Arama Sonuçları

Kurumsal Gelişim Eğitimleri Satış ve Pazarlama Eğitimi Perakende Satış ve Mağazacılık Eğitimi Performans Yönetimi Eğitimi Etkili Takım Çalışması Eğitimi Yöneticilik&Liderlik Eğitimi Motivasyon Eğitimi Problem Çözme Teknikleri Eğitimi Çatışma Yönetimi Eğitimi Toplantı Yönetimi Eğitimi Müşteri Memnuniyeti Eğitimi Zaman Yönetimi&Planlama Eğitimi Yöneticinin Yönetimi Eğitimi Kurumsal İletişim Eğitimi Kişisel Gelişim Eğitimleri Stres Yönetimi Eğitimi NLP Teknikleri ile Satış Eğitimi Öfke Kontrolü Eğitimi Beden Dili ve Kişisel İmaj Eğitimi Yaratıcı Düşünme Teknikleri Eğitimi Çatışma Yönetimi Eğitimi Problem Çözme Teknikleri Eğitimi İkna Teknikleri Eğitimi İnsan İlişkileri Eğitimi Stres Yönetimi Eğitimi Öfke Kontrolü Eğitimi Etkili İletişim Eğitimi Zaman Yönetimi ve Verimlilik Yönetici Gelişim Eğitimleri Yöneticilik Becerileri Geliştirme ve Liderlik Eğitimi İleri Satış Teknikleri Eğitimi Etkili İletişim Eğitimi Zaman Yönetimi ve Planlama Eğitimi Stres Yönetimi Eğitimi Öfke Kontrolü Eğitimi Takım Çalışması Eğitimi Motivasyon Eğitimi Beden Dili ve Kişisel İmaj Yönetimi Eğitimi Problem Çözme Teknikleri Eğitimi Etkili Sunum Teknikleri Eğitimi Çatışma Yönetimi Eğitimi Kriz Yönetimi Eğitimi Toplantı Yönetimi Eğitimi

Mentor nedir? Mentor Ne İş Yapar? Mentorluk Hizmeti İle Mentor, daha az deneyime sahip bir kişi için danışman ya da koç gibi hareket eden, çok daha deneyimli bir bakış açısıyla uzmanlığını yerine göre danışmanlık verme şeklinde, yerine göre de eğitimler vererek profesyonel bilgi sağlayan ve profesyonel danışmanlık yapan kişidir. Mentorluk İlişkisinde amaç, mentiye tavsiye vermek, destek sağlamak, eksiklerini gidermek ve yol göstermektir. İşe yeni başlayanlara ya da yeni bir sorumluluk üstlenenlere tavsiyeler verir ve kendi bilgi, birikimlerini aktarır. Mentor aynı zamanda kişinin karşılaşması muhtemel durumlarda kriz yönetimini nasıl yapacağı konusunda da deneyimlerini aktarabilir. Mentorluk, tarihte ilk olarak Yunan mitolojisinde karşımıza ‘akıl hocası’ olarak çıkmaktadır. Homeros’un Odysseia destanında geçtiği üzere Mentor, İthaka kralı Odysseus’un Truva savaşına katıldığı sırada oğlu Telemachus’u emanet ettiği sadık arkadaşıdır. Mentor’dan, babası Truva savaşına katıldığı sırada prensin gelişimine rehberlik etmesi beklenmektedir. Telemachus, krallığın sıradaki hükümdarı olacaktır ve onun bu role hazırlanması gerekmektedir. Bu ilişkide koruyucu olmanın ötesine geçen Mentor, Telemachus’un akıl hocası rolüne bürünmüş ve krallık becerilerini kazanması için ona yardımcı olmuştur. Mentorluk ilişkisi süresince Mentor en güvenilir rehberdir. İyi bir mentor, mentilik yaptığı kişiye tüm bilgi ve tecrübesini aktarmalıdır. Mentorluk yaptığı kişiyi adeta bir usta gibi yetiştirmeye çalışmalıdır. "Kendine usta diyebilmen için; önce ustanı geçeceksin sonra seni geçecek bir çırak yetiştireceksin.” Japon Atasözü Bir mentorla çalışmanın faydaları nelerdir? Bir akıl hocası, özellikle genç, hevesli girişimciler ve iş dünyasında yeni olanlar için değerli bir varlık olabilir. Bir mentor ile çalışmanın çeşitli faydaları vardır. İşte bunlardan bazıları: Size yeni bir bakış açısı kazandırır, Kariyer kararları vermenize yardımcı olur, Yeni insanlarla tanışmanızı sağlar, Teknik bilginizi artırmanıza fırsat sunar, Kişisel gelişiminizi güçlendirir, Uzun vadede iş becerilerinizi geliştirmenize katkı sağlar, İş hayatında yapılması ve yapılmaması gerekenler hakkında bilgi verir, İş hayatında sorumlulukları ve öncelikleri belirlemenize yardımcı olur, Yeni hedeflere ulaşmak için motivasyon kazandırır. Çalışma ortamı değişir:

> Yönetim Danışmanlığı > Kurumsallaşma Danışmanlığı (Aile şirketleri için) > İnsan Kaynakları Yönetimi Danışmanlığı > Pazarlama ve Satış Yönetimi Danışmanlığı > Finans Danışmanlığı

Şirket Sahibine Bağlı İş Yürüyorsa Bu Nasıl Düzeltilir? Şirketin kapısından içeri girdiğinizde ilk dikkat çeken şey, duvarlara asılmış hedef panoları, masalarda açık bilgisayarlar ya da koridorda koşuşturan insanlar değildir. Asıl dikkat çeken şey görünmeyen bir akıştır: herkesin zihninin bir noktaya bağlı oluşu. O nokta genellikle patronun odasıdır. Çünkü şirketin gerçek karar merkezi, süreçleri ve kuralları değil; patronun refleksleri, deneyimi ve anlık değerlendirmeleridir. İşler patronun varlığında hızlanır, yokluğunda yavaşlar. Sorunlar patronun yanında çözüme kavuşur, uzakta olduğunda birikir. Bu durum başlangıçta “liderlik” gibi görünür; hatta çevre tarafından çoğu zaman alkışlanır. “Patron işi biliyor, kontrol onda” denir. Oysa bu yapı büyümüş bir işletmede bir üstünlük değil, gecikmiş bir kurumsallaşma krizidir. Şirket sahibine bağlı yürüyen iş, aslında bir kurumun değil, bir kişinin çevresinde dönüp duran bir düzenin varlığına işaret eder. Bu düzen bir gün mutlaka duvara toslayacaktır; çünkü insan gücü sınırlıdır, fakat işin karmaşıklığı sınırsızca büyüyebilir. Bu bağımlılık çoğu zaman bir niyetle başlamaz. Şirket kurulduğunda doğal olarak her şey kurucuya bağlıdır. İlk müşteri, ilk tedarikçi, ilk kriz, ilk tahsilat problemi, ilk personel sorunu… bunların hepsini kurucu çözer. Çünkü ortada henüz bir yapı yoktur; sadece hedef ve mücadele vardır. Kurucu, işi kurar; ama aynı zamanda işi “yapar.” Bu iki rol, yani “kurmak” ile “yapmak” ilk dönemde birbirine karışır. İş büyürken de alışkanlık aynı kalır. Patron hâlâ her şeye yetişebildiğini sanır. Aslında yetişmez; sadece yetişiyor gibi görünür. Çünkü şirket o sırada büyürken bir yandan da “ertelenmiş kararlar” biriktirir. Patronun masasına gelen evrak sayısı, onay bekleyen talepler, teklif onayları, müşteri şikâyetleri, sevkiyat sorunları, iade talepleri, maliyet baskıları, çalışanların soruları… hepsi artar. Patron bunların bir kısmını çözer, bir kısmını erteler, bir kısmını da “bir şekilde olur” diye akışa bırakır. Fakat sistem kurulmadığı için hiçbir şey gerçekten kapanmaz; sadece bir sonraki güne devredilir. İşte bu yüzden “patronsuz yürüyemeyen şirket” denildiğinde, çoğu kişinin aklına sadece yetki devri gelir. Oysa mesele sadece yetki devri değildir; mesele, yetki devri yapabilecek bir zeminin olup olmamasıdır. Şirketin sahibine bağlı olması, yalnızca patronun kontrol isteğinden kaynaklanmaz. Bu durumun daha derin bir nedeni vardır: belirsizlik. Belirsizlik insanı, özellikle de yöneticileri, karar almaktan uzaklaştırır. Belirsiz hedefler, belirsiz roller, belirsiz süreçler, belirsiz performans ölçütleri… Hepsi bir araya gelince çalışan için en güvenli pozisyon “kararı yukarı taşımaktır.” Çünkü karar almak risk üretir. Risk, hata üretir. Hata, suç üretir. Suç, azar ve baskı üretir. Bu nedenle insanlar zamanla şunu öğrenir: “En iyi karar, patronun kararıdır.” Böylece kurucu, istemeden de olsa kendisini şirketin tek sigortası haline getirir. Herkes ona dayanır, herkes ondan bekler, herkes ona sorar. Kurucu bir süre sonra kendi kurduğu düzenin mahkûmu olur. Bu mahkûmiyet bazen çok ağır bir cümleyle ifade edilir: “Ben olmazsam hiçbir şey yürümüyor.” Bu cümle bir gurur cümlesi değildir; bir alarm cümlesidir. Peki bu alarmı doğru okumazsak ne olur? En önce hız kaybı başlar. Müşteriye dönüşler gecikir, teklif onayları uzar, satın alma süreçleri yavaşlar, üretim planı aksar, teslimatlar sarkar. Ardından moral kaybı gelir. Çalışanlar “nasıl olsa patron söylemeden bir şey olmuyor” diye düşünür, motivasyon düşer. Daha sonra yetenek kaybı ortaya çıkar. İyi yönetici ve iyi çalışanlar, sorumluluk almak ister; fakat sorumluluk alırken karar alanı da ister. Eğer şirket içinde karar alanı yoksa, iyi insanlar kalmaz. Sonra finansal kayıp başlar. Operasyonel yavaşlık, fırsat kaçırmaya, maliyet artışına, iade ve şikâyet çoğalmasına neden olur. En sonunda ise patron tükenir. Tükenmiş bir patron, sağlıklı karar alamaz. Sağlıksız kararlar ise şirketi sadece operasyonda değil, stratejide de geriye düşürür. Bu nedenle şirket sahibine bağlı iş yürüme sorunu, aslında bir “liderlik sorunu” gibi görünse de temelde bir “sistem sorunu”dur. Bu sorunu düzeltmek için önce bir zihinsel dönüşüm gerekir. Şirket sahibi şunu kabul etmelidir: “Ben işin en iyisini biliyor olabilirim; ama bu iş benden bağımsız yürüyecek şekilde tasarlanmak zorunda.” Bu cümle kolay değildir. Çünkü kurucu için şirket, çoğu zaman kimliğinin bir parçasıdır. Şirketi bırakmak, bir şeyi kaybetmek gibi hissedilir. Oysa kurumsallaşmanın özü, kaybetmek değil; çoğaltmaktır. Patron kontrolü kaybetmez; kontrol biçimini değiştirir. Mikroyönetimden, yani her işe tek tek müdahaleden; makroyönetime, yani sistemi kurup sistemi izlemeye geçer. Bu geçişte patronun rolü “her şeyi yapan” olmaktan çıkar, “her şeyin nasıl yapılacağını belirleyen” olmaya evrilir. Bu evrim gerçekleşmeden kurumsallaşma olmaz. Çünkü kurumsallaşma, işin patronun zihninden çıkıp kurumun hafızasına girmesidir. Kurumsal hafıza dediğimiz şey, bir raf dolusu klasör değildir. Kurumsal hafıza, herkesin aynı şekilde anlayıp uyguladığı standartlardır. Bir şirketin “patrona bağlı” olup olmadığını anlamanın en basit yolu şudur: Bir iş nasıl yapılacak sorusuna verilen cevap, “patron nasıl istiyorsa” mı yoksa “bizde süreç böyle” mi? Eğer cevap patronsa, sistem yoktur. Eğer cevap süreçse, kurum vardır. Bu ayrımın yapılabilmesi için ilk adım süreçlerin görünür hale getirilmesidir. Ancak burada birçok şirketin yaptığı kritik bir hata var: süreç yazmayı, sadece prosedür yazmak sanırlar. Bir Word dosyası hazırlayıp klasöre koyarlar ve kurumsallaştıklarını zannederler. Oysa süreç, yazıldığı için değil; yaşandığı için süreç olur. Süreç, günlük akışın içine girdiği zaman gerçek olur. Bu yüzden düzeltme programı, kağıt üretmeye değil, davranış üretmeye odaklanmalıdır. Düzeltmenin ilk gerçek adımı, karar alanlarını netleştirmektir. Şirket sahibine bağlı şirketlerde en büyük problem kararların kimde olduğunun belirsizliğidir. Kağıt üzerinde bir müdür vardır ama müdür karar alamaz. Ünvan vardır ama yetki yoktur. Bu belirsizliği çözmek için yetki devri, soyut bir “güven” meselesi olarak ele alınmamalıdır; somut bir “çerçeve” meselesi olarak ele alınmalıdır. Yani şirket şu soruyu cevaplamalıdır: Hangi kararlar, hangi limitlerde, kim tarafından alınır? Burada limit kavramı çok önemlidir. Çünkü patronun zihninde genellikle şöyle bir korku vardır: “Yetki verirsem yanlış karar verirler ve şirket zarar eder.” Bu korku gerçekçi bir korkudur; ama çözümü yetki vermemek değildir. Çözüm, yetkiyi kontrollü ve limitli vermektir. Bir yöneticiye sınırsız yetki verilmez; belirli bütçe limitleri, belirli risk limitleri, belirli onay mekanizmalarıyla verilir. Böylece patron “kontrolü bıraktım” hissine kapılmaz; “kontrol sistemini kurdum” hissine geçer. Bu noktada devreye ikinci adım girer: rol netliği. Şirket sahibine bağlı şirketlerde insanlar “kimin ne iş yaptığı” sorusuna net cevap veremez. Çünkü görev tanımları ya yoktur ya da kopyala-yapıştır metinlerden ibarettir. Oysa görev tanımı, bir insan kaynakları dokümanı değildir; bir iş yönetim dokümanıdır. Görev tanımının içinde o rolün amacı, ölçütleri, sorumluluk alanı, karar alanı ve raporlama düzeni olmalıdır. Bir görev tanımı iyi yazılmışsa, o rolün sahibinin patrona sorması gereken soru sayısı azalır. Çünkü rol netleştikçe, kişi kendi alanında karar vermeye başlar. Fakat sadece görev tanımı yetmez; çünkü görev tanımı rolü anlatır, fakat işin akışını anlatmaz. Bu nedenle üçüncü adım, iş akışlarının kurulmasıdır. İş akışı demek; bir siparişin alınmasından faturalandırılmasına kadar geçen yolun kimde başladığını, kimden geçtiğini, hangi kontrol noktalarından onay aldığını ve nerede kapandığını netleştirmek demektir. İş akışları kurulmadığında herkes kendi bildiği gibi iş yapar. Kendi bildiği gibi iş yapan kişi, hatayı da kendi bildiği gibi gizler. Bu da şirkette şeffaflığı yok eder. Şeffaflık olmayınca patronun gözüne daha çok iş gelir. Çünkü patron ancak kendi müdahalesiyle kontrol kurabileceğini düşünür. İş akışları doğru kurulursa, kontrol patronun gözünden çıkar ve sistemin içine girer. Mesela bir satın alma talebi geldiğinde patronun masasına düşmeden önce teknik kontrol, fiyat karşılaştırma, bütçe kontrolü gibi adımlar standardize edilir. Patron sadece istisnai durumlara bakar. Böylece patronun karar yükü düşer ve şirket hızlanır. İşler şirket sahibine bağlı yürüyorsa ne yapmalısınız? Şirket hızlanınca patronun ilk tepkisi genellikle şaşkınlık olur. “Demek böyle de oluyormuş” der. Fakat bu hızlanma aynı zamanda yeni bir sorunu ortaya çıkarır: ölçüm. Çünkü hızlanmış bir sistemin yönetilebilmesi için ölçülebilir olması gerekir. İşte bu nedenle dördüncü adım KPI disiplinidir. Patronlar çoğu zaman KPI kelimesini duyunca geri çekilir. “Bizim iş KPI’a gelmez” derler. Oysa KPI, şirketi robotlaştırmak değildir; KPI, kararları tartışma düzleminden çıkarıp veri düzlemine taşımaktır. Patronun yükü çoğu zaman “tartışmalı kararlar” yüzünden artar. Herkes kendi fikrini savunur, herkes kendi algısıyla konuşur, patron da hakem olur. KPI devreye girince hakemlik azalır. Çünkü veri konuşur. Teslimat süresi, iade oranı, hasar oranı, dönüşüm oranı, brüt marj, reklam harcaması, stok devir hızı, tahsilat gün sayısı… bunlar konuşmaya başladığında patronun “hissettiği” değil, “gördüğü” gerçeklik ortaya çıkar. Bu veri düzeni kurulduğunda patronun rolü değişmeye başlar. Patron artık her işe müdahale etmek yerine, haftalık bir rapor üzerinden kontrol etmeye başlar. Bu, kurumsallaşmanın en önemli eşiğidir: işin patronun parmaklarından çıkıp patronun gözlerine geçmesi. Parmaklarla yönetilen şirket, müdahaleyle yaşar. Gözlerle yönetilen şirket, izlemeyle yaşar. İzleme kültürü oturmadan kurumlaşma olmaz. Bu kültürün oturması için beşinci adım düzenli yönetim ritmidir. Ritim demek; toplantıların, raporların ve kontrol mekanizmalarının belirli bir takvime bağlanması demektir. Pazartesi raporu, Çarşamba operasyon kontrolü, Cuma haftalık kapanış gibi. Ritim olmazsa şirket tekrar refleks yönetimine geri döner. Refleks yönetiminde patronun telefonu hiç susmaz. Ritim yönetiminde patronun telefonu susar; çünkü sorunlar toplantı masasında çözülür. Bu aşamaya gelindiğinde çoğu patron şunu hisseder: “Benim yüküm azalmaya başladı.” Fakat tam burada altıncı adım devreye girmelidir: istisna yönetimi. Çünkü patronun müdahalesinin tamamen sıfırlanması hedef değildir. Patron hâlâ kritik kararlarda devreye girmelidir; ancak sadece istisnalarda. İstisna yönetimi, standardın dışına çıkan olayların tanımlanmasıdır. Örneğin bütçeyi aşan alımlar, kritik müşteri şikâyetleri, hukuki risk doğuran durumlar, tahsilat krizi, büyük fiyat kırımı gerektiren satışlar gibi. Bunlar patronun radarında olmalıdır. Ancak günlük işin yüzde doksanı standarttır. Standart işler patronun radarına giriyorsa, şirket tıkanır. İstisna yönetimi doğru kurulursa, patronun radarına sadece gerçekten kritik işler girer. Patronun zihni açılır, stratejiye alan bulur, şirketin büyüme planını düşünür, yeni pazarları değerlendirir, yeni ürünleri planlar. Yedinci ve son adım ise en zor olanıdır: kültür dönüşümü. Çünkü sistem kurmak teknik bir iştir; fakat sistemi yaşatmak kültürel bir iştir. Şirket sahibine bağlı şirketlerde kültür genellikle “patron kültürü”dür. Yani herkes patronu memnun etmeye çalışır. Patronun yüz ifadesi, patronun anlık tepkisi, patronun bir cümlesi bütün davranışları belirler. Kurumsal kültürde ise memnun edilmesi gereken kişi patron değildir; memnun edilmesi gereken şey standarttır, müşteridir, hedeflerdir. Bu kültür dönüşümü için patronun dilini değiştirmesi gerekir. Patron “Niye böyle yaptın?” yerine “Bu işin standardı ne?” diye sormaya başlamalıdır. Patron “Ben böyle istiyorum” yerine “Süreç böyle diyor” demelidir. Patron “Bunu kim yaptı?” yerine “Bu hata hangi boşluktan çıktı?” diye konuşmalıdır. Dil değişirse davranış değişir, davranış değişirse sistem yürür. Şimdi bu sürecin en kritik gerçeğini söyleyelim: Şirketi sahibinden bağımsızlaştırmak, patronu devre dışı bırakmak değildir. Patronu doğru yere koymaktır. Patron, operasyonun içinde değil; operasyonun üzerinde olmalıdır. Patron yangın söndüren değil; yangın çıkmasını engelleyen düzeni kuran kişi olmalıdır. Patron, her gün aynı sorunu çözen değil; aynı sorunun tekrar etmesini engelleyen mekanizmayı kuran kişi olmalıdır. Bu dönüşüm olduğunda patron şunu fark eder: “Benim şirketim artık benim yokluğumda da çalışıyor.” Bu cümle bir patron için gerçek özgürlüktür. Çünkü özgürlük, tatil yapmak değildir; özgürlük, işi bırakınca işin devam etmesidir. Elbette bu dönüşüm bir gecede olmaz. Çünkü bağımlılık bir günde oluşmadı. Yılların alışkanlığı, yılların korkusu, yılların refleksi bir anda değişmez. Ancak doğru programla değişir. Doğru programın ilk şartı şudur: patron bu dönüşümü istemelidir. Çünkü patron istemiyorsa hiçbir danışman, hiçbir yönetici, hiçbir sistem şirketi bağımsızlaştıramaz. Patronun istemediği bir değişim sadece kağıt üzerinde kalır. Patron istiyorsa da her şey değişir. Çünkü patron bir kez “benim işim artık her şeye karışmak değil” dediğinde, şirketin dili, ritmi ve yapısı yavaş yavaş dönüşmeye başlar. Bu dönüşümde sık yapılan bir başka hata da şudur: patron bir anda her şeyi devretmeye çalışır. Bu, hem patronu hem ekibi korkutur. Doğru yöntem kademeli geçiştir. Önce küçük karar alanları devredilir. Sonra orta seviye bütçeler devredilir. Sonra müşteri ilişkilerinin belirli kısmı devredilir. Her devir bir ölçümle takip edilir. Başarı görülür, güven artar. Güven arttıkça devrin alanı genişler. Böylece kurumsallaşma bir anda değil, adım adım gerçekleşir. Adım adım ilerlemezse, dönüşüm geri teper. Çünkü insanlar alıştıkları düzene geri dönmek ister. İnsan beyni belirsizlikten nefret eder. Yeni sistem belirsizse, eski sistem güvenli gelir. Bu yüzden yeni sistem, eski alışkanlıklardan daha net olmalıdır. Daha anlaşılır olmalıdır. Daha ölçülebilir olmalıdır. Daha yönetilebilir olmalıdır. Şirket sahibine bağlı iş yürüyorsa, en doğru soru “Bu nasıl düzeltilir?” değil; “Bu bağımlılık hangi boşluklardan doğdu?” sorusudur. Boşlukları kapatırsanız bağımlılık kendiliğinden azalır. Boşlukları kapatmazsanız, yetki devri yapmaya çalışsanız bile bağımlılık devam eder. Çünkü boşluk varken herkes tekrar patrona döner. Bir şirkette herkes patrona dönüyorsa, patronun gücü fazla olduğu için değil; sistemin boşluğu fazla olduğu içindir. Bu yüzden çözümün özü şudur: patronun yerini değil, sistemin yerini büyütün. Patronun omzundan yükü alın, sisteme verin. Patronun zihnindeki bilgiyi alın, kurumsal hafızaya yazın. Patronun anlık kararını alın, standartlara çevirin. Patronun kontrolünü azaltmayın; kontrolün yöntemini değiştirin. Kontrol müdahaleyle değil, ölçümle olur. Kontrol bağırmayla değil, ritimle olur. Kontrol korkuyla değil, netlikle olur. Şirketi ayakta tutan patronun enerjisi değil, sistemin sürekliliği olmalıdır. Günün sonunda şunu hatırlamak gerekir: Kurumsallaşmanın en büyük göstergesi, patronun işe karışmaması değildir. Kurumsallaşmanın en büyük göstergesi, patron işin başında olmasa bile işin standarttan sapmamasıdır. İşte o gün, şirket artık bir kişi olmaktan çıkar; bir kurum olur. Ve kurum olan şirket, büyürken dağılmaz. Kurum olan şirket, kriz anında çökmek yerine dayanır. Kurum olan şirket, patronunu tüketmek yerine patronunu özgürleştirir. Bu özgürlük, sadece patronun değil; şirketin de özgürlüğüdür. Çünkü şirket özgürleştiğinde, gerçek anlamda büyümeye başlar.

Kaostan Sisteme: Patronlar İçin Derinlemesine Yol Haritası 1. Bu cümleyi kurduysanız, bilin ki yalnız değilsiniz “İşleri nasıl yoluna koyacağım?” Bu cümleyi kuran kişiler genellikle: İşine hâkim ama sistemine hâkim değildir. Çok çalışır ama sonuçlardan memnun değildir. Ekibini sever ama yönetmekte zorlanır. Ciro yapar ama para biriktiremez. Çoğu zaman da sorun dışarıda değildir. Sorun, şirketin taşıdığı görünmeyen yüklerdir. Net olmayan roller, belirsiz sorumluluklar, yazılı olmayan süreçler, ölçülmeyen performans, takip edilmeyen finans vb. Asla unutmayın ki şirketler kendiliğinden düzelmez. Ama kendiliğinden çok güzel bir şekilde düzensizleşir. 2. Şirketler Neden Yoldan Çıkar? Bir şirketin kaosa sürüklenmesi ani değildir. Sistematik bir çöküş vardır ve büyüme yanılgısı yaşanır. Birçok patron büyüdüğünü sanır çünkü, personel sayısı artmıştır, ciro yükselmiştir, ofis genişlemiştir. Ama gerçekte olan farklıdır. Marj düşmüştür, borç artmıştır ve patronun yükü ağırlaşmıştır. İşte bu tam olarak genişlemedir. Büyüme değildir. Yapı artık patron merkelzli çalışır. Şirketin kalbi tek bir kişide atıyorsa risk vardır. Aşağıdaki sorulara dürüst cevap verin: Ben olmadan 1 hafta iş yürür mü? Ben şehir dışına çıksam tahsilat aksar mı? Kritik kararlar sadece bende mi? Eğer cevap “Evet” ise sistem yoktur. 3. Vaka 1: İnşaat Şirketinde Kontrolsüz Büyüme 10 şantiyesi olan bir inşaat firması düşünün. Sorunlar da: Taşeron hakedişleri geç hazırlanıyor SGK ve vergi evrakları eksik İşveren hakedişleri gecikiyor Nakit akışı bozuluyor Patron haftada 70 saat çalışıyor Ciro artıyor ama stres patlıyor. Teşhis : Teknik ofis süreçleri yazılı değil Hakediş kontrol checklisti yok Sorumluluk matrisi yok Şantiyeler arası standart yok Müdahale : Hakediş akış şeması çıkarıldı Zorunlu evrak checklisti oluşturuldu Şantiye KPI’ları belirlendi Haftalık teknik koordinasyon toplantısı başlatıldı Nakit akış dashboard kuruldu Sonuç : 90 gün içinde: Hakediş süresi %35 kısaldı Nakit akışı düzeldi Patron operasyonel yükten çıktı Sorun insan değildi. Süreç yoktu. 4. İşleri Yoluna Koymanın Bilimsel Çerçevesi Şirket yönetimi 4 temel disipline dayanır: Organizasyonel netlik Süreç disiplini Performans ölçümü Finansal kontrol Bu dört ayak zayıfsa yapı çöker. Organizasyonel Netlik Netlik şu sorularla başlar: Kim ne iş yapar? Kimden kime rapor verilir? Hangi karar seviyede alınır? Kim neye imza atar? Bir şirkette belirsizlik varsa enerji iç çatışmaya gider. Süreç Disiplini Her kritik süreç yazılı olmalıdır: Satın alma Satış Tahsilat İnsan kaynakları Proje yönetimi Risk yönetimi Süreç yazmak bürokrasi değildir. Süreç yazmak tekrar eden hatayı engellemektir. Performans Ölçümü Performans ölçülmezse: Çalışan iyi mi kötü mü bilinmez Bölüm hedefi var mı yok mu belli olmaz Patron hisle yönetir Her bölüm için 3–5 KPI yeterlidir. Fazlası karmaşa üretir. Finansal Kontrol En büyük hata: “Muhasebe bakıyor zaten.” Muhasebe geçmişi gösterir. Yönetim geleceği planlar. Kontrol edilmesi gerekenler: Brüt kar marjı Net kar Proje bazlı karlılık Nakit akışı Borçluluk oranı Aile Şirketinde Yetki Kaosu Mobilya üretimi yapan bir aile şirketi hayal edin. Sorun: Baba patron her işe karışıyor Oğul üretimi yönetiyor ama yetkisi net değil Muhasebe rapor vermiyor Satış departmanı tahsilat yapamıyor Sürekli iç gerilim var. Teşhis : Yetki devri yok Organizasyon yazılı değil Hedefler net değil Müdahale Yazılı organizasyon şeması Yetki & sorumluluk matrisi Aylık performans raporu Aile dışı profesyonel yönetici Sonuç : 6 ay sonra Patron stratejiye geçti Üretim planlama düzeldi Tahsilat oranı arttı Sorun aile değildi. Yine sistem yoktu. 6. 90 Günlük Derin Yol Haritası Aşama 1: Teşhis (0–30 Gün) Organizasyon analizi Süreç haritalama Finansal tablo inceleme Risk analizi Personel yetkinlik değerlendirmesi Amaç: Gerçek tabloyu görmek. Aşama 2: Yapı Kurma (30–60 Gün) Görev tanımları yazılır Süreçler standardize edilir KPI’lar belirlenir Raporlama sistemi kurulur İç kontrol başlatılır Aşama 3: Disiplin & Kültür (60–90 Gün) Haftalık yönetim toplantısı Aylık performans sunumu Denetim mekanizması Yetki devri uygulaması 7. En Zor Kısım: Patronun Değişmesi Sistem kurmak teknik iştir. Zor olan psikolojiktir. Patron şunları bırakmalıdır: Her işe müdahale etmeyi Anlık karar vermeyi Duygusal yönetmeyi “Bensiz olmaz” inancını Şirketi büyütmek için patron küçülmelidir. Operasyondan çekilmeli, stratejiye geçmelidir. 8. Vaka 3: Danışmansız Deneme Bir şirket tüm dokümanları yazdı. Ama 6 ay sonra her şey eski haline döndü. Neden? Çünkü: Takip yoktu Denetim yoktu KPI toplantısı yapılmadı Patron disiplini bırakmıştı Sistem kurmak yetmez. Sürdürmek gerekir. 9. İşleri Yoluna Koymak Cesaret İster Gerçek şu: Sorunları görmek cesaret ister. Profesyonel yardım almak ego kırar. Yetki devretmek güven ister. Ama sonucunda da : Daha az stres Daha net yapı Daha yüksek kârlılık Daha sürdürülebilir büyüme 10. Sık Sorulan Derin Sorular Küçük işletmede kurumsallaşma olur mu? Olur. Kurumsallaşma büyüklük değil sistemdir. Danışman şart mıdır? Yüzde yüz şarttır diyemeyiz. Ama dış göz kör noktaları gösterir. Danışmanla çok daha hızlı işleri yoluna koyarsınız. Temel yapı 90 günde kurulur. Kültür 1–2 yılda oturur. İşleri yoluna koymak istiyorsanız, önce sistemi kurun, sonra disiplini uygulayın, ölçün ve denetleyin. Kaos kendiliğinden oluşur. Düzen bilinçli inşa edilir.

İş Kanunu: Yöneticiler İçin Kritik Maddeler ve Uygulamada En Çok Yapılan Hatalar İş Kanunu Neden Yöneticilerin Konusudur? Türkiye’de İş Kanunu çoğu zaman “İK’nın işi”, “avukatın konusu” ya da “personel departmanının sorumluluğu” olarak görülür.Oysa uygulamada yaşanan davaların, cezaların ve itibar kayıplarının büyük bir kısmı doğrudan yöneticilerin karar ve davranışlarından  kaynaklanır. Şu gerçekle başlayalım: İş Kanunu’nu bilmeyen yönetici, farkında olmadan şirketi hukuki risk altına sokar. Bu makalede amaç; yöneticilerin hukukçu gibi madde ezberlemesini sağlamak değil, kritik maddelerin ne anlama geldiğini , sahada nasıl uygulandığını  ve hangi hataların pahalıya patladığını  net şekilde ortaya koymaktır. 1. İşveren – Yönetici Ayrımı: Hukuki Sorumluluk Nerede Başlar? İş Kanunu’nda “işveren” tanımı yalnızca şirket tüzel kişiliğini kapsamaz. İşveren vekilleri , yani: Genel müdürler Fabrika / şantiye / bölge yöneticileri İnsan yöneten, talimat veren, disiplin uygulayan tüm yöneticiler hukuken işveren adına sorumluluk taşır. Kritik nokta: Bir yönetici; talimat veriyor, performans değerlendiriyor, işten çıkarma sürecine dahil oluyorsa “Ben sadece yöneticiyim” deme lüksü yoktur. 2. İşe Alım Süreci: İlk Hata En Başta Yapılır Yöneticilerin en sık hata yaptığı alanlardan biri işe alım sürecidir . Kritik Maddeler ve Riskler a) Deneme Süresi (İK m.15) En fazla 2 ay  (toplu iş sözleşmesi ile 4 ay) Deneme süresi = kuralsızlık demek değildir Yanlış inanış: “Deneme süresindeyken istediğim gibi çıkarırım, gerekçe yazmam.” Gerçek: Ayrımcılık yasağı Eşit davranma ilkesi Kişilik hakları deneme süresinde de geçerlidir. b) Sözlü İşe Alım Yöneticiler hâlâ sıkça şunu yapıyor: “Başlasın, sonra sözleşmeyi yaparız.” Bu yaklaşım: Ücret uyuşmazlığı Fazla mesai ispatı Görev tanımı karmaşası gibi ciddi riskler doğurur. 3. Çalışma Süreleri ve Fazla Mesai: En Çok Dava Açılan Alan Çalışma Süresi (İK m.63) Haftalık 45 saat Aksi kararlaştırılmadıkça haftanın günlerine eşit dağıtılır. İş Kanunu Yöneticiler İçin Kritik Maddeler Fazla Mesai (İK m.41) Yazılı onay şart Yıllık 270 saat  sınırı %50 zamlı ödeme Yöneticilerin en sık yaptığı hatalar: Fazla mesaiyi “fedakârlık” olarak görmek Yazılı onay almamak Fazla mesaiyi bordroya yansıtmamak Not: “Üst düzey yönetici fazla mesai yapmaz” algısı her pozisyon için geçerli değildir. 4. Ücret, Bordro ve Yan Haklar: Şeffaf Olmayan Her Şey Risklidir Ücret Tanımı Ücret sadece maaş değildir: Prim Yol Yemek İkramiye ücret kapsamındadır. Bordro Gerçeği Bordro imzalatmak tek başına yeterli değildir. Eğer: fiili çalışma bordrodan farklıysa fazla mesai görünmüyorsa primler keyfi kesiliyorsa bordro geçersiz delil  hâline gelir. 5. Performans Yönetimi: Hukuki Zemini Olmayan Değerlendirme Geçersizdir Yöneticilerin “en tehlikeli” alanlarından biri burasıdır. Performans Düşüklüğü Nedeniyle Fesih Hukuken geçerli olabilmesi için: Objektif kriterler Yazılı performans hedefleri Ölçüm kayıtları Savunma alınması İyileştirme süresi şarttır. “Ben memnun değilim”“Uyum sağlamıyor”“Eskisi gibi değil” gibi gerekçeler hukuken geçersizdir . 6. Disiplin Süreçleri: Keyfiyetin Bedeli Ağırdır Disiplin, yöneticilerin en çok “duygusal davrandığı” alandır. Disiplin Cezalarının Şartları Yazılı disiplin yönetmeliği Önceden belirlenmiş kurallar Orantılı ceza Savunma hakkı olmadan verilen her ceza iptale açıktır . En büyük hata: “Herkese aynı ceza veriyorum.” Hayır. Hukuk, eşitliği değil adaleti  gözetir. 7. İşten Çıkarma (Fesih): En Yüksek Risk Alanı Fesih Türleri Bildirimli fesih Haklı nedenle derhal fesih Geçerli nedenle fesih Bu üçü sıkça birbirine karıştırılır. Haklı Neden (İK m.25) Derhal fesih Tazminatsız Ama ispat yükü işverendedir .“Ben biliyorum, yaptığını gördüm”delil değildir. 8. Mobbing ve Psikolojik Taciz: Sessiz Ama Yıkıcı Risk Yöneticiler çoğu zaman farkında olmadan mobbing uygular. Mobbing Sayılan Davranışlar: Sürekli eleştirme Görmezden gelme Aşırı iş yükü İzolasyon Tehditkâr dil “Ben iş yapıyorum, mobbing değil” savunması kabul edilmez. 9. İş Sağlığı ve Güvenliği: Cezası En Ağır Alan İSG sadece teknik bir konu değildir. Yönetsel bir sorumluluktur. Eğitim verilmemesi Talimatların uygulanmaması Denetimsizlik doğrudan cezai sorumluluk  doğurur. 10. Yöneticiler İçin Altın Kurallar (Özet) Yazılı olmayan hiçbir şey yok hükmündedir Duygusal karar = hukuki risk Kayıt altına alınmayan süreç savunulamaz İyi niyet, hukuki koruma sağlamaz “Herkes böyle yapıyor” savunması yoktur İş Kanunu Yöneticinin Kalkanıdır İş Kanunu; çalışanı korur ama doğru uygulandığında yöneticiyi de korur Bu nedenle mesele: “Kanuna uymak zorunda mıyım?” değil “Bu kanunu nasıl doğru yönetirim?”  sorusudur. Kurumsallaşma tam da burada başlar

Kurumsallaşma, yönetim, dijital dönüşüm ve KOBİ’ler için rehber e-kitaplar. Hüseyin Erenler’in hazırladığı ücretsiz dijital yayınlarla şirketinizi geliştirin, bilgiye hızlıca ulaşın. Dijital Yayınlarımız Ücretsiz E-Kitaplarımızı ücretsiz okuyabilir ya da indirebilirsiniz. Girişimcilik ve Küçük İşletmeler Girişimciler ve küçük işletmeler için yol gösterici bir rehber Şirketlerde Dijital Dönüşüm Nasıl Yapılır? Bugün artık dijitalleşme sadece bir tercih değil, adeta var olma koşuludur. Bir şirketin çağın gerisinde kalması, rekabet avantajını kaybetmesine ve uzun vadede sürdürülebilirliğini yitirmesine yol açabilir. Dolayısıyla dijital dönüşüm, şirket sahipleri, yöneticiler ve çalışanlar için kaçınılmaz bir süreçtir. Yeni Dünya Düzeni ve Şirketler İçin Hayatta Kalma Mücadelesi Özellikle son 30 yılda yaşanan dijital devrim, küreselleşme dalgası, finansal krizler, pandemi ve jeopolitik gerilimler; şirketlerin nasıl yönetileceğini, nasıl değer üreteceğini ve nasıl ayakta kalacağını yeniden tanımlıyor. ISO 9001 Nedir ve Ne İşe Yarar? Türkiye’de binlerce şirketin ISO 9001 belgesi var. Ama aynı şirketlerin önemli bir kısmında şu sorunlar hâlâ yaşanıyor: İşler kişilere bağlı yürüyor Yetki ve sorumluluklar net değil Aynı hatalar tekrar ediyor Denetimden “geçiliyor” ama sahada bir şey değişmiyor Yönetici üzerindeki yük azalmıyor Bu noktada çok temel bir soru ortaya çıkıyor: ISO 9001 gerçekten işe yarıyor mu, yoksa sadece belge mi? Ana Sayfa

Kurumsal ve kişisel gelişim eğitimleri, kurumsal danışmanlık hizmetleri, bireylere yönelik koçluk ve mentorluk hizmetleri hakkında detaylı bilgi için hemen arayın. Eğitimler Hem şirketler hem de kendini geliştirmek isteyen bireyler için. Danışmanlıklar Şirketler ve şirket yöneticileri için Mentorluk Şirket sahipleri, orta ve üst düzey yöneticiler için Mesajınızı buraya yazın First Name Last Name Email Send Teşekkürler Ana Sayfa