji şirketlerinden birinden özel bir seçenek de dahil olmak üzere, iş kurma yükünüzü hafifletmek için hangi çevrimiçi araçlar var. İşletmenizi ilk kez doğru şekilde kurmanıza ve dahil etmenize yardımcı olmak için avukatlar ve muhasebeciler gibi profesyonel danışmanları ne zaman dikkate alacağınızı düşünün. Şimdi, bu sahne seti ile öğrenmeye devam edelim! 1. Kurucu Ortaklarınız Varsa Onlarla Dengeli Olun Beklentileri, resmi olarak oluşturmadan önce yeni girişiminiz için sahip olabileceğiniz kurucularla uyumlu hale getirmek önemlidir. Böyle bir hizalama olmadan, neredeyse kesinlikle bireysel roller ve sorumluluklar, kilit kararların nasıl alınacağı, çatışmanın nasıl çözüleceği, hizalama bulunamadığında bağların nasıl kırılacağı ve çok daha fazlası ile ilgili sorunlar ortaya çıkacaktır. Özellikle, kurucular iş kurma sürecinde alçakgönüllülük, dürüstlük ve niyetle konuşurken önlenebilecek büyük risklerden bazıları şunlardır: Her bireyin şirketin menfaati için masaya ne getirdiğine bağlı olarak kalibre edilmemiş özkaynak tahsisi, belki de daha sonra büyük anlaşmazlıkları, sıkıntıları ve yasal ücretleri önlemek için herhangi bir belge sormadan önce en hassas konu. Kurucuların sermaye artırması, bir ekip üyesi tutması (veya ateş etmesi) ve özellikle şirketin ürün veya hizmeti ulaştıktan sonra şirketi hangi yöne götürmek gibi önemli konularda bir kilitlenmeyle karşılaşırlarsa ne olduğu belirsizliği. pazar ve şirketin iş modeli ve iş uygulamalarının yansıması dikkate alınacak veriler vardır. Bir kişinin diğerinden daha fazla zaman ve enerji koyduğu veya bir kişinin sonuç üretmek için her bir insanla bağlantılı olarak adil görünmeyebilecek diğerlerinden (veya her ikisinden) daha fazla sorumlu tutulduğu iddiasıyla birbirlerine kızgınlık. şirketteki özkaynak pozisyonları dahil tazminat. Herhangi bir nedenden ötürü herhangi bir nedenle şirketten kuruculardan çıkmakta güçlük çekilmesi, çünkü uygun bir “al / sat” (veya eşdeğeri) hüküm düşünülmemiş ve şirketi kurmadan önce kabul edilmemiştir. Kulağa tuhaf gelebilir, ancak potansiyel kurucu ortaklarla yapılan bu görüşmeler, potansiyel yaşam partnerinizle “ilişkiyi tanımlayın” (diğer bir deyişle, “DTR”) konuşmalarına çok benzer. Bu görüşmenin gerçekleşmesi gereken ilişkinizdeki aşamaya (ve eldeki iş fikrinin tartışılmasına) ulaştığınızda, bu genellikle iyi bir şeydir, çünkü ikinizin de birbiriniz hakkında ciddi olduğunu, ortak bir vizyon paylaştığını ve değer oluşturabilir ve bu çılgın iş fikrini özel bir şeye dönüşecek kadar ciddiye almaya kararlı olabilir. Aklınızda bir kurucu ortak varsa ve onunla güçlü bir uyum bulursanız, her ikinizin de düşündüğünüz bu güzel iş fikrinin başlangıç ​​sermayesi ihtiyaçlarını tartışmak için biraz zaman ayırdığınızdan emin olun. Bu girişimde size eşlik eden bir kurucu ortağınız yoksa, işiniz için başlangıç ​​sermayesi gereksinimlerini anlamak omuzlarınızda. 2. Girişim Sermayesi Hakkında Kararlar Verme Sermaye (nakit için süslü bir kelime), tüm işletmelerin dünyaya girmek, işletmek ve (umarım) büyümek ve güçlü, canlı şirketlere olgunlaşmak için ihtiyaç duyduğu enerji kaynağıdır. İşletmenizi kurmak ve dahil etmek için banka hesabınızda başlangıç ​​sermayesine ihtiyacınız olmasa da, zamanınızı ve kaynaklarınızı boşa harcamamak için şirketinizi kurmadan önce finansman stratejinizin genel olarak anlaşılması tavsiye edilir. Başından beri bir kurucu ortaklarınız varsa, onlarla fonlama konusunda uyum sağlamak, potansiyel olarak felaketle sonuçlanabilecek ilişkilere zarar vermemek için formasyon belgeleri sormadan önce tam olarak veterinerlik yapmak veya yapmak istediğiniz şeylerden biridir. . Temel olarak, başlangıç ​​işinizi finanse etmek için üç seçenek vardır: Yeni girişimlerinizi yeniden başlatmanın tanımı olan kendi tasarruflarınızı veya diğer gelir kaynaklarından (günlük iş, yan koşuşturma veya çalıştırdığınız başka bir işletme gibi) gelen pozitif nakit akışınızı kullanırsınız. Yeni girişiminiz kendi gelirini oluşturmaya başladığında, bu nakit aynı zamanda önyüklemenin bir parçası olarak sayılır. Birçok farklı şekil alabilen kredi kullanıyorsunuz: banka gibi bir finans kurumundan iş kredisi; başlangıç ​​hızlandırıcıları / kuluçka makineleri, devlet tarafından işletilen programlar veya benzerlerinden borç finansmanı; kredi kartlarını bile (hemen şimdi söyleyeceğim, şimdi tavsiye etmiyorum). Ailenizden, arkadaşlarınızdan veya başkalarından sermaye toplarsınız. Diğerleri neredeyse her zaman bazı ilk yatırımcılardır: risk kapitalistleri (VC), melek yatırımcılar, özel sermaye şirketleri. Son yıllarda, Kickstarter.com ve Indiegogo.com gibi platformlar aracılığıyla kitle fonlaması, doğrudan hayranlardan, destekçilerden ve erken benimseyenlerden sermaye toplamak için popüler bir seçenek haline geldi. Yeni işiniz için başlangıç ​​sermayesi ihtiyaçlarına tamamen ayrılan bir sonraki bölümde bu üç seçeneğin her birini inceleyeceğiz. Şimdilik, sadece para başlığının - başlangıç ​​parası ihtiyaçlarına vurgu yaparak - en başından itibaren almak için bu önemli temel direklerden biri olduğunu kabul edin. Oh, ve şimdi, yeni işinizi finanse etmek için herkese uyan tek bir planın olmadığını unutmayın. Sizin için (ve eğer varsa kurucularınız) sizin için doğru olan bir plan hazırlayın, böylece şirketinizi kurup resmileştirdiğinizde kapıdan kazanç sağlayacak şekilde konumlandırılır. 3. Bir İşletme Anlaşması Geliştirin İşinize solo kurucu olarak başlıyor ya da kurucu bir ekibin parçası olarak kuruyor olun, neredeyse her zaman bir işletme anlaşmasına ihtiyacınız vardır. Birine sahip olmak şart olmasa da, operasyonel sorunlardan kaçınmak için bir tane olması şiddetle tavsiye edilir. ABD SBA blog makalesinde, bir işletme sözleşmesinin gerekli olmasının üç nedeni listelenmiştir: (Bizi de ilgilendirdiğini düşünüyorum) İşletmenin sınırlı sorumluluk durumunu korumak için Sözlü anlaşmaları netleştirmek için Anlaşmanızı devletinizin gözünde korumak için Bir işletme anlaşması geliştirmek, çıplak ayaklarda sıcak kömürler üzerinde yürümek kadar keyifli gelebilir. Ve bu zihniyetle bu deneyime girerseniz olur. Bunun yerine, bir işletme sözleşmesini sadece sizin (ve kurucu ortaklarınızın) işletmeyi nasıl yürütmek istediğinize, uygun şartlara göre kodladığınızın sonucu olarak düşünün ve bu o kadar da kötü değil. Yalnız bir kurucuysanız, işletmenizin kurulum ve kuruluş aşamasında bir işletme sözleşmesi oluşturmak oldukça kolaydır. Başkaları ile yönetilecek terim görüşmesi yoktur. Basit bir Google aramasıyla bulabileceğiniz çevrimiçi olarak tek üyeli basit işletme sözleşmesi şablonları çoktur. Ya da, bu bölümün ilerleyen bölümlerinde ele alacağımız gibi, iş oluşumu konusunda uzmanlaşmış bir yasal firmaya girebilir veya hatta Stripe'nin Atlası veya LegalZoom gibi çevrimiçi bir aracı (diğer kritik kurucu belgelerin yanı sıra) yer. İşletmenizi federal, eyalet ve (belki de) yerel ajanslara kaydettirdiğinizde gerekli girdiler olduğundan, bir işletme sözleşmesinin birkaç kritik unsuru şimdi çağırılmalıdır. Bu unsurlar aşağıdaki gibidir: Mülkiyet, yönetim yapısı veya yöneticiler Hisse sayısı ve değeri (bir sonraki bölümde inceleyeceğimiz bir şirket varlık türü seçtiyseniz) Özellikle yukarıdaki unsurlarla ilgili olarak, işletme sözleşmesi geliştirme sürecine saygısızlık etmeyin veya hafife alınmayın. Kayıt sürecinin zorlaşmaması ve özellikle şirketin fiili operasyonunun başından beri engel olmaması için bunları ön plana çıkarın. Bu ciddiyetin ışığında, bazı girişimcilerin işletme anlaşmalarına “işten ayrılma” dediklerini duydum. Bu doğrudur çünkü iyi olanlar üyeleri için düşünceli çıkış hükümleri içerir. Daha da önemlisi, iyi niyetli bir işletme anlaşması, işinizin meşruiyetini doğrulayan, onu diğer kişiler veya devlet kurumları tarafından öznel yorumlamadan koruyan ve operasyonel büyüme ve başarı için konumlandıran temel bir yasal araçtır. İşletme sözleşmeniz üzerinde çalışırken, sormak ve cevaplamak için önemli bir soru şudur: Ne tür bir iş olmalı? Farklı işletme varlık türlerinin dünyasına hoş geldiniz. 4. Bir İşletme Varlığı Türü Seçin İşletme varlık türünüzü seçmek, Zindanlar ve Ejderhalar veya World of Warcraft gibi bir rol yapma oyununda karakterinizi seçmeye benzer. Her seçeneğin kendine özgü güçlü ve zayıf yanları vardır ve vergileriniz gibi çok ciddi konuları doğrudan etkileyeceği için bilinçli bir karar vermek önemlidir. ABD SBA'sı, “Seçtiğiniz iş yapısı günlük operasyonlardan vergilere, kişisel varlıklarınızın ne kadarının risk altında olduğuna kadar her şeyi etkiler. Size yasal koruma ve faydalar arasında doğru dengeyi sağlayan bir iş yapısı seçmelisiniz. ” İşletmelerin en yaygın biçimleri şunlardır: Şahıs şirketi Limited şirket ortaklık Anonim Şirket Varsayılan olarak, düzgün biçimlendirilmiş bir işletme varlığı olmadan kendi başınıza yaptığınız işten gelir elde ederseniz, tek bir mülk sahibi olursunuz. Özellikle düşük riskli bir sektörde bağımsız bir müteahhit olarak yan işlerde çalışıyorsanız, bu sizin için uygun olabilir. Ancak diğer varlık türlerini araştırırken, tek bir mülk sahibinin, örneğin bir limited şirket  gibi neredeyse koruma ve fayda kalibresi sağlamadığını hızlı bir şekilde öğreneceksiniz. Yeni iş girişiminizi tek bir mülkiyetin sağlayabileceğinden daha fazla yasal koruma ile birleştirmek istiyorsanız, bir limited şirket'in sizin için en uygun seçim olma şansı yüksektir. Genellikle kendilerinden ayrı bir işletme kurmaya özen gösteren ve profesyonel hizmetler veya bilgi ürünleri sunmayı amaçlayan tek üyeli kurucular içindir. limited şirket'lerin kurulumu hızlı, kolay ve nispeten ucuzdur. Ve limited şirket'ler, bir limited şirket için Anonim şirket seçimine fırsat verdiğimizde göreceğimiz gibi, ek yasal ve vergi hükümleriyle desteklenebilir. Saygıdeğer Melek yatırımcı gibi büyük lig yatırımcılarından sermaye artırıyorsanız, bir şirket daha iyi bir seçim olabilir. Bu sizin durumunuzsa, bir yatırım turunu yapılandırmanın ve kapatmanın karmaşık sularında gezinmenize yardımcı olabilecek deneyimli bir avukat veya hukuk bürosuna katılmanızı öneririm. Bu deneyimi, bir e-ticaret hizmet olarak yazılım (SaaS) şirketinin kurucu ortağı ve yönetim kurulu üyesi olarak yaşadım. Kafanızı kolayca patlatabilecek trippy bir evren. Bu konuda daha fazla bilgi edinmek isterseniz, Brad Feld’in Venture Deals: Avukatınızdan Daha Akıllı Olun ve Venture Capitalist adlı kitabını şiddetle tavsiye ederim. 5. Şirket Türü Seçiminin İşletmeniz İçin Doğru Olduğuna Karar Verin Vergi kuralları ve düzenlemeleri, ticari işletme türünüze göre değişiklik gösterir. Normalde, bu kurallar ve düzenlemeler temel varlık türü seçiminize sabitlenir. Bununla birlikte, bir limited şirket kuruluşu olsa bile, şirketinizin anonim şirket olarak vergilendirilmesini sağlama seçeneği vardır.

İş geliştirme uzmanları tarafından sıklıkla kullanılmaktadır. Yeni ürün ve pazarlarda nasıl yol çizeceğimizi görmemize yardımcı olur. “Ürün/Pazar Genişleme Tablosu” olarak da tanımlanabilmektedir. Ansoff matrisi örneği Matris, büyüme için 4 temel strateji sunmaktadır. 1) Pazar Nüfuz Etme Stratejileri: Şirketin mevcut ürünlerini kullanarak mevcut pazar segmentlerinde pazar payını artırmaya çalışmasıdır. En risksizidir. Pazar belli, ürün belli. Yani aynı şeyden daha fazlasını aynı insanlara satarak büyümeyi hedeflemektir. Örneğin, bir firmanın reklam harcaması yaparak mevcut ürününü mevcut pazara daha çok satmaya çalışması gibi. Hali hazırda olan kaynakları kullanmaya dayandığı ve bilinen ürün ve müşterileri baz aldığı için uygulama riski son derece düşüktür. Ancak mevcut rekabet koşulları ve pazarın doygunluğu gibi sınırlamaları vardır. Pazar nüfuz etme stratejilerine örnek olarak reklamı daha yoğun kullanmak, sadakat programları (loyalty scheme) sunmak, fiyat veya özel diğer avantaj teklifleri sunmak, satış ekibini büyütmek/geliştirmek veya rakip bir firmayı satın almak (özellikle doymuş pazarlarda) verilebilir. Başka bir örnek de araştırmalara göre diş macunu tüpünün ağzının büyük olması daha fazla kullanıma o da daha fazla satışa sebep oluyor. Başka bir örnek; bir kibrit firması çakmakların popüler olmasından sonra kutuları bir süreliğine ters yerleştirmiş. Kutuyu eski alışkanlıkla ters yönde tutup açan içindekileri dökmüş, yerden almaya tenezzül etmediği için yenisini almış. Satışlar iki katına çıkmış. 2) Ürün Geliştirme Stratejileri: Mevcut pazar segmentlerindeki müşterilere hitap edecek yeni ürünler geliştirmektir. Aynı insanlara yeni ürünler satmak olarak özetlenebilir. Yukarıda örneği devam ettirirsek, firmanın  pazarındaki mevcut müşterilerine yeni bir ürün satması. Ürün geliştirme strateji örneği olarak mevcut ürünlerin farklı varyantları ya da aynı ürünlerin farklı şekilde paketlenmesi verilebilir. Servis sektöründe ise aynı hizmetin daha kısa süre verilmesi ya da müşteri hizmetlerinin kalitesinin yükseltilmesi verilebilir. İyi bir örnek şu ki araç üreticileri müşterilerine araç parçalarının yanında kıyafet, kalem gibi eşyaları da satmasıdır. 3) Pazar Geliştirme Stratejileri: Var olan ürünleri kullanarak yeni pazarlara ulaşmayı hedefler. Yani, aynı ürünleri farklı insanlara satma fikrine dayanır. Bir ürün kendi segmentinde tıkandıysa onu yeni segmentlere veya coğrafyalara götürmek gerekir. Bir firmanın ülkemizde sattığı ürününü Kıbrıs’ta da satmaya başlaması örnek olarak verilebilir. Yerel ya da yurtdışında farklı coğrafi pazarlara açılmak, değişik satış kanallarını kullanmak, farklı yaş/cinsiyet grubu gibi müşteri segmentlerine satışa başlamak, yeni ambalaj, yeni fiyatlama gibi pazar geliştirme örnekleri vardır. 4) Çeşitlendirme Stratejileri: Yeni ürünlerle yeni müşteri/pazar segmentlerine açılmayı hedefler. Ansoff’un dört büyüme stratejisi içinde en riskli olanıdır. Hem ürün hem de pazar yeni olacağı için beraberinde pek çok riski getirir. Ancak hem Şirket’in ürün/müşteri portföyünü çeşitlendirdiği için hem de yeni pazarlarda ilk giren avantıjı sunabileceği için bazı avantajları da içermektedir. Axa Sigorta’nın çevre sigortaları için yeni bir ürün geliştirerek, mevcut müşteri pazarlarının dışındaki segmentlere satmaya çalışması örnek olarak verilebilir. İki çeşit çeşitlendime stratejisinden bahsedebiliriz. Biri ilgili sektörde çeşitlendirme diğeri ilgisiz sektörde olanıdır. Örneğin kek üreticisi bir firma meyve suyuna girebilir bu ilgili sektördür. Aynı kek firması makine sektörüne de girebilir bu da ilgisiz sektördür.

İş yönetimi ile ilgili üniversitelerden  aldığımız eğitimlerden sonra , iş hayatına atıldığımızda  birçok şey daha öğreniriz. İşlerin “doğru” bir şekilde nasıl yapıldığını anlayabilmek için yöneticilerimizi izleriz. Acemilik döneminde edindiğimiz - iyi veya kötü  bu izlenimler, büyük bir olasılıkla ilerideki çalışma tarzımızı etkiler. Bir çok çalışan kendisine ilk amirini yani bağlı olduğu ilk yöneticiyi örnek alır. Bu yüzden yöneticilerin bir kaç şeye değil pek çok şeye dikkat etmeleri gerekir. Burada iş sadece yöneticilere değil şirketlere de düşüyor. Kurumsal şirketler yönetici yetiştirme konusuna yeterli özeni gösteriyor ama aile şirketlerinde maalesef bu konu çokta önemsenmiyor. Genellikle yöneticiler yeterli eğitimi almamış, tecrübesiz ya da yöneticiliğe uygun olmuyor. inanın bana yüzlerce şirkette bu duruma tanık oldum. Yöneticiler de gördüğüm hataları sizler için derlemeye çalıştım. İşinizin büyüklüğü, sektörü veya belli kurum kültürü ne olursa olsun, bir yönetici olarak başarılı olmak istiyorsanız, aşağıda yer alan yönetim hatalarını yapmamak hayati önem taşımaktadır. 1. Çalışanlar her hata yaptığında yeni bir prensip koymayın. İnsanlar hata yapar. Aşırı tepki vermeyin. İnsanlar bazen büyük hatalar yapabilir – örneğin bir arkadaşından gelen e-postadaki bilgisayar oyunu bağlantısını açıp, internette oyalanmak, ya da kritik bir mesaj gönderecekken, yanışlıkla “herkese gönder” tuşuna basmak gibi. Bunlar genellikle tek seferlik hatalardır. Üzerinde durmayın. Biri tek bir toplu iğneyi yanlışlıkla evine götürdü diye, kalenin etrafına bir duvar daha çekmenize gerek yok.  Bunun yerine, hatasını gördüğünüz kişiyle bire bir görüşerek, söz konusu hatanın ne olduğu,  hangi sonuçları yarattığı, o kişinin nasıl veya neden belli bir şekilde davranması (ya da davranmaması) gerektiği hakkında açık açık konuşun. Bu görüşmeyi sürekli soru cümleleri ile yaparsanız, çalışanınız hatasını daha iyi görür ve nasıl giderilebileceğini de anlar. 2. Yalan söylemeyin. Bir başka deyişle, gerçeği saptırmayın, bilgi saklamayın veya olmayan bir şeyi uydurmayın – niyetiniz iyi olsa bile. Şeffaf olmaya gayret edin: Çalışanlarınızı bilgilendirmezseniz, size güvenmezler. Eğer bir şeyler ters gidiyorsa, onlara da söyleyin. Endişeleriniz varsa, onlarla paylaşın. Gelecek hafta sonuna kadar bitirilmesi gereken bir iş varsa ve “ya bitmezse?” diye endişeleniyorsanız, durumu çalışanlarınızla da görüşün. Onları işle ilgili olup biten her şeyden – yasal sınırları ve gizlilik ilkelerini gözeterek -  haberdar edin. Zor konuşmalardan kaçınmayın ve aklınızdan geçenleri dürüstçe söyleyin. İnsanları zorlayarak, davranışlarını veya duygularını kontrol etmelerine k zorunda bırakmayın. 3. Sert olmanız gerektiğinde Şirket politikalarının veya üst yönetimin arkasına saklanmayın. Eğer bir şirket politikası mantıklıysa, bunu savunun ve nedenini açıklayın.  Ama mantıksız veya dayanaksız olduğunu görüyorsanız, açıkça söyleyin. Çalışanlarınızdan biri bir istisna yapılmasını istiyorsa ve bu mantıklı bir talepse, onu destekleyin ve birlikte mücadele edin. Ama istenen şeyin savaşmaya değmeyeceğini düşünüyorsanız, çalışanınıza neden böyle düşündüğünüzü açıklayın. Tavrınızı belirleyin, kararınızın arkasındaki nedenleri açıklayın ve geri dönmeyin. 4. Çalışanlarınızı gözetlemeyin. Onları yapmamaları gereken bir şeyi yapıyorlar mı ve şirket kurallarını çiğniyorlar mı diye kameralarla, özel bilgisayar donanımları ile veya arkalarında dolaşarak gözetlemeyin. Bunun yerine onlara işe bağlılık ve güven prensiplerini öğreterek benimsemelerini sağlayın. Kuralların bozulmasına göz yummayın, ama sadece hatalı bir karar verdi diye, veya geçmişte yaşanan bir sorun için kimseye hapis cezası vermeyin. 5. Baş belası olmayın. Önemsiz işleri birilerine verip sonra da o kişileri sürekli gözetleyerek kontrol etmeye çalışmayın ve bir sorun gördüğünüz anda verdiğiniz sorumluluğu hemen geri almayın. Böyle yapmak yerine, kişilere başarılı olabilmeleri için yetki verin. Daha geniş sorumluluklar verirken, onları “neyi”, “neden” ve “nasıl” yapacakları konusunda bilgilendirin ve net olarak yönlendirin. Kişisel sorumluluk duygusu kazanmalarına yardımcı olun 6. İnsanları tehdit etmeyin. Tehdit ve sindirme yöntemlerinin her çeşidi zayıf yöneticiliğin işaretleridir. Başarılı bir lider, iyi bir ekip oluşturabilmek için insanların hevesle ve tüm enerjileriyle katılmak isteyecekleri pozitif bir çalışma ortamı yaratmak gerektiğini bilir. Çalışanlarınızla, sorumluluklar ve ulaşılan pozitif ya da negatif sonuçlar hakkında tehdit kullanmadan da tartışabilirsiniz. 7. İmkansız olan bir şeyi istemeyin. Sırf anlayışsız patronunuz tarafından sizin üzerinize yüklendi diye, imkansız bir işi yapmaları için çalışanlarınızı zorlamayın. Bunun yerine, söz konusu taleple ilgili patronunuzla görüşerek uygun bir çözüm bulmaya çalışın. Daha sonra çalışanlarınıza ihtiyaç duydukları kaynakları ve desteği sağlarsanız, istenen hedefe ulaşabilir, hatta daha fazlasını bile yapabilirler. 8. Çalışanlarınızdan etik dışı bir şey yapmalarını istemeyin. İnsanları doğru bir iş yapmakta zorlanacakları bir durumla karşı karşıya bırakmayın. İnsanlardan baştan savma bir iş yapmalarını, bir hatayı görmezden gelmelerini, bir raporda hile yapmalarını veya başkalarını yanlış yönlendirmelerini asla istemeyin. Çalışanlarınızın arkasında durun. Mükemmel bir iş çıkarmak istediklerine ve şirkete bağlı olduklarına inanın. Prensibiniz her zaman çoğunluğun iyiliğini savunmak olsun. 9. İnsanları aileleri ile işleri arasında bir seçim yapma durumunda bırakmayın. İstirahat izni veya diğer insan kaynaklarıyla ilgili şirket kuralları konusunda çok katı olmayın. Esnek davranmazsanız, o kurallar çiğnendiğinde hiç şaşırmayın. Bunun yerine, izin koşulları ile ilgili kararlara sağduyu ve insaniyet ile yaklaşmaya çalışın. Bir çalışanın sevdiği bir yakını vefat etmiş ve şehir dışındaki cenaze törenine katılmak için izin istiyorsa, bu talebine anne veya babası vefat etmiş gibi anlayış gösterin. İşe yeni girmiş bir elemanın bebeği doğacaksa, işini kaybetme endişesi olmadan hastanede bulunmasına izin verin. 10. Verdiğinizden çok daha fazlasını istemeyin. Örneğin, bir projeyi zamanında tamamlayabilmek için gece boyunca çalışmış bir elemanı sırf işe birkaç dakika geç geldiği için haşlamayın. Eğer mesai saatlerine kesinlikle uyulmasını istiyorsanız, bunu net bir şekilde ifade edin ve hem işe başlama, hem de bitiş saatleri için geçerli kılın. Çalışanlarınızın şirket hedeflerine ulaşmak için gayret göstermelerini, sorumluluk almalarını ve işleri tamamlamak için geç saatlere kadar çalışmalarını istiyorsanız, işe başlama saati konusunda fazla titizlenmeyin. Bunun yerine çalışanlarınızla, neye önem verdiğiniz, işe başlama saatinin o konuya etkisi ve çalışma saatleriyle ilgili beklentilerin ne kadar uygun veya gerekli olduğu hakkında konuşun. 11.  Elemandan müdürlüğe geçişi yapamamak Şirketin bir elemanıyken size bir iş verilir ve sizden bu işi yapmanız beklenir. İşiniz her ne kadar takım çalışması gerektirse de sonuçta size verilen görevden siz sorumlusunuzdur. Fakat siz, idareci/müdür olduğunuz zaman her şey değişir. Birden bire, sadece kendinizin değil, bütün grubun ortaya koyduğu sonuçlardan siz sorumlu olursunuz. İdareci olmak yepyeni iş yeteneklerine sahip olmanız gerektiği anlamına gelir; mesela insanlarla iletişim yeteneği… Pek çok yetenekli eleman, elemanlıktan müdürlüğe geçişte başarılı olamadıkları için, çok kötü idareciler olabilmektedirler. 12.Net hedef ve beklentiler koymamak Etkili performansa ancak net bir hedefle ulaşabilirsiniz. Eğer çalışanlarınıza hedefler belirlemezseniz, şirketinizin ilerlediği bir yön de olmaz. Bunun sonucunda, elemanlarınızın motivasyonu hızla düşer ve işe gelmek bile istemezler. Elemanlarınızla bir toplantı yapın ve onlara gerçekçi, ulaşılabilir hedefler belirleyin. Çalışanlarınızı karanlıkta bırakmayın ve onlara, size ve şirketinize yardımcı olabilmeleri için, yardım edin. 12. Yetki vermeyi başaramamak Pek çok idarecinin başarısız olmasının en büyük sebebi yetki vermekteki başarısızlıklarıdır. Pek çok idarecinin kanıtlamaya çalıştığının aksine, her işi tek başınıza yapamazsınız. Yapabilecek olsanız bile her şeyi tek başınıza yapmak hiç de etkili bir zaman yönetimi değildir. Üstelik başarılı bir idareci her işi kendisi yapan değildir. 13. İletişimde başarılı olamamak Pek çok şirkette, çalışanlar, nelerin olduğundan bihaberdirler. Fakat bilgi, güçtür. İdareciler, bütün bilgileri ellerinde tuttuklarında gücü de ellerinde tutuyor olduklarına inanırlar ama bu doğru değildir. Bazı idareciler, çekingendirler ve çalışanlarıyla sosyal ortamlarda bulunmaktan, onlarla iletişim kurmaktan kaçınırlar. Bir kısmı ise elemanlarıyla konuşmayı tercih etmezler. Fakat sağlıklı işleyen bir şirkette iletişim önemlidir. Çalışanların da şirkette olanlar hakkında bilgi sahibi olmaları önemlidir. Böylece, en alttaki çalışan bile, duruma en uygun kararı hızlıca, müdüre sormasına gerek kalmadan verebilir. 14. Çalışanlara vakit ayırmamak Bazı elemanlarınız için siz, bir kaynaksınız. Diğerleri için, güvenilir bir iş arkadaşısınız, bir diğeri için akıl hocası, başkası için ebeveyn ya da antrenörsünüz. Elemanlarınız sizi nasıl görüyor olurlarsa olsunlar, hepsi, kariyerleri boyunca, sizin zamanınıza ve rehberliğinize ihtiyaç duyarlar. İdareci olmak, insanlarla çalışmak demektir ve size de insanlar için, ihtiyaçları olan zamanı ayırmalısınız. 15. Çalışanlarınızın başarısını fark etmemek Günümüzde, çalışanlarınızın başarılarının farkında olmanız her zamankinden daha önemli. İdarecilerin yaptıkları en büyük kavram hatası elemanlarını tanımak istememeleri. Pek çok idareci, çalışanlarını ödüllendirmenin önemli olduğunun farkındadır ama bunu nasıl yapmaları gerektiğini bilemezler ve bu işe çaba ve zaman harcamazlar. En etkili ödül, kişisel ve yazılı bir teşekkür/tebrik, hiç de masraflı değildir. Çalışanınızın başarısını takdir etmek için mutlaka zaman ayırın. 16. Öğrenmemek Bir idareci, yeniliklere, daima açık olmalı ve içinde bulunduğu iş dünyasının yeniliklerini yakından takip etmelidir. Çünkü idareci yeniliklere uyum sağlayamazsa, şirket de bu durumdan zarar görür. 17. Değişimi kabul etmemek Değişimi durdurabileceğinizi sanıyorsanız yanılıyorsunuz. Dünyanın sürekli değiştiğini ne kadar çabuk kabul ederseniz, yeniliklere de o kadar çabuk adapte olursunuz. Yeniliklere karşı savaşmak yerine onlara nasıl adapte olacağınızı keşfedin.

PERFORMANS DEĞERLENDİRME İşletmeler, hayatta kalabilmek ve rekabetçi üstünlük elde etmek için sürekli olarak performanslarını iyileştirmek durumundadırlar. Örgütsel ve bireysel performans iyileştirilemezse, bugünün rekabetçi dünyasında üstünlük elde etme şansı önemli ölçüde azalmaktadır. Bu nedenle performans yönetimine daha büyük önem verilmektedir. Rekabette sürekli üstünlüğü sağlama, sadece insan kaynağının kesintisiz geliştirilmesiyle korunabilir. Performans yönetimi, önceden belirlenmiş amaçlar ve standartlar çerçevesinde performansı anlayıp yöneterek örgütsel, işlevsel, birimsel ve bireysel performansı iyileştirmeyi amaçlamaktadır. İşgören seçiminde ve eğitiminde gösterilen özene karşın, tüm çalışanların aynı performansı göstermesi beklenemez. Kişilerin doğuştan gelen yetenekleri, işe ilgi ve uyum gibi özellikleri her zaman farklılıklar gösterir. İnsan kaynakları yönetimi çalışanlar arasındaki bu farklılıkları izlemek, ölçmek ve objektif kriterleri baz alarak değerlemek zorundadır. Performans yönetimi, işlerin uygun bir şekilde tasarlanmasını ve örgütün stratejik amaçlarını gerçekleştirmek için nitelikli personelin kiralanmasını, eğitilmesini, ödüllendirilmesini ve motive edilmesini sağlamaktadır.251 Tıpkı diğer insan kaynakları sistemleri ve işlevleri gibi, performans yönetim sisteminin hedefi çalışanın kendisini gerçekleştirmesini geribildirimle sağlamaktır. Abraham Maslow’a göre kendini gerçekleştirmek; - Kendi güçlü yönlerini kullanmak ve geliştirmek, - Gelişim ihtiyaçlarını saptamak ve bunları dünden daha iyisini yapmak amacıyla kullanmak, - Kendisinin ve organizasyonun hedeflerine ulaşmasını sağlayarak şirketin vizyonuna ve kendi yaşam kalitesine önemli katkılarda bulunmaktır. İşgören, işinde iyi bir performans gösterdiği takdirde, ekonomik ve sosyal yönden fırsatlar elde eder, ilerler, terfi yoluyla yükselir. İşgören görevlerini maksimum düzeyde yerine getirdiğinde ve üstün performans gösterdiğinde, firmanın da stratejik hedeflerine ulaşma şansı artar. PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN AMAÇLARI Performans, bir çalışanın belirli bir zaman kesiti içerisinde kendisine verilen görevi yerine getirmek suretiyle elde ettiği sonuçlardır.253 Başka bir ifadeyle performans, belirlenen koşullara göre bir işin yerine getirilme düzeyi ya da işgörenin davranış biçimi olarak tanımlanabilmektedir.254 Bu tanımlardan anlaşılacağı üzere performanstan söz edebilmek için önceden belirlenmiş amaç ve belirli bir zaman içinde ölçülebilir çaba sonucunda ölçülebilir amaç yakınlaşmasının olması gerekmektedir. Kişinin yeteneklerini, gizli gücünü, iş alışkanlıklarını, davranışlarını ve benzer niteliklerini diğer kişilerle karşılaştırmak suretiyle yapılan sistematik bir ölçme olan performans değerlendirme ise bir bireyin ya da bir takımın iş performansını gözden geçirme ve değerlendirme sistemidir. Başka bir tanımla performans değerlendirme, örgütlerde belli amaçlara göre, personelin görevindeki başarı, tutum ve davranışları ile ahlaki durum ve özelliklerini belirleyen, örgütün başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı ve çok evreli bir süreçtir. Performans değerlendirmesi, performansı geliştirmek, eğitim ihtiyaçlarını ortaya çıkarmak, kariyer yönetimi ve ödül sistemlerini yerine getirmek için çok önemli bir bilgi toplama sistemi olarak belirtilmektedir. Performans değerlendirmenin amaçları; örgütsel etkinliği iyileştirmek, işgörenleri motive etmek ve eğitim ve geliştirmeyi mükemmelleştirmektir. Örgütlerin verimliliği yalnızca teknoloji ve sermayeye bağlı değildir. Bunlarla birlikte insan kaynakları da bu konuda aynı derece önemlidir. Çünkü işgörenin yaptığı ya da yapmadığı her şey örgütün verimliliğini etkilemektedir. Performans değerlendirmesinden beklenen amaçlar genel olarak şöyle de sıralanabilmektedir: - İnsan gücü planlaması için personel envanteri hazırlamak, - İşgörenin eğitim gereksinimlerini saptamak, - Terfi ve nakillerde nesnel ölçülere göre seçim yapmak, - Yeterliliği baz alan ücret artışları konusunda yönetici kararlarına yardımcı olmak, , - Organizasyonun ödül ve ceza sistemine anahtar girdi olarak hizmet vermek - Çalışan – yönetim ilişkilerini geliştirmek, - Bireylerin yetersiz yönlerini kendilerine ileterek gelişmelerine ve motivasyonlarına olanak sağlamak, - İşte başarısızlığı kesinleşen işgörenleri işten uzaklaştırmak. Performans değerlendirmesinin, insan kaynakları yöneticisi açısından önemi aşağıdadır:260 - Zorlayıcı ama gerçekçi hedeflerin astlara iletilmesini sağlar. Böylelikle işgörenler de bu hedeflere ulaşabilirler, - Çalışanlara vaktinde geribildirim sunulması üretkenliği artırır, - Kuruluşun, işçilerin ücretleri, profesyonel gelişim ve terfileri konusunda karar almasına yardımcı olur, - İşine son verilmiş, düzeyi indirilmiş ya da liyakat zammı verilmemiş çalışanların açacakları yasal davalara karşı korunma sağlar. PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ VE YÖNTEMLERİ Performans değerlendirme sürecinin başlangıç noktası, örgütsel hedeflerin bireysel hedeflere dönüştürülmesidir. Bireysel hedefler, çalışanların kendilerinden ne beklenildiğini, hangi hedeflere ulaşılması gerektiğini ortaya koymaktadır. Performans değerlendirmesi hangi amaçla yapılacaksa ona ilişkin özel hedeflerin belirlenmesi gerekmektedir. Belirlenen bu hedeflerin de başarılabilir nitelikte olması ve yazılı hale getirilmesi zorunludur. Değerlendirme sürecinin sonunda değerlendirici ve işgören, birlikte iş performansını gözden geçirir ve oluşturulmuş performans standartlarına göre fiili durumu karşılaştırır. Bu karşılaştırma sayesinde çalışanların bu standartları ne derecede karşılamış oldukları belirlenir, eksikliklerin nedenleri ortaya çıkarılır ve sonuçta sorunları düzeltmek için bir plan geliştirilir. Performans değerlendirme süreci aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır: - Performans değerleme kriterlerinin belirlenmesi, - Performans değerleme standartlarının belirlenmesi, - Performans değerleme periyotlarının belirlenmesi, - Değerlemecilerin eğitimi, - Yönetici ve çalışanlara bilgi verilmesi, - Performans değerlemenin kim ya da kimler tarafından yapılacağına karar verilmesi. Bireysel niteliklerdeki iyileşmelerin, örgütsel düzeydeki iş sonuçlarına dönüşüp dönüşmediğinin tespitinden önce çalışanın birey olarak performansında hedeflenen gelişmenin sağlanıp sağlanmadığının saptanması gerekmektedir. Bu da doğru kurgulanmış ve işlerlik kazandırılmış bir performans değerleme sisteminin varlığını gerekli kılmaktadır. Performans değerleme sistemi, bireysel başarının ulaştığı seviyenin belirlenmesinde farklı yöntemler kullanılıyor olsa da, işletmenin elinde bulunan tek araçtır. Sistem, özellikle birden çok insan kaynakları alt sürecine aynı anda veri sağlama özelliği ile diğer insan kaynakları sistemlerinden farklılaşmaktadır. Bu anlamda performans değerleme sistemi, ücretlendirme, kariyer planlama, eğitim, işten çıkarma, iş dizaynı uygulamaları gibi birçok alt sistemin yapılandırılmasında bilgi girdisi sağlayan kritik bir süreçtir. Doğru bir ihtiyaç eğitim analizi, adil bir ücret düzeyi, başarılı bir kariyer planlama süreci, doğru bir işten çıkarma kararı ya da iş dizaynı uygulamalarında başarı için adil, objektif, bilimsel ilke ve kurallara bağlı kalınarak uygulanmış bir performans ölçüm sistemine ihtiyaç bulunmaktadır. Ancak gerçekçi olmak gerekirse, bireysel performansı yüzde yüz doğru olarak ölçümlemek mümkün değildir. Yapılması gereken ve uygulamada da aslında yapılmaya çalışılan, her geçen gün daha doğrusunu uygulamaya çalışmak, sistemin sürekli iyileştirilmesine – geliştirilmesine olanak sağlamaktır. İşgörenlerin performansları aşağıdaki kriterler esas alınarak değerlendirilmektedir. Kişilik özellikleri: Kişisel niteliklerin, özelliklerin ve alışkanlıkların kişinin çalışmasına yansıyacağı ve onun performansını etkileyeceği varsayımıyla kişiliğin değerlendirilmesine önem verilebilmektedir. Bu kişilik özellikleri doğruluk, dürüstlük, güvenilirlik, nezaket, zeka, hız, ataklık, dayanıklılık, temizlik ve düzenlilik, dış görünümdür. Davranışlar: Kişinin herhangi bir görevle ilişkili davranışı değerlendirmeye alınır. İyi ya da kötü olarak görülen kritik insan davranışlarını içerir. İyi ya da kötü olarak görülen kritik insan davranışlarını içerir. Yetkinlikler: Yetkinliklere dayalı kriterler, işgörenin bilgisini, becerisini ve davranışlarını içeren sergilenebilir özelliklerdir.265 Bu özellikler liderlik, inisiyatif alma, ekip çalışması, karar verme ve sorun çözmedir. Performans değerlendirmede yetkinliklerin kullanılmasındaki temel amaç, üstün performanslı çalışanları orta düzeyde performans gösterenlerden ayırmaktır. Görev çıktıları: Çoğu durumlarda görev bitiminde elde edilen çıktılar, değerlendirmede esas alınır. Gerçekleşen etkinliklerin genellikle miktarı ya da ne kadar az girdiyle ne kadar çok çıktı üretildiği üzerinde durur. Yönetimin kaliteye ya da müşteri memnuniyetine önem vermediği durumlar için uygundur. İyileşme ve Gelişme Potansiyeli: Kişinin yeteneğinin geliştirilip geliştirilemeyeceği, yükselme potansiyeli değerlendirmeye alınır. Geleceğe ve sadece personeli geliştirmeye değil, fakat aynı zamanda firmanın amaçlarını gerçekleştirmede ihtiyaç duyulan davranış ve çıktılara da önem verilmesi gerekir. İşgörenin iş performansını değerlendirmek amacıyla çok çeşitli “performans değerlendirme yöntemleri” geliştirilmiştir: Grafik değerlendirme yöntemi: İşgören performansını spesifik işgören davranışı ya da karakteristiklerini kullanarak değerlendiren değerlendirme skalasıdır. Grafik skalaları en popüler performans değerlendirme yöntemlerinden birisidir. Grafik skalası, belirli bir işin başarı ile yürütülmesi bakımından en önemli görülen niteliklerin bir skala üzerinde en kötüden en iyiye ya da en iyiden en kötüye doğru derecelendirilmesi esasına dayanır. Bunun için genelde “üstün”, “iyi”, “tatminkar”, “marjinal”, “tatmin edici olmayan” şeklinde beşli bir skala oluşturulur. Karşılaştırma yöntemleri: Sıralama yöntemi : Sıralama yönteminin esası, bir kişiyi diğerleriyle karşılaştırmaktır. Tüm işgörenler, işbirliği, tutum, kişisel girişim gibi bir ya da daha fazla nitelik açısından en iyi olanından en zayıf olanına doğru sıralanırlar. Adam adama k arşılaştır ma: Karşılaştırmanın ikinci yöntemi olan adam adama karşılaştırma, kesin bir sıralama ortaya çıkarır ve yalnızca bir bireyin başka birine göre üstünlüğünün, özen, doğruluk, hız, işbirliği gibi nitelikler açısından yargı yoluyla oluşturulmasını öngörür. Her bir işgörenin performansı, gruptaki her bir işçinin performansıyla karşılaştırılır. Zorunlu dağılım yöntemi: Değerlendiricilerin değerledikleri işgörenleri öznel yargılarla değerlendirme ölçeğinin herhangi bir yerinde kümelendirmelerini ve bu nedenle ortaya çıkacak tutarsızlıkları önlemek amacıyla geliştirilmiştir. Bu yöntemde değerlendirmeci çalışanların performanslarını karşılaştırarak onları belirli yüzde oranlarına göre farklı performans düzeylerine dağıtacaktır. Çalışanların performans düzeyleri çan eğrisi biçiminde olabilir, ancak en büyük sorun çan eğrisinin az sayıda çalışan grubuna uygulanamamasıdır. Zorunlu seçim yöntemi: Bu yöntemde kullanılan değerlendirme ölçeği formunda her biri dört ya da beş cümleden oluşan çok sayıda tanıtımsal deyim grupları yer almaktadır. Değerlendirici her bir grup içinde değerlenmekte olan bireyi en iyi biçimde tasvir eden ve kişinin durumuna en az uyan iki cümleyi işaretlemek zorundadır. Her cümleye verilen ağırlık değerlendiriciden gizlenmiştir. Böylece diğer yöntemlerden daha nesnel ve kişisel önyargılardan daha fazla soyutlanmıştır. Kritik olay yönetimi: Oldukça mükemmel ve iyi olmayan işgören iş eylemlerinin yazılı kayıtlarını korumayı gerektiren performans değerlendirme yöntemidir. Bu yöntem, işgören davranışındaki kritik olayları teşhis etmeyi, sınıflandırmayı ve kaydetmeyi içermektedir. Yerinde inceleme ve gözlem yöntemi: İnsan kaynakları uzmanı masasından ayrılarak, bireysel işgörenlerin çalışmaları hakkında bilgi elde etmek için amirin görev alanına gider, amire her bir astın başarısı hakkında ayrıntılı sorular sorar ve sonra değerlendirme raporunu hazırlamak için bürosuna döner. Davranışsal temellere dayalı değerlendirme ölçekleri: Bireylerin spesifik iş gereklerini etkinlikle yerine getirecek davranışı ne oranda sergileyebildiklerini ölçmeye yöneliktir. Bu yöntemin odağı performans sonuçları değil, işin yapılmas sırasında gösterilen fonksiyonel davranışlardır. Geleneksel değerlendirme ölçekleri ile kritik olay yönteminin unsurlarının bileşiminden oluşmaktadır. Sonuca dayalı sistem: Yönetici ve işgörenler biraraya gelerek, gelecek değerlendirme dönemi için bireysel hedefler ve amaçları birlikte belirlerler ve dönem sonunda amaçları gerçekleştirme düzeyini gözden geçirirler. Takıma dayalı performans değerlendirme: Bu yöntemin en temel özelliği çalışanlar arasında rekabeti değil, işbirliğini ve yardımlaşmayı teşvik etmesi ve grup dayanışmasını sağlamasıdır. Takım çalışmasında hem takımın performansı, hem de kişilerin ayrı ayrı performansı dikkate alınarak değerlendirilmelidir. PERFORMANS DEĞERLENDİRME SONUÇLARININ ANALİZİ Performans değerlendirmesinde izlenen politika ve uygulanan yöntemlerin ne ölçüde başarıya ulaştığını ölçmek için son aşamada sonuçların kontrol edilmesi gerekmektedir. İşgörenlere ilişkin yapılan değerlendirmenin ne derece sağlıklı ve tutarlı olduğunu denetlemek amacıyla Gos eğrisi ve Halo etkisi olmak üzere iki yöntemden yararlanılır. Gos eğrisi, işgörenler üzerinde yapılan değerlemelerin denetiminde kullanılan bir yöntemdir. Bu eğride beş değer vardır: 1. Çok kötü: İşgörenin işin gereklerine yetersiz kaldığı görülür. 2. Normalin altında: İşgörenin işe ne yeterli ne yetersiz olduğu görülür. 3. Normal: İşgörenin işine uyumlu, bilgi ve beceride yeterli olduğu görülür. 4. Normalin üstünde: İşgörenin normalin üzerinde bir yeterliği olduğu görülür. 5. Çok iyi: İşgörenin işin gereklerinin çok üstünde yeteneklere sahip olmasına karşın uyumsuzluk nedeniyle verimli kullanılmadığı görülür. Halo etkisi yönteminde değerlemecinin bir işgörenin herhangi bir özelliğini değerlendirirken bilinçli ya da bilinçsiz olarak diğer özelliklerinin etkisi altında kalıp kalmadığı araştırılır.