Arama Sonuçları

Pazarlama Felsefesini Zorunlu Kılan Nedenler 1.   Müşterisiz bir mal ya da hizmetin hiç bir değerinin olmayışı. 2.   İşletmenin yaşamasının müşteriye bağlı olması. 3.   Müşteri memnuniyetinin yeterli olmayışı, onun ötesinde müşteri tatmini sağlama zorunluluğu. 4.   Müşteri tatminin sadece pazarlamanın değil, işletme yönetiminin görevi olması. 5.   Pazarlama maliyetlerinin giderek artması. 6.   Rekabetin uluslararasılaşması. 7.   Satın alma kriterlerinin giderek değişmesi. 8.   Pazarların büyüme hızının yavaşlaması. 9.   Yeni ihtiyaçlar yaratma zorunluluğu . 10.  Tüketicilerin giderek daha hassas davranmaları. 11.  Zamana verilen önemin artması ve tüketicilerin daha fazla kolaylık istemeleri. 12.  Üretici markalarının yerini aracı markaların almaya başlaması ve markasız mallara ilgideki artış.

F. Quenay ,“Ekonomik Teorilerin Tarihsel Bakış Açısı” adlı eserinde verimliliği, ziraatta gerçek refahın kaynağı olarak tanımlamış, Adam Smith “Ulusların Refahı adlı eserinde işgücü-işbölümü ilişkisini analiz etmiş, verimliliği modern dünyanın uygulayabileceği bir kavram olarak önermiş, Karl Marx ise; imalat işletmelerindeki işgücü, malzeme ve teçhizat arasındaki verimlilik sorunlarını tartışmıştır. Verimlilik bir üretim biriminde veya bir ekonomide üretim faktörlerinin ne ölçüde başarıyla kullanıldığını ortaya koyan bir kavramdır. Ekonomik anlamda ise verimlilik, çıktının girdiye oranı şeklinde tanımlanmaktadır OECD verimlilik kavramını dar ve geniş anlamda olmak üzere iki şekilde tanımlamıştır. Dar, anlamda verimlilik çıktının üretim faktörlerinden birine bölünmesine eşittir. Geniş anlamda verimlilik ise, ekonomik amaçlara ulaşmada araçların duyarlılık ve etkinliğini ölçen soyut bir kavramdır (Doğan, 1987: 20). ILO ve EPA’nın verimlilik tanımları ise şöyledir (Köroğlu, 1993: 2): ILO: Ürünler dört öğenin birleşiminden üretilir. Bu öğeler toprak, sermaye, işgücü ve organizasyondur. Üretimin bu öğelere oranı verimlilik ölçüsünü verir. EPA( Europena Productivity Agency): Verimlilik her bir üretim öğesinin etkin kullanım derecesidir. 2.1.1. Verimlilik Ne Değildir? Verimlilik çalışanların performansını ve çalışma şartlarını geliştiren tekniklerdir. Bu teknikler çalışanları daha iyi, daha çok çalışmaya özendirir. Nitel ve nicel üretimin kullanılan kaynaklara oranıdır. Çıktı ve girdi önemli faktörlerdir. Kar planlamasında yararlı bir faktördür. Girdi faktörlerini sabit tutup, verimlilik arttırılırsa sonuçta gelir artar. Verimlilik niteliği geliştiren araçlardan biridir. Verimlilik; ‐ Çalışanları koşturarak, canından bezdirerek, onları robotlaştırmak için kurnazca hazırlanan teknikler değildir. ‐ Üretim miktarını ölçen bir ölçüt değildir. Çıktıdaki artış verimlilik artışına bağlı olabilir yahut olmayabilir. ‐ Karlılığın bir göstergesi değildir. Belli durumlarda, düşük verimliliği olan projeler de kârlı olabilir. ‐ Kaliteyle aynı şey değildir. Verimlilikteki bir artış, daha iyi kaliteyi garantilemez (Özgen ve Savaş, 1997: 82). 2.1.2. Verimlilik Neden Önemlidir? Verimlilik, toplumun tüm kesimini ilgilendiren bir olgudur. Milli Prodüktivite Merkezi (MPM), verimliliğin neden önemli olduğuna dair internet sitesinde şöyle belirtmektedir (http://www.mpm.org.tr/verimlilik/v1/d/ , Erişim Tarihi:20.06.2010 ) : Verimlilik nedeniyle işçiler daha iyi çalışma koşullarında ve daha kısa sürelerde yüksek ücret alabilmektedirler. İşveren yeni yatırım imkanları sağlayabilmekte ve böylelikle yeni istihdam alanları açılabilmektedir. Üretici, verimlilik ile daha düşük maliyetle üreteceğinden yüksek kar elde edebilmektedir. Tüketici bol ve ucuz mamul bulma imkanına sahip olabilmektedir. Verimlilik, sağlıklı bir büyüme ile ülkenin kalkınmasına neden olabilmektedir. Verimlilik, toplumun refah düzeyini arttırmaktadır. 2.2. Verimlilik Türleri Verimlilik türlerini toplam verimlilik ve kısmi verimlilik olmak üzere iki ana başlık altında inceleyebiliriz. 2.2.1. Toplam Verimlilik Toplam üretim faktörlerinin toplam girdilere oranlanması ile hesaplanan verimliliktir. (Ar; 2006): Toplam Verimlilik = Çıktı / Tüm Girdiler = Çıktı / İşgücü+Makine+Sermaye+Hammadde+Enerji (örnek) 2.2.2. Kısmi Verimlilik Kısmi verimlilik toplam çıktının, yani üretimin toplam miktarının, sadece kullanılan bir tek üretim faktörünün miktarına oranlanmasıdır. Toplam verimlilik hesaplaması girdi unsurlarının aynı ölçü birimi ile ifade edilmesi yönünde sahip olduğu güçlükler nedeniyle ölçümü zor bir verimlilik hesaplamasıdır. Bu nedenle tüm üretim faktörlerinin içinde yer aldığı genel bir verimlilik hesaplamasından çok, üretim faktörünün tek tek göz önüne alındığı kısmi verimlilik hesaplamalarının yapılması tercih edilmektedir.(Şahin, 1994: 238; Ar, 2006) Kısmi Verimlilik = Çıktı / Tek Bir Girdi = Çıktı / İşgücü (örnek) Kısmi verimlilik hesaplamalarının toplam verimliliğin ölçümde yaşanan zorlukları ortadan kaldırmasının ötesinde, işletmelere sağladığı ikinci bir faydası ise değişiklik gösteren veya aynı seviyeyi koruyan toplam verimlilik oranının analizine ve ayrıntılı incelemesine olanak vermesidir (Ayrıçay ve Paksoy, 1999: 43). 2.2.2.1.İşgücü Verimliliği İşgücü verimliliği, üretim miktarının, işçilik miktarına (saat veya ücret cinsinden) oranından oluşmaktadır. Ölçme kolaylığı ve yerine göre kolay anlaşılır olması sebebi ile en çok kullanılan verimlilik ölçüsüdür. İşgücü verimliliğine ilişkin işletmecilikte yaygın olan görüşlerin bazıları şöyledir (Kobu, 1996: 560): • İşgücü verimliliği ekonomik güç ve yüksek hayat standardı için önemlidir. • İşgücü verimliliği uzmanlaşma ve iş dizaynı ile artar. • İşgücü verimliliği işçilerin daha gayretli çalışması ile artar. • İşçilik prodüktivitesi işçilerin daha akıllı çalışması ile artar. • İşgücü verimliliği yönetim politikalarının bir sonucudur. • İşgücü verimliliği doğrudan ücretle ilgilidir. • İşgücü verimliliği çevre koşullarının bir fonksiyonudur. İşgücü verimlilik oranı= Brüt üretim değeri (TL) / İşçi ücretlerinin toplamı (TL). (http://www.mpm.org.tr/sozluk/default.asp?dict=k , Erişim Tarihi: 16.06.2010) 2.2.2.2. Sermaye Verimliliği Sermaye verimliliği, belirli bir zamandaki toplam üretim miktarının aynı dönemde kullanılan sermaye(finansman) miktarına oranıdır. Sermaye Verimliliği = Üretim Değeri / Üretimde Kullanılan Sermaye 2.2.2.3. Hammadde Verimliliği Hammadde verimliliği, işletmede belirli bir zamanda gerçekleştirilen toplam üretimin birim başına hammadde oranıdır. Yani üretim miktarının aynı dönemde kullanılan hammadde miktarına oranıdır (http://www.mpm.org.tr/sozluk/default.asp?dict=k Erişim Tarihi: 16.06.2010) : Hammadde verimlilik oranı= Brüt üretim değeri (TL) / Hammadde harcamaları (TL) 2.2.2.4. Teknoloji Verimliliği Teknoloji verimliliği, toplam üretimin kullanılan makine sayısı veya makine saatine oranı şeklinde hesaplanır. Teknoloji verimliliği oranı = Üretim Değeri / Üretimde kullanılan makine sayısı (saati) 2.3. Örgütlerde Verimlilik Çalışanların verimliliği işletme verimliliğine doğrudan ve önemli ölçüde etki edebilmektedir. Organizasyonel hedeflerine ulaşmış ve örgüt içi verimliliği sağlamış işletmeler incelendiğinde çalışanlarını en üst düzeyde motive etmiş oldukları görülür. Verimliliğin bireysel olarak çalışanlar açısından taşıdığı değer iki yönlü olarak incelenebilir. Birincisi, verimlilik artışı sonucu, çalışanların elde ettikleri ekstra ücrettir. İkincisi ise çalışanlarda oluşan verimlilik artışının onlarda işten zevk alma duygusuna yol açması ve onların motivasyonunu arttırmasıdır. Motive olmayan personelin yüksek performans göstermesi beklenmemelidir. Çalışan yeteneklerine uygun bir iş yapmıyorsa, bu durum onda stres oluşturur. Yeteneklerine uymayan, anlamsız işlerle uğraştığını düşünen personelde bıkkınlık, gevşeme gibi belirtiler görülür. Örgütler çalışan ihtiyaçlarına cevap verdiğinde, çalışanın motivasyonu artacak bu da verimliliği olumlu yönde etkileyecektir (Filiz, 2004: 21-23). 2.4. Verimlilik Nasıl Arttırılabilir? Verimliliğin arttırılması aşağıdaki unsurlarla sağlanabilir (Zaim, 2005: 128- 132): Emek sahibinin vasıflarının arttırılması: Bir işletmede çalışan işçilerin öncelikle vasıf seviyesini geliştirici tedbirler almak gerekir. Bunun için, işbaşında eğitim, mesleki eğitim, kurslar tertiplenmelidir. İyi eğitilmiş, yeterli beslenen, iş kazalarından ve hastalıklarından gerektiği gibi korunan işgücü verimliliği arttırmaktadır. Makine ve teçhizat randımanının arttırılması: İşçi başına düşen makine adedinin arttırılması ya da makinenin teknik özelliklerinin, teknolojilerinin arttırılması gerekir. Bilimsel ve teknolojik gelişmeler üretim tekniklerde yeniliklere yol açmaktadır. Ürünlerin tasarımlarının yahut içeriklerinin sıkça gözden geçirilmesi, üretim hızını arttırıcı değişiklikler yapılması verimliliği arttırmaktadır. Hammadde ve makinenin kullanılmasında randımanın arttırılması: Üretimde kullanılan malzemenin ve hammaddenin kalitesinin arttırılması hammadde ve malzeme israfının önüne geçilmesine sebep olur. Sevk ve idarede müessiriyetin arttırılması: İşletmede kullanılan hammadde makine ve çalışanların organize edilmesi gerekir. Uygun vasfa göre işçi temini, gerekli iş tanımlarının yapılmış olması bu hususta önemlidir. Amaçların ve amaçlara ulaşmada kullanılacak araçların tespiti, aktif ve pasif varlıkların yönetimi, etkin üretim planlaması ve yerleşme planlaması verimlilik düzeyini arttırmaktadır (http://www.mpm.org.tr/verimlilik/v1/d/ , Erişim Tarihi: 20.06.2010) İşletmelerin tam kapasiteyle çalışmalarının temini: İşletmelerin tam kapasite ile çalışması verim arttırıcı bir faktördür. Üretimde kullanılan girdilerin oluşturduğu sabit sermaye kapasitesi ve işgücü kısa dönemde çok önemli düzeyde arttırılıp azaltılamamaktadır. Bu nedenle bu girdiler tam kullanılmalıdır. Kapasite uzun süre düşük bırakıldığında, ithalat zorlukları, enerji sıkıntısı, işçi- işveren sorunları gibi problemler yaşanabilmektedir

Forfaiting kavranımının, ilk kez ortaya çıkışı 60’lı yıllarda ABD ile Rusya arasındaki gerginliğe dayanmaktadır. 1962 yılında ABD elinde olan malların Rusya’ya satışı sırasında, Rusya malları vadeli olarak satın almak istemiştir. ABD ise bu mallar için peşin ödeme istemiştir. Bu ikili arasında yaşanan anlaşmazlık büyük bri krize dönüşmeye başlamıştır. Bu sıralarda bankacılık sistemiyle dünyada bir marka haline gelen İsviçre bu sorunu çözebilmek adına bir sistem çıkarmıştır. Bu sisteme göre İsviçre bankası ABD’ye peşin ödeme yaparak bu malları satın almakta daha sonra ABD’den peşin aldığı bu malları, Rusya’ya vadeli olarak satmaktadır. Bu yöntemle iki ülkede istediğini almış o dönemde önemli bir krizin önüne geçilmiştir. Dünya da yeni bir sistem kazanmıştır. ‘’ İsviçreli bankanın bu işten çıkarı ne?’’ diye sorulacak olursa. İsviçreli banka ihracatçı yani ABD’nin riskini üstlendiğinden peşin para verip kredili ödediğinden, ABD’den bu malları iskontolu almıştır. Misal ABD, Rusya’ya 1000$ karşılığında satmak istediği malı İsviçreli bankaya %2 iskontolu sattığını varsayalım. İsviçreli banka bu mallara 998$ alıp tekrar Rusya’ya 1000$ karşılığında sattığında 1000$’da 2$ kar elde etmiş olur. Bu durumda İsviçreli bankaya ‘’FORFAİTER’’ denilir. Yine bu durumda ABD ise ‘’FORFAİTİST’’ yani riskleri ortadan kaldıran durumuna düşer. Forfaiter: Risk üstlenen yani iki ülke arasındaki ticarette risk üstlenen kuruluşlara denilir. İhracat yapan ülkeden iskontolu ve peşin olarak alır. Bu malları ithal etmek isteyen ülkelere iskontosuz ve vadeli bir şekilde satar. Forfaiting Ne işe Yarar? Forfaiting ne işe yaradığını bir örnekle açıklayalım. Türkiye’yi ele alalım fakat misallerle gidelim. Türkiye tüketim kadar ithalat yapan bir ülke olsun. Tüketim fazlası mal ithal edemiyor olsun. Herhangi bir dönemde tüketim fazlası mal almak istesin fakat elinde yeterli bütçe bulunmadığını düşünelim. Bu malı ihraç eden ülke ise peşin para olmadan bu malı vermediğini düşünelim. Burada forfaitingler devre girer ve bu malı ihraç eden ülkeden iskontolu olarak bu malı alıp Türkiye’ye vadeli olarak satar. Ve Türkiye kredi ihtiyacı olmadan istediği mala vadeli bir şekilde sahip olur. Ülkelerin ithalatlarını vadeli fakat ihracatlarını iskonto karşılığında peşin para olarak bütün taraflar kazançlı bir iş yapmaktadır. Forfaiter’in Güvenilir Olması Forfaiterın güvenilir olması önemli bir koşuldur. İthalatçı açısından düşünüldüğünde Forfaiting işleminde ithalatçı rücu edilmeksizin ödeme yapmak zorundadır. Eğer ki istediği mallarla ilgili herhangi bir sıkıntı çıktığında bu malların ücretini geri dönmeksizin ödemek zorundadır.

Saha satışı yapan ya da müşteri ziyaretleri gerçekleştiren herkesin hazırlaması gereken bir programdır. Kimileri rut planı kimileri aylık çalışma planı kimileri de aylık ziyaret planı der. Üçü de aynı şeydir. Aylık ziyaret planı oluştururken dikkat edilmesi gereken şeyler vardır. Aylık ziyaret planı hazırlamayla ilgili tüm detayları sizlere aktaracağım. Rut planı ya da aylık ziyaret planı hazırlarken çok iyi düşünmenizi ve yanınıza bir hesap makinesi almanızı tavsiye ederim. Önünüzdeki bir ayı gün gün planlayacağınız için dikkatinizi dağıtacak bir ortamda yapmayın. Oldukça sessiz sakin bir yerde çalışın. Aylık ziyaret planı oluştururken şunlara dikkat edin : 1.  Haftalara bölün :  Aylık ziyaret planınızı önce hafta hafta ayırın. Örnek: 1.hafta , 2. hafta, 3.hafta, 4. hafta 2.  Günlere bölün :  Böldüğünüz haftaları da günlere bölerek liste oluşturun. Örnek : 1.Hafta Pazartesi               Salı                    Çarşamba               Perşembe               Cuma Ali Ticaret            Özdemirler         Can Ticaret            Işıl Ticaret             Kaynak Ltd Osman Tic            Saray AŞ            Nedimler AŞ         Bostan Tic             Ulaş Ltd Kılıç AŞ                Bardak Tic         Parlak Ltd             Candan AŞ             Demir Tic 2.haftayı, 3.haftayı ve 4.haftayı da bu şekilde planlayarak listeleyin. 3.   Potansiyel sıralaması yaparak isimlendirin :   Aylık ziyaret planı ya da rut planı hazırlamadan önce tüm müşterilerinizi listeleyin. Sonra müşterilerinizi önem sırasına göre dizin. Sizin için potansiyeli yüksek müşterilere VIP, A+ ya da A gibi isimler verin. 4.   Frekans verin :   Potansiyel sıralaması yapıp isimlendirdikten sonra her bir müşterinize bir frekans tanımlayın. Frekans, bir müşterinizi ayda kaç defa göreceğinizdir. Örneğin; Ali Ticarete 4 frekans verdiyseniz, bu frekans Ali Ticareti bir ayda dört defa ziyaret etmeyi planlıyorsunuz demektir. Can Ticarete 2 frekans verdiyseniz, Can Ticareti bir ayda 2 kez görmeyi planlamışsınız demektir. Potansiyeli yüksek müşterilerinizi her hafta muhakkak ziyaret edin. Yani ayda 4 frekans. Eskiden saha satışı yaptığım yıllarda bir çok VIP müşterimi ayda 6 frekansla ziyaret ederdim. Tabii ki bunu ayarlayacak olan sizsiniz. Sizlere tavsiyem C grubu müşterileri yani 1 frekanslı müşterilere listenizde fazla vermemenizdir. Ağırlığınızı 2,3 ve 4 frekanslara verirseniz daha verimli olacaktır. Bu anlattıklarımı yukarıdaki aylık ziyaret planına uyarlayacak olursak aşağıdaki gibi yanlarına frekans yazarak yapabilirsiniz 1.Hafta Pazartesi               Salı                    Çarşamba               Perşembe               Cuma Ali Ticaret  3          Özdemirler  2      Can Ticaret            Işıl Ticaret  2          Kaynak Ltd Osman Tic  2          Saray AŞ    4       Nedimler AŞ         Bostan Tic   4         Ulaş Ltd Kılıç AŞ     4           Bardak Tic   2      Parlak Ltd            Candan AŞ   2         Demir Tic 2.Hafta Pazartesi               Salı                    Çarşamba               Perşembe               Cuma Cem Ticaret 2         Uygurlar Ltd 3      DumluTicaret  4     Mira Ticaret 3         Şifa Ltd 2 Nasuh Tic   2          Saray AŞ     2       Korkmaz  AŞ   2      Makas Tic   2          Bulvar Ltd 2 Çapar AŞ   4           Çardak Tic   2      Almina Ltd      3       Çetin AŞ     4          BakırTic 4 5.   Rut Planınıza sadık kalın :   Yapmış olduğunuz aylık ziyaret planının ve verimliliğinizin yükselmesi için rut planınıza sadık kalın. Rut planınızı oluştururken, o günkü müşterilerinizi aynı bölgeden seçin. Hem zaman kazanır, hem az yorulur hem de yol masrafınız az olur.

Özellikle girişimcilerin iş planı hazırlarken mutlaka yapması gereken bir analizdir, sektör analizi anketi. Sektör analizi anketi soruları sayesinde rakipler, ürünler, hizmet, pazar, fiyat ve müşterilerle ilgili geniş bir ön bilgiye sahip olursunuz. Sektör analizi anketinde en önemli kısım doğru sorular sorabilmektir. Sorulara detaylı cevaplar da verebilirsiniz, kısa cevaplar da. Sektör analizi anketi sorularını sizlere yararlı olabilmek için aşağıda paylaşıyorum. Sektör Analizi Anketi Rakiplerinizin sayısı Rakiplerinizin sayısı artmış mı? Rakiplerinizin sayısı artmaya müsait mi?Ne kadar? Sektörünüz az sayıda şirket tarafından mı yönetiliyor? Yeni teknolojiler ürünlerinizi ya da hizmetlerinizi etkiliyor mu? Sektörünüzün genişleyebileceği ve büyüyebileceği el değmemiş bir pazar var mı? Fiyatlar önemli bir rol oynuyor mu? Müşterilerin zevkleri sıklıkla değişiyor mu? Ürün ve hizmetleriniz için ikame bulunuyor mu? Pazarınıza giriş engelleri var mı? Distrübütörlük gücü nasıl?(yüksek mi düşük mü? Müşterilerin pazarlık gücü var mı?Ne kadar? Tedarikçileriniz güçlü firmalar mı? Kar majlarınız artmaya uygun mu? Sektör içindeki maliyetler yüksek mi düşük mü?

Pazarlama dünyasının dehaları Pazarlamacı olmak, öyle düşünüldüğü kadar kolay değil. Pazarlamacı olunmaz, pazarlamacı doğulur desek yeridir hatta. Çünkü bazı insanların ticaret ve pazarlama üzerine becerileri çok gelişmiştir. Bunun için yaratılmışlardır adeta. Pazardaki fırsatları görebilen ve bunları doğru şekilde kullananlar, emekleri sonucunda da elbet başarıya ulaşmışlardır. Kolay pes etmemek, hırslı olmak ve zekâyı doğru şekilde kullanmak ne kadar önemliyse, çağın gerektirdiklerini iyi analiz etmek ve teknolojiden geri kalmamak da o derece önemli. Öyleyse, yaptıkları işlerle oldukça dikkat çeken ve takip edilmesi gereken yedi pazarlama dehasının başarılarına bir bakalım. 1- Keith Weed Forbes’un 2017 Dünyanın En Etkili Pazarlama Şefleri listesinde birinci sırada yer alan Keith Weed, gıda ve bakım ürünleri üreten dünyanın en büyük şirketlerinden Unilever’in pazarlama sorumlusu. Liverpool Üniversitesi’nde mühendislik eğitimi alan Weed, 1983’te Unilever’de pazarlama sorumlusu olarak rol alana kadar da bu mesleği icra etti. Unilever bünyesine katıldıktan sonra İngiltere, Fransa ve ABD’de genel yönetim ve pazarlama alanında aktif rol aldı. Sürdürülebilirlik konusuna önem veren ve bunu iş dünyasına entegre etmeye çalışan Weed, Unilever Sürdürülebilir Yaşam Planı’nın yaratılmasına ön ayak oldu. Weed’in sürdürülebilirlik ve ekonomik büyümenin birlikte ele alınması hakkında 2014’te yaptığı bir TED konuşması da mevcut. 2- Linda Boff Eylül 2015’ten beri General Electric Company Pazarlama Müdürü olan Linda Boff, 1 Mayıs 2016’dan bu yana da General Electric Company Başkan Yardımcısı olarak görev yapıyor. Forbes’un 2017 Dünyanın En Etkili Pazarlama Şefleri (CMO) listesinde dördüncü sırada yer alan Boff, General Electric’in dijital pazarlama stratejilerini yönetiyor ve yenilikçi içeriklerle şirketin ticari alandaki etkisini artırıyor. Daha önceleri Citi Group ve Amerikan Doğa Tarihi Müzesi gibi başka büyük medya ve pazarlama ajanslarının sorumluluğunu da üstlenmiş olan Boff, halihazırda Ulusal Reklamcılar Derneği’nde de direktör olarak görev alıyor. Boff, 2016 yılında Matrix İletişimde Kadınlar Ödülü’ne ve şirketiyle beraber daha birçok ödüle layık görüldü. 3- Seth Godin Amerikalı yazar  Seth Godin’in pazarlama, iş yönetimi, büyüme ve liderlik gibi konularda çok satan kitapları bulunuyor. Pazarlama ve iş dünyasında oldukça ilgi gören kitapları, dünyanın birçok ülkesinde çok satanlar listesine girdi ve 35 dile çevrildi. “Free Prizes Inside” adlı kitabı ise Forbes tarafından 2004’te yılın en iyi iş kitabı seçildi. 4- Guy Kawasaki Japon asıllı Amerikalı yazar ve iş danışmanı Guy Kawasaki, Garage Technology Venture ve Alltop.com’un kurucuları arasında yer alıyor. Kawasaki, 1995 – 1997 yılları arasında da Apple’da çalışarak Macintosh pazarının büyümesini ve müşteri kitlesinin kemikleşmesini sağladı. Pazarlama, girişimcilik ve rekabet gibi alanlarda yazdığı kitapları tüm dünya tarafından ilgiyle takip edilen Kawasaki’nin çok satan kitaplarından bazıları şöyle: Büyüleme, Sosyal Medya Sanatı ve Rakiplerinizi Çıldırtmanın Yolları. 5- Gary Vaynerchuk Rus asıllı Amerikalı Vaynerchuk, girişimci ve yazar. New York merkezli VaynetMedia ve VaynerX adlı dijital hizmet ajanslarının CEO’su ve kurucu ortağı olan Vaynerchuk’un, 2015’te başlayan ve bir iş adamı olarak hayatının anlatıldığı DailyVee adında bir YouTube belgesel dizisi de bulunuyor. Videolar, VaynerMedia’da yapılan toplantıları ve röportajları göstermek ile özellikle sosyal medya pazarlamacılık stratejilerini anlatmak amacıyla canlı olarak kaydediliyor. 6- Neil Patel Crazy Egg, Hello Bar ve KISSmetrics’in kurucuları arasında yer alan Neil Patel, dünyanın en iyi çevrimiçi pazarlamacılarından biri olarak görülüyor. Entrepreneur Magazine tarafından da dünyanın en parlak yüz şirketinden birinin kurucusu olarak da değerlendirilen Patel, şimdiye kadar Amazon, NBC, HP ve Viacom gibi şirketlerin gelirlerinin artmasına da yardımcı oldu. Patel, eski ABD Başkanı Barack Obama tarafından da 30 yaşın altındaki en iyi 100 girişimciden biri olarak gösterilmişti. 7- Mari Smith Facebook Pazarlama Uzmanı olan Mari Smith, aynı zamanda bir sosyal medya lideri. Smith, iş dünyasında markalara, kanıtlanmış sosyal medya pazarlama stratejilerini nasıl entegre edeceklerini ve nasıl kullanacaklarını öğreterek kârlarını artırmaları konularında yardımcı oluyor. “Facebook’un Kraliçesi” olarak anılan Smith, pazarlama konusunda dünyanın önde gelen uzmanları arasında yer alıyor. IBM tarafından dijital pazarlamayı şekillendiren yedi kadından biri olarak gösterilen Smith’in “The New Relationship Marketing” ve “Facebook Marketing: An Hour A Day” adında iki de kitabı bulunuyor. kaynak:mediacat.com

Performans Hedeflerinin Belirlenmesi Canlılar gibi işletmelerin de bir yaşam periyodu vardır. Onlar da doğar, gelişir ve ölürler. Yaşamak içinse hayatımızın her alanında değişime ihtiyacımız vardır. Değişim ise çevremiz sürekli değiştiğinden gelişmenin doğal sonucu olarak, çevreye uyum sağlaya-bilmek için sürekliliği esas alan bir olgu olarak karşımıza çıkar. İşte bu değişim süreci sonucunda son yıllarda işletmelerde Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi adlı bir düşünce tarzı ve oluşumu ön plana çıkmıştır. Toplam Kalite Yönetimi, tüm insan kaynaklarını içine alan ve işlenmemiş ürünün tüketiciye ulaşana kadar geçen her bir aşamasında kalite-yi baz alarak hare-ket eden işletme felsefesidir.Bu aşamada değişen dünya koşullarında Toplam Kalite felsefesinin içine aldığı konulardan birisi de Performans Yönetim Sistemleridir. Dünyamızda teknolojik gelişme ve robot-makine sistemlerinin kurulması aşamalarıyla birlikte son dönemde insanın önemi de açığa çıkmıştır. İşletmeler de çeşitli kriterleri (motivasyon, hedef, güven, uyum v.s.) göz önüne alarak çalışmalarının verimliliğini ve uyumunu arttıracak faaliyetlere önem vermeye başladılar. Performans Yöne-tim Sistemi de bu ihtiyacın bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır. Performans, görevin gereği olarak önceden belirlenen ölçütleri karşılayacak biçimde görevin yerine getirilmesi ve amacın gerçekleşmesi oranıdır.Performans yönetimi; bireyleri, kendi potansiyellerinin farkına varmalarını sağlayacak şekilde motive ederek organizasyonlardan, takımlardan ve bireylerden daha etkin sonuçlar almak için üzerinde anlaşmaya varılmış amaçlar, performans standartları, hedefler, ölçüm, geri bildirim, ödüllendirme / onurlandırma aşamalarından oluşan sistematik bir yönetim aracıdır. İyi bir performans yönetiminin var olması çalışanların; • amaçlarının ve önceliklerinin neler olduğunu, • şu anda ne yapmaları gerektiğini, • yaptıkları işin takımlarına ve firmanın performansına katkısının ne olduğunu biliyor olması demektir. Çalışanlar kendilerinden ne beklendiğini bilip anladıkları ve daha da önemlisi kendi hedeflerinin oluşturulmasında rol aldıklarında işlerini sahiplenecek ve hedeflerine ulaşmak için ellerinden geleni yapacaklardır. Performans Yönetim Sistemi-nin temel prensibi de budur. P.Y.S.’nin Özellikleri Sürekli gelişme ve öğrenen organizasyon felsefesine dikkat çeker. Yılda bir kez yapılan sübjektif değerlendirme yerine yıl boyunca objektif değerlendirme ve geliştirme sağlar. İstenen şirket kültürünün yerleştirilmesinde önemli bir araçtır. Hedeflerin yaygınlaştırılması aşamasında kişilerin kendilerini şirketin bir parçası olarak görmesini sağlar. Organizasyonel ve kişisel hedeflerin entegrasyonunu sağlar. Yeterlilik kavramının ve yeterlilik analiz tekniklerinin gelişimini sağlar. Bu analizlerin davranışsal konulardaki performans değerlendirmeye temel oluşturmasını öngörür. Performans Yönetiminin sadece yöneticilerin değil herkesin işi olduğunu vurgular. İşleyişi hedeflerin belirlenmesi süreci ile başlayıp yönlendirme/geribildirim ve değerlendirme ile devam eder ve gelişim planlaması ile son bulur. P.Y.S.’nin Amaçları En genel amacı çalışanların, hem bireysel olarak hem de takım halinde, firma süreçlerinin ve kendi bilgi-becerilerinin sürekli gelişimini sağlayabilecekleri bir kültür oluşturmaktır. Organizasyonun performansında kalıcı gelişmeler elde etmek. Kişisel yetenekleri geliştirerek, ilerlemeye açık, kaliteli personelle daha verimli bir çalışma ortamı yaratmak. Çalışanlar ile yönetenler arasında açıklık ilkesine dayalı diyalog kurulmasını sağlamak. Hedefler ve performans kriterleri konusunda yöneticilerle çalışanlar arasında ortak bir anlayış oluşturarak, herkesin görevinin bilincinde olmasını sağlamak. Çalışanların performanslarını izleyerek objektif bir ölçme değerlendirme yapmak. Çalışan performansını yönlendirecek, işinde gelişmesini ve geleceğe hazırlanmasını sağlayacak geri bildirim mekanizmasını oluşturmak. Dürüst bir yönetim anlayışını yayarak güven yaratmak ve çalışanın moralini yükseltmek. P.Y.S.’nin Getireceği Yararlar Çalışana Yararları: • Çalışan, kendisinden tam olarak ne beklenildiğini bilir. • Çalışan, verilen hedeflere ulaşmak için neler yapması gerektiğini bilir. • Çalışan, yöneticisiyle şimdiki durumunu, gelecekteki gelişimini ve eğitim ihtiyaçlarının ne olduğunu tartışır. • Çalışan kendi gelişim düzeyini belirler Yöneticiye Yararları: • Çalışandan ne beklenildiğini açıkça ifade edebilir. • Çalışanın performansı ile ilgili daha yapıcı geri bildirim verebilir. • Çalışanın yeteneklerini en iyi şekilde kullanması yönünde rehberlik yapar. • Kişisel gelişim ve eğitim ihtiyaçlarını planlar. • Karşılıklı güven ve saygıya dayalı yakın iş ilişkileri kurar. Organizasyona Yararları: • Şirket ve takım hedeflerinin kişisel hedeflere entegrasyonunu sağlar. • Bireysel katkıların ayırt edilmesini sağlar. • Kariyer planlamasına olanak verir. P.Y.S.’nin Aşamaları 1. Hedef Belirleme: Şirket hedeflerini gerçekleştirmeye yönelik kişisel iş sonuçları yeterliliklerle ilgili hedeflerin belirlenmesi. 2. Yönlendirme / Geri bildirim: Hedeflere yönelik ilerlemelerin kaydedilmesi ve gelişmesi gereken yönlerin belirlenmesi. 3. Değerlendirme: Kişisel iş sonuçlarının ve yeterliliklerin değerlendirilmesi. 4. Gelişim Planlama: Gelişmesi gereken yönlerin ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenerek gelişim planlarının hazırlanması. Hedef Belirleme Hedef belirleme, Performans Yönetiminin en önemli ve ilk adımıdır. Hedef, belirli bir zaman dilimi içerisinde kişi veya organizasyonlardan gerçekleştirmeleri beklenilen sonuçlardır. Hedeflerin belirlenmesindeki amaç; işgören ve işverenin firmanın amaçları doğrultusunda neler yapmaları gerektiğini tartışmaları, hangi sonuçlara ulaşacaklarına karar vermeleri ve bunlar için çalışmalarıdır. Hedeflerin doğru belirlenmesi; • Başarının ölçülebilmesini, • Önceliklerin tanımlanmasını, • Hedefi gerçekleştirmek için adımların ve zaman çizelgesinin planlanmasını, • Hedeflerin çalışanlara sistemli olarak delege edilmesini, • Performansın objektif olarak, başarıya göre değerlendirilmesini sağlar. Hedeflerin oluşturulmasında göz önünde bulundurulması gereken faktörler; 1. Şirket stratejik hedefleri 2. Şirket veya departman kısa dönem hedefleri 3. Pozisyonun temel sorumlulukları 4. Yöneticinin hedefleri 5. Mevcut standartlar 6. Çözülmesi gereken problemler 7. Değerlendirilmesi gereken fırsatlar Yönetici, hedeflerin oluşturulması sürecine çalışanın da katılımını sağlamalıdır. Gerçek katılım, çalışanın ulaşması gereken sonuçları doğru, adil, açık ve ulaşılabilir gördüğü zaman gerçekleşecektir.Çalışanın katılımını sağlamak için, tecrübesine ve kapasitesine göre hedef belirleme sürecinde ona da bazı sorumluluklar verilmelidir. Örneğin; tecrübeli ve yüksek düzeyde performans gösteren bir çalışan kendi başına hedeflerine yönelik bir taslak oluşturabilir. Tecrübeli ancak orta düzeyde performans gösteren bir çalışan ise , form üzerine aktarılmadan önce yönetici ile birlikte hedeflerini belirleyebilir. Hedeflerin Özellikleri: “SMART” Hedefler Specific – Özgün ve Uzlaşılmış: Yanlış anlamaya sebep olmayacak şekilde çalışanın ve yöneticinin üzerinde anlaşarak belirlediği hedefler kişinin hedeflerini sahiplenmesi açısından önemlidir. Measurable – Ölçülebilir: Hedeflerin ölçülebilir olması iletişimi kolaylaştırır ve hedeflerin doğru algılanmasını sağlar. Hedefler ve performans göstergeleri, ilgili oldukları her yerde aynı şekilde ifade edilmeli ve herkes tarafından aynı şekilde anlaşılmalıdır. Achievable – Ulaşılabilir ve Zorlayıcı: Kişilerin kabul edilebilir bir çaba ile elde edebilecekleri, aynı zamanda sahip oldukları tüm potansiyeli kullanmaya zorlayacak türden hedefler konulması önemlidir. Related – İlişkin: Firma planları, yöneticinin beklentileri ve çalışanın gelişimine ilişkin hedefler belirlenmelidir. Yönetici, belirlenen her bir hedefin neden önemli olduğunu açıklamalıdır. Time-Bound – Zaman Sınırlı: Her hedefin bir zaman hedefi olması gerekir. Hedef Belirleme Aşamaları I. Temel Sorumluluklar: Temel sorumluluklar, bir şirketten, bir iş biriminden veya bir pozisyondan beklenen nihai sonuçları elde etmek için yapılan işlerin tamamıdır. Şirkette çok büyük yapısal değişiklikler olmadığı sürece zamanla değişim göstermezler. Sorumlulukların önemi ve öncelikleri, şirket ihtiyaçları doğrultusunda uzun periyotlar dahilinde değişim gösterebilir. Sorumluluklar tanımlanırken başarının nasıl ölçüleceği hakkında fikir vermelidirler. Sorumluluklar önemlerine göre Birincil (kritik) ve İkincil (destekleyici) olarak ayrılırlar. Birincil (Kritik) Sorumluluklar: Bir sorumluluğun kritik olup olmadığını anlamak için, “bu sorumluluk yerine getirilmediği taktirde, kabul edilebilir performans hala mümkün müdür ?” sorusu sorulmalıdır. Şirket seviyesinde kritik sorumluluklara örnek olarak kar elde etmeyi, bir ürün veya hizmet sunmayı verebiliriz. İkincil (Destekleyici) Sorumluluklar: Kritik sorumlulukların gerçekleşmesi için gerekli ortamı yaratan sorumluluklardır. Bir satış elemanını örnek verirsek, satış yapmak kritik sorumluluk iken, satış raporlarını düzenli ve zamanında hazırlamak destekleyici sorumluluktur. Temel sorumlulukları belirlerken şu faktörler göz önüne alınmalıdır: • Sorumluluk neticesinde beklenen sonuç nedir? • Sonuca ulaşmak için gerekli olan rol veya fonksiyon nedir? • Başarı nasıl ölçülecektir? • Sonucun gerçekleştirilmesi için gereken aktiviteler nelerdir? • Sonuca ulaşmada limitler ve kısıtlar nelerdir? II. Başarı Göstergesi: Hedef tespitinde ikinci aşama, temel sorumlulukların başarı göstergelerinin belirlenmesidir. Performans yönetiminin önemli bir unsuru da çalışandan neyin beklendiği ve başarının nasıl ölçüleceği konusunda ortak bir dil oluşturmaktır. Başarı göstergeleri: Ana sonuçla ilgili: İyi belirlenmiş başarı göstergeleri sonucu etkileyen aktivitelere değil direkt sonuca bağlı olmalıdır. Örneğin bir satış elemanı için performans göstergesi ziyaret ettiği müşteri sayısı değil satış yaptığı müşteri sayısıdır. Spesifik: Kişinin veya birimin direkt olarak etkileyebileceği başarı göstergeleri seçilmelidir. Örneğin bir satış yöneticisi için satış hacmi bir gösterge olabilir fakat kar iyi bir gösterge değildir. Çünkü kar satış hacminden etkilenmekle beraber satış yöneticisinin direkt kontrolünde değildir. Pratik: Başarı göstergeleri çalışan tarafından rahatlıkla kavranabilir ve kolayca ölçülebilir olmalıdır. III. Standartlar: Başarının nasıl ölçülmesi gerektiği tespit edildikten sonra geçmiş yıllardaki benzer işlere ait performans göz önünde bulundurularak yapılacak işin performans standardı belirlenmelidir. Kişilerin hedeflerinin bu standartlara baz edilerek gerçekçi olması sağlanmalıdır. Hedef Belirleme Aşamasında Çalışanın Yapması Gerekenler 1. İşe ait temel sorumlulukları çok iyi kavramış ve yöneticisiyle görüşmeye hazır olması gerekir. 2. Hedeflerinin önem sırası hakkında fikir sahibi olması gerekir. 3. Önerecekleri hedef gerçekleştirme planını hazırlamış olmaları gerekir. 4. Hedeflerin başarı göstergeleri ve standartlarını yöneticisiyle tartışmak üzere hazırlaması gereklidir. Hedef Belirleme Aşamasında Yöneticinin Yapması Gerekenler 1. Çalışanın, şirket misyonunu ve stratejisini anlamasını sağlar. 2. Her çalışan için temel sorumluluklar sıralar. 3. Performansın ölçülmesinde kullanılacak başarı göstergesini çalışanla beraber saptar. 4. Mevcut standartlar belirler. 5. Çalışanların kendi hedeflerini şirket hedefleri ile entegrasyon içinde belirlemelerini sağlar. 6. Öncelikli hedefleri belirler. 7. Zaman planı çıkarır. Hedef Belirleme Örnekleri Başarı Göstergeleri Örnekleri: PAZARLAMA: Müşteri sayısı, Yeni ürün sayısı, Tahminlerin gerçekleşme oranı, Pazar payı, Satış hacmi vs. ÜRETİM: Birim üretimin maliyeti, Gerçekleşen-standart maliyet mukayesesi, Kullanım oranı, Devamsızlık, İşçilik maliyeti, Hurda oranı vs. KALİTE: Şikayetler, Denetim sonuçları, Fiili-standart hata oranı, Defo oranı, Garanti masrafları, Standart sapma vs. KARLILIK: İş programları fiili mukayesesi, Net gelir, Özsermaye karlılığı, Brüt işletme karı, Satış gelirleri, Sermaye gelirleri, Hisse başına kazanç, Karın gidere oranı vs. MALİYET KONTROLÜ: Gerçekleşen- standart maliyet mukayesesi, İşgücü maliyeti, İşten çıkarma maliyeti, Kayıp iş saatleri, Direkt/indirekt işçilik yüzdesi vs. Standartlar Baz Alınarak Hedef Koymaya Yönelik Örnekler: Temel sorumlulukları çalıştıkları bankanın mevduatında büyüme sağlamak olan bir çalışma grubunu ele alalım. Bu grubun başarı göstergesi ise vadeli ve vadesiz mevduat hesaplarda (%) olarak ne kadar artış sağlayabilecekleri olsun. Diğer şubelerin bir önceki seneye göre mevduat artış yüzdeleri de ortalama %10 olsun . Bu değeri standart değer (performans seviyesi) olarak kabul ederiz. Bu aşamada bankanın da bir önceki yıl mevduat artış yüzdesi %7 olarak saptanmıştır. Bütün bu verilere dayanarak yapılan çalışmalar sonucu bu yılın sonunda bankanın vadeli ve vadesiz mevduat hesaplarında %12’lik bir artış hedeflenmiştir. Diğer bir örnek olarak da pazar payını kendisine başarı göstergesi olarak seçen bir gıda şirketi bir önceki yıl ortalama %9’luk pazar payı yakalayan rakiplerine oranla %10’luk Pazar payına ulaşmıştır. Şirket bu yılın sonu itibariyle de aynı pazar payını korumayı kendisine hedef olarak belirlemiştir. Temel Sorumluluk Alanlarına Yönelik Örnekler: SİSTEM ANALİSTİ: Görev ve Sorumluluklar: •Mevcut sistemleri araştırmak ve analiz etmek; •Sistemdeki mevcut problemleri analiz etmek; •Kullanıcılarla problemleri ve çözümlerini belirlemek için toplantılar yapmak; •Teknik donanım konusunda tavsiyelerde bulunmak; •Yeni sistemler dizayn etmek ve geliştirmek; •Sistemleri şirket bünyesine uyarlamak; •Programcı ve analistlerin koordinasyonunu sağlamak; •Proje lideri olarak görev yapmak; •Kullanıcıların sistemin teknik yapısı hakkında eğitimi ve geliştirilmesi; PAZAR ARAŞTIRMA UZMANI: Görev ve Sorumluluklar: •Müşteri beklentileri anketi yapmak; •Ürün memnuniyet anketi yapmak; •Fiyat analizi yapmak; •Rakip ürün analizi yapmak; •Sektördeki trend hakkında veri toplamak; •Ekonomik koşullar hakkında bilgi toplamak; •Elde edilen verileri bilgisayar ortamında analiz etmek; •Anketler ve analizler sonucunda rapor hazırlamak(müşteri tatmin raporu, Pazar araştırma raporu vs); •Raporların üst yönetime sunumu; SEKRETER Görev ve Sorumluluklar; •Not almak; •Günlük yazışmaları yapmak; •Rapor ve mektupları daktilo etmek; •Telefonlara cevap vermek; •Randevuları düzenlemek; •Ziyaretçilerle ilgilenmek; •Gelen yazılı evrakları düzenlemek; •Periyodik yazışmaları takip etmek; Temel Sorumluluk Alanları: Yönlendirme / Geri Bildirim Herkesin ortak bir amaca ulaşmak için çalışması gereklidir. Bu ise; herkesin söz konusu amacın ne olduğunu bilmesini ve onunla özdeşleşmesini gerektirir. Eğer birey kendi işini bütünün bir parçası olarak yorumlarsa amaca ulaşmak için kendi yaptığı işin gerekli olduğu duygusu daha güçlü olur. Yöneticisinden gelen olumlu tepkiler de onun kişisel katkısının ortak çalışma içinde önemli bir unsur olduğunu anlamasını sağlar. Bir yöneticinin çalışanlarının performansı hakkında ne düşündüğünü bildirmesi onlara çalışmaları ile geri bildirimde bulunmasıdır. Geri bildirimde bulunmak ilgi göstermek anlamına gelir. Eğer bir yönetici elemanlarına dikkat gösterirse, onların gözün-de kendi değerini arttırmış olur. Çalışanın “Bana karşı kayıtsız değil, ben gerekliyim...” düşüncesi içinde olması başlı başına motive edici bir faktördür. Geri bildirimin çalışanın motivasyonu üzerindeki etkisini çarpıcı bir örnekle açıklayalım; Avrupa’nın ileri teknoloji üreten Siemens, Philips, Olivetti gibi firmaları hayatta kalma çabası içindedirler. Japon malları her zaman daha ileri ve daha ucuzdur. Bu, otomobil sana-yii için daha da fazla geçerlidir. Toyota, özel-likle Mercedes, BMW, Volkswagen, Fiat, Peugeot, General Motors, Ford ve Chrysler için başağrısı yaratmaktadır. Toyota’nın başarısının sırlarından biri, ekip çalışması ve açık iletişimdir. Yönetici ile personel birbirleri ile konuşurlar. İşçiler yenilik önerileri yapma-ya özendirilirler ve gerekli olduğu zaman tüm montaj zincirini durdurma yetki ve gücüne sahiptirler. Sonuç olarak da işlerine karşı so-rumluluk duyarlar ve kendilerini yüksek kaliteye adarlar. Bu maliyetleri de azaltır. Avrupalı ve Japon firmalar arasındaki temel farklılık, insanların birbirine davranış biçimlerinden kaynaklanır. Japon yöneticiler işgörenleri dinlerler ve onları en önemli bilgi kaynağı olarak kabul ederler. Her biriyle kalitenin ve üretim yöntemlerinin nasıl daha iyi bir hale getirilebileceğini tartışırlar. Ekip çalışmasını ve karşılıklı anlayışı teşvik etmek için, her genç yöneticinin satış bölümünde ve montaj zincirinde iki ay çalışması gerekir. Kaliteli işin takdir edildiği de, Toyota işgörenlerinin, çeşitli alanlarda 380 saatlik bir eğitimden geçtikten sonra orta derecedeki yöneticiler kadar maaş almalarından görülebilmektedir. Amerikalı ve İngiliz işgörenlerinin, vatandaşları yerine Japon firmaları için çalışmak istemelerinde hayret edilecek bir durum yoktur... Değerlendirme Çalışan ve yöneticisinin birlikte katıldıkları yıl sonu değerlendirme görüşme-sinde, çalışan yıl sonunda hedeflerine karşılık ulaştığı sonuçlara göre değerlendirilir ve bu değerlendirme sonucu çalışanın gelişimi, kari-yer planlaması, ücret yönetimi gibi çeşitli insan kaynakları metotlarına bir girdi olarak alınır. Çalışan, içinde yer aldığı takımın performansı ile birlikte kendi iş sonuçları ve yeterlilikleri gözönünde bulundurularak değerlendirilir. Ayrıca çalışanın yer aldığı farklı proje çalışmaları da değerlendirme kapsamına alınmalıdır. Değerlendirme sürecinde iç ve dış müşterilerden de geri bildirim alınmalıdır. Dış müşterilerden alınacak geri bildirim işletmenin başarısını değerlendirmek; misyonu, stratejisi ve bir sonraki dönem için hedeflerinin belirlenmesi açısından önemlidir. İç müşterilerden alınan geri bildirimler de her çalışanın değerlendirilmesinde ve bir sonraki dönem için işletme hedeflerinden kendilerine indirgenen hedeflerin yanı sıra iç müşterilerinin beklentilerinin karşılanmasına yönelik hedeflerinin oluşturulmasında kullanılır. Aynı bakış açısı ile organizasyon için-de değişik departmanlar birbirleri ile müşteri/tedarikçi bağlantısı içindedirler. Bu aynı zamanda departman içi ve departmanlar arası eş düzeyde çalışan kişilere de uygulanır. Değerlendirmeler, organizasyon içinde etkileşim içinde olan tüm birimlerde uygulanmalıdır. Eş düzeyde çalışanların birbirini değerlendirmesi ile süreç geliştirmesinde ö-nemli adımlar atılabilir. Örneğin, satın alma departmanı, üretimde çalışanların talep ettiği malzemeleri istenen miktar ve zamanda tedarik ediyor mu? Bunu cevaplayabilmenin en kolay yolu sormaktır. Kalitenin var olduğu ortamlarda geliştirme öncelikleri ve hedefler daima uzun dönemlidir. Bu durumda yapılması gereken; uzun dönemli projelerin hedeflerinin basamaklara bölünmesi ve her değerlendirme periyodu sonunda bu basamaklarda ulaşılan sonuçlar değerlendirilmelidir. Örneğin; planlama aşa-masının ilk yıl sonuna kadar bitmesi tahmin ediliyor ise, o yıl için yöneticinin hedefleri arasına planlama ile ilgili olanlar ilave edilmelidir. Bir sonraki yıl diğer aşama değerlendirilir... Bu değerlendirme tarzı ile organizasyon uzun dönemli düşünmeye ve sürekli gelişmeyi, öğrenmeyi bir ilke olarak kabullenmeye yönlendirilir. Gelişim Planlaması Çalışanların gelişimlerinin planlanması Performans Yönetim Sisteminin sürekliliği için kritik bir noktadır ve çalışanların memnuniyeti ve motivasyonu açısından büyük önem taşır. Eğer bir organizasyon çalışanların gelişimi ve yetkilendirilmesi gibi değerleri öncelikli olarak ele alıyor ise, bunu sağlayacak gerekli kaynakları yaratmak ve kısa dönemde hedeflerde düşüşler yaşanabileceğini kabullenmek zorundadır. İyi bir organizasyon, çalışanların gelişimini esas alan bir kültüre sahiptir. Aynı zamanda; •Çalışanları, organizasyon içinde farklı noktalarda çalıştırarak geliştirir. •Yöneticilerin sorumlulukları arasına çalışanlarını geliştirme, yükseltme ve organizasyon içinde hareket ettirmeyi katar. •Yöneticilerin her yıl çalışanları ile görüşerek onların gelecekteki kariyer yolları için hazır olup olmadıklarını incelemelerini sağlar. •Adayların potansiyelini tecrübesinden önce değerlendirir. •Çalışanların ilerleme imkanlarını açıklıkla görebilecekleri güncel bir kariyer kılavuzuna sahiptir. •Becerilerin geliştirilmesine önem verir. Gelişim Planlaması aşamasında; yıl içinde çalışan ve yöneticinin birlikte yaptıkları görüşmeler sonucunda, çalışanın gelişmesi gereken yönleri ve kariyer rotası göz önünde bulundurularak bir plan hazırlanır. Gelişim planları, değerlendirmelerin bittiği ve yeni hedeflerin belirlendiği dönemde son halini alır, bütçe çalışmalarına eklenir ve bir sonraki yıl için gelişim planları tamamlanmış olur. Gelişim Planlarının Hazırlanmasında Sorumluluklar Yöneticiye Düşen Sorumluluklar: •İşin gerektirdiği teknik bilgi ve davranışsal yeterliliklerin neler olduğunu gözden geçirir. İşin değişen gereksinimlerini belirler. •Kişinin performans değerlendirme sonuçlarına göre bir gelişim programı hazırlar. Geliştirilmesi gereken güçlü yönler veya iyileştirilmesi gereken zayıf yönler ile şu andaki işi yürütebilmek için gerekli teknik bilgi ve beceri, davranışsal yeterlilik ve kişinin olası kariyeri için gerekli olacak uzun vadeli gelişim noktalarını içerir. •Verilen hedeflere uygun olarak hazırlanan eğitim planlarının zamanlaması ve içeriği üzerinde çalışan ile anlaşmaya varır. •Çalışanın kariyer gelişimi için ona danışmanlık yapar. Çalışana Düşen Sorumluluklar: •Kuvvetli ve gelişmeye açık yönlerini, ilgi duyduğu alanları, ihtiyaçlarını belirler. •Organizasyonu ve kendisinden beklenen sorumlulukları gözden geçirir. •Şimdiki yerinden ulaşmak istediği nokta-ya kendisini götürecek kaynakları belirler. •Kendisi için düşündüğü kısa ve uzun vadeli gelişim taleplerini tasarlar. SONUÇ: Bütün bu aşama, görüş ve örnekler doğrultusunda Performans Yönetim Sistemi yöneticinin çalışanından ne kadar verim aldığı, çalışanın eksik ve olumlu yönleri, beklentileri, sorunları konusunda bilgi sahibi olduğu, çalışanın da içindeki güven duygusunu pekiştiren, onu motive eden, şirketin bir parçası olduğu hissini veren, başarısının ödülünü alacağı güvencesini kazandıran bir sistemdir. Sonuç olarak organizasyonun başarısı yöneticinin ve tüm çalışanların ortak performansına bağlıdır. . kaynak:atineva

DİSİPLİN YÖNETMELİĞİ 1 AMAÇ Madde 1: Bu yönetmeliğin amacı, “..................../ ANKARA” adresinde kurulu bulunan ................ ........... .............TİC.LTD.ŞTİ (bundan böyle “İŞVEREN” olarak anılacaktır) şirketi bünyesinde bir hizmet akdi ile işverenin veya işveren vekillerinin göstereceği işlerde çalışan personelin tabi olacakları kurallar ile bu kurallara aykırı davranış ve hareketlerde bulunan veya görevinin gerektirdiği dürüstlüğe uygun şekilde davranmayanlar hakkında iş güvencesi kapsamında uygulanacak ceza ve yaptırımların usul ve esaslarını düzenlemektir. KAPSAM Madde 2: İşbu belge Disiplin Yönetmeliği .......... ......... ............ TİC.LTD.ŞTİ nin tamamında ve  işyerlerine bağlı işletmelerde bir hizmet akdi ile bağlı olarak işverenin emrinde çalışan tüm personeli kapsar. YETKİ ve SORUMLULUK Madde 3: İşyeri Disiplin Kurulu, Disiplin ve Ödül Yönetmeliği’nin uygulanmasından sorumludur. Disiplin Kurulu’nun sekretarya işleri İnsan Kaynakları ve İdari İşler Müdürlüğü’nce yerine getirilir. UYGULAMA ESASLARI Madde 4: 4.1. TANIMLAR: PERSONEL:   .......... ......... ............ TİC.LTD.ŞTİ  şirketinde, bir hizmet akdi ile bağlı tüm personeli (işçileri) ifade eder. UYARI : Personelin görevinde ve davranışlarında daha dikkatli olması hususunun yazılı olarak bildirilmesidir. İHTAR : Personelin davranışında ya da yaptığı işinde kusurlu olduğunun yazılı olarak bildirilmesidir. SAVUNMA : Personelin uyarı veya ihtar alması durumunda vermesi gerekli yazılı ifadedir. MAAŞTAN KESİNTİ : Personelin yapmış olduğu kusur ya da kasıtlı fiilinden dolayı Disiplin Kurulu tarafından 3 (üç) günlük brüt ücretine kadar olan ücret kesintisidir. Bu ceza dışında personelin yapmış olduğu eylem ve işlemden dolayı tazminat hakkı ayrıca belirlenir. İŞTEN ÇIKARMA : Personelin işine bildirimsiz olarak son verilmesidir. 4.2. UYGULAMAYA İLİŞKİN GENEL ESASLAR 1. Personelin görev ve sorumluluklarını tanımlayan yönetmelikler, talimat ve prosedürler (Disiplin Yönetmeliği, Belirli / Belirsiz Süreli İş Sözleşmesi, İş Sağlığı ve Güvenliği tedbirleri, İşe Alım Prosedürü vb.) Personel tarafından okunup kabul edilmiş sayılır. Bu nedenle Personel bu belgelerdeki tanım ve yükümlülüklere uymayı peşinen kabul eder. 2. Personel, işvereni temsilen yaptığı işlemlerde temsil yetkisini aşması veya kötüye kullanması, ihmali, kusuru veya yanlış hareketi nedeniyle işveren nezdinde oluşacak her türlü zarardan sorumludur. Bu Yönetmelik ve 4857 Sayılı İş Yasası hükümlerine göre iş akdini fesih hakkı saklı kalmak kaydıyla işveren, zararını personelden yasal faizi ile birlikte tahsil eder. 3. İşyeri ve işin işleyişi ile ilgili kuralları düzenleme yetkisi İş Kanunu ve diğer mevzuat çerçevesinde işverene aittir. İşyeri kuralları ilan edildiği anda personel ile yapılan sözleşmenin mütemmim cüzü vasfını kazanır. 4. İşveren, işyerinde iş disiplini, güvenliği ve sağlığı ile ilgili gerekli hazırlık ve çalışmaları yapmak, önlemleri almak ve uygulamakla yükümlüdür. Personel ise bu kurallara uymakla yükümlüdür. 5. Personel, almış olduğu görevin nitelikleri itibarıyla işyerinin verimlilik ilkesi prensiplerine göre teknik ve fiziki şartlarının sürekliliği, ıslahı, eğitim gibi prensiplerine uymayı taahhüt eder. 6. İşverenin, yapılan Performans Değerlendirmeleri ve belirlenen performans kriterleri sonucu performansından memnun olunmayan veya giderek performansının düştüğü tespit edilen personelin hizmet akdini fesih hakkı saklıdır. 7. Personele işyeri işverenlik makamınca teslim edilmiş malzemelerin (işin doğrudan görülmesi ile alakalı olan ya da olmayan olarak ayrılmaksızın) tamamı fesih anında işverene tam ve eksiksiz olarak bir tutanakla teslim edilir. Teslime kadar varsa personelin hak ve alacakları kendisine ödenmez. Bu alacakların yeterli olmaması halinde söz konusu malzemelerin teslim edilmesi gereken tarihteki piyasa değerleri personelden tahsil edilir. 8. Bir fiilin karşılığı 4857 Sayılı İş Yasasında işveren yönünden haklı fesih sebebi olarak gösterilmiş ise aynı fiil için bu yönetmelikte başka bir ceza öngörülmüş olması personelin iş akdinin feshedilmesini engellemez. 9. Herhangi bir fiil ve davranışı nedeniyle disiplin cezası verilmiş personele ikinci kez disiplin cezası verilmesi gerektiğinde, fiil veya davranışın niteliğine bakılmaksızın bir üst ceza verilir. 10. Personelin aldığı cezalar personelin özlük dosyasında, işletmenin İnsan Kaynakları ve İdari İşler Müdürü tarafından takip edilir ve özlük dosyasına işlenir. 11. Uygulamada karşılaşılacak tereddütlerin giderilmesinde İşyeri Avukatı’nın görüşü esastır. 12. Kusurlu bir eylem ya da davranışın bu yönetmelikte yer almaması cezasız kalmasını gerektirmez. Bu durumda yukarıda belirtilen fiil ve davranışlardan en yakın olana ilişkin cezai hüküm Disiplin Kurulu tarafından tespit edilerek uygulanır. 13. Disiplin Kurulu ceza tertip etmeden önce olayın özelliğini, uygulanacak cezanın niteliğini dikkate alarak suç konusu eylemde kusur oranı, kasıt unsuru, personelin geçmişteki durumu, bilirkişi raporu gibi bilgi ve belge desteğinden yararlanabilecektir. 14. Ceza türünün seçiminde objektif kıstaslar dikkate alınarak takdir yetkisi kullanılabilecektir. Takdir yetkisi bir alt ya da üst ceza verilmesi veya hiç ceza verilmemesi şeklinde kullanılabilecektir. 4.3. DİSİPLİN KURULU OLUŞUMU, ÇALIŞMA ESASLARI, GÖREV, YETKİ VE SORUMLULUKLARI 1. Disiplin Kurulu 4 (beş) asil ve 2 (iki) yedek olmak üzere 6 (altı) kişiden oluşturulmuş olup; işyeri Yönetim Kurulu tarafından seçilir. 2. Disiplin Kurulu üyeleri aksine bir hüküm yoksa en az 2 (iki) yıl süre ile seçilir. 3. Disiplin Kurulu üyeleri en çok 5 (beş) dönem üyelik yapabilir, 5 dönem disiplin kurulu üyeliği yapan kişi en az 1 (bir) dönem geçmedikçe yeniden disiplin kurulu üyesi olarak atanamaz. 4. Disiplin Kurulu asil ya da yedek üyelerinin herhangi bir sebep ile görevlerinden ayrılmaları durumunda yönetim kurulunca yeni üyeler seçilir ve tebliğleri yapılır. 5. Disiplin Kurulu ilk toplantısında disiplin kurulu başkan ve başkan yardımcısını seçer. 6. Disiplin kurulu başkanının herhangi bir sebeple toplantıya katılamaması durumunda disiplin kuruluna başkan yardımcısı başkanlık eder. 7. Disiplin Kurulu üye tam sayısı ile toplanır (5 kişi). Disiplin kurulu asıl üyelerinden her hangi birisinin toplantıya katılamaması durumunda katılamayan üye sayısı kadar yedek üye toplantıya katılır. 8. Disiplin Kurulu’ nda her üyenin bir oy hakkı bulunmaktadır. Oylama anında disiplin kurulu üyesi çekimser oy kullanamaz, mutlaka bir yönde oy vermesi gerekmektedir. 9. Disiplin Kurulu kararı için yeter sayısı üye tam sayısı olup; oyların eşitliği durumunda başkanın oyunu kullandığı yönde karar verilir. 10. Personelin bu yönetmelik ve iş hayatı ile ilgili sair yasa, tüzük ve yönetmeliklere aykırı davranışlarına ceza verilmesi Disiplin Kurulu kararı ile gerçekleştirilir. 11. Her hangi bir fiilin suç olup olmadığı ya da herhangi bir fiilin cezasının belirtilmediği durumlarda, fiilin suç olup olmadığına ve suç olarak değerlendirilmesi durumunda ise fiile verilecek disiplin cezasının ne olacağına Disiplin Kurulu karar verir. 12. Disiplin Kurulu’ nun vermiş olduğu kararlar kesindir. 13. Disiplin Kurulu tarafından verilecek cezalara karşı ancak hukuk yoluna başvurulabilir. 14. Disiplin Kurulu, acil olarak toplanılması gerekmedikçe her takvim ayının ilk Perşembe günü Disiplin Kurulu toplantı odasında toplanır. 15. Acil olarak toplanılması gerektiği durumlarda Disiplin Kurulu başkanının görüşü alınarak İnsan Kaynakları Müdürlüğü tarafından Disiplin Kurulu üyeleri toplantıya çağırılabilirler. 16. Disiplin Kurulu’ nun sekretarya işlemleri İK ve İdari İşler  Müdürlüğü’ nce yerine getirilir. 17. Disiplin Kurulu’ nun kararları disiplin kurulu karar defterine kayıt edilerek saklanır. Disiplin Kurulu karar defteri gizli belge statüsünde olup, İnsan Kaynakları Müdürlüğü’ nce özel olarak saklanır. 18. Disiplin Kurulu’ nca personele ceza verilmesi durumunda, verilen cezanın bir örneği işçinin özlük dosyasında da saklanır. 19. Personele verilen disiplin cezası yine Disiplin Kurulu kararı ile uygulanmayabilir. Kararın uygulanması belirli bir süre ertelenebilir ya da fiile verilmesi gereken cezanın bir alt cezasının verilmesine karar verilebilir. 20. Disiplin Kurulu tarafından "İşten Çıkarma" dışında verilecek cezalarda zaman aşımı 5 (beş) yıldır. 5 (beş) Yıl geçtikten sonra verilmiş olan ceza silinir ve personel özlük dosyasına cezanın silindiği işlenir. 4.4. DİSİPLİN CEZASI VE DİSİPLİN SORUŞTURMASI USUL VE ESASLARI 1. Personelin bu Yönetmelik ve iş hayatı ile ilgili sair Yasa, Tüzük ve Yönetmeliklere aykırı davranışlarına ceza verilmesi Disiplin Kurulu kararı ile gerçekleştirilir. 2. Herhangi bir şekilde bir suç unsuru ile karşılaşan personel önce suçun konusunu, şeklini ve kapsamını vakit geçirmeksizin işyerindeki kendi yöneticisine sözlü olarak bildirir. 3. Konusu kanunlarca suç olarak sayılmış herhangi bir fiili gören kişinin bu fiili bildirmemesinden dolayı oluşabilecek her türlü ceza ve tazminatlar fiili görmesine rağmen bildirmeyen personele, personelin kendi yöneticisine bildirmesi durumunda kendi yöneticisinin gerekli bildirimi yapmaması durumunda ise birim yöneticisine rücu edilir. 4. Disiplin soruşturmasının gizliliği esastır. 5. Disiplin cezası gerektiren fiili, amirlerine bildiren personelin isminin açıklanmaması esastır. Bu ismi ifşa eden personele ayrıca ceza verilir. 6. Bu yönetmelikte suç olarak belirlenmiş her fiilin soruşturulması esastır. Gecikmesinde sakınca bulunan haller ile konusu suç teşkil eden fiiller için alınacak diğer tedbirlerden sonra disiplin soruşturması açılabilir. 7. Her hangi bir suç ile karşılaşan birim ya da personelin konuyu İnsan Kaynakları Müdürlüğü’ne iletmesi ile disiplin soruşturması başlamış sayılır. 8. Her fiilin en geç 6 (altı) iş günü içerisinde soruşturularak sonuçlandırılması esastır. Ancak taraflardan birisinin geçerli bir mazeretinin olması durumunda soruşturma mazeretin ortadan kalkacağı zamana kadar ertelenir. 9. Cezası işten çıkartılmayı gerektirecek fiil ve davranışlar için yukarıdaki madde hükmü uygulanmaz. 10. İnsan Kaynakları Müdürlüğü kendisine ulaştırılan bilgi ve belgeleri kabul ederek, bilgi ve belgeleri Disiplin Kurulu Başkanı’ na en kısa sürede iletir. Disiplin Kurulu Başkanı’nın disiplin soruşturması açılmasına karar vermesi durumunda, söz konusu bilgi ve belgelere sıra numarası verilerek gizli dosya oluşturulur. 11. Disiplin soruşturması açılmasına karar verilmesi durumunda Disiplin Kurulu Başkanı’nın onayı ile en geç 2 ( iki) işgünü içerisinde Disiplin Kurulu toplantıya çağırılır. 12. Disiplin Kurulu’ nun toplanmasına kadar geçen süre içerisinde İnsan Kaynakları Müdürlüğü konu hakkında ilgili kişilerin ve konu hakkında ilgili olacağını düşündüğü kişilerin yazılı ve sözlü ifadelerini alabilir. 13. İnsan Kaynakları ve İdari İşler Müdürü tarafından disiplin soruşturması amacıyla ifade ve bilgi vermek için çağırılan personelin belirtilen gün ve saatte ifade ve bilgi vermek üzere gelmesi zorunludur. 14. Hakkında soruşturma açılan personelin kendisine konu hakkında yapılan yazılı bildirimi almaması, bilgi ve ifade vermeye gelmemesi ya da bilgi ve ifade vermeye çağırıldığı yere gelmesine rağmen bilgi ve ifade vermemesi durumunda konu en az 3 şahit tarafından yazılı olarak tespit edilir. Bu durumda personel kendisine isnat edilen suçu kabul etmiş ve savunma hakkından vazgeçmiş sayılır. 15. Hakkında soruşturma açılan personel dışında bilgi ve ifade vermek üzere çağırılan diğer personelin bilgi ve ifade vermeye gelmemesi ya da gelmesine rağmen bilgi ve ifade vermemesi durumunda gerekli cezai müeyyide derhal verilir. 16. Bilgi ve ifade vermesi amacıyla ifadeye çağırılan personelin ifadesi gizli olarak alınır. 17. Personel ifadeleri ile tüm belgeler özel dolaplarda İnsan Kaynakları Müdürlüğü tarafından saklanır ve korunur. 18. Personelin ifadesi alınırken açık, net ve anlaşılır sorular sorulmalıdır. Her soruya cevap vermesi için yeteri kadar süre tanınmalı ve gerekli kâğıt ve benzeri malzemeler verilmelidir. 19. Personelin ifadesini tamamlamasını müteakip ifadenin alt kısmı ifadeyi veren personel tarafından imzalanır. 20. Personelin okuryazar olmaması durumunda okuma yazma bilen bir personelden destek alınabilir. Türkçe bilmeyen personele yeminli mütercimden destek alınır. İmza atamayan personelin parmak izi alınır. 21. Personelin imzalamasından sonra ifadeyi alan İnsan Kaynakları Müdürü de ifade tutanağına imza atar. 22. Soruşturmaya ilişkin her belgeden en az 5 (beş) nüsha çoğaltılarak kapalı zarf eşliğinde disiplin kurulu üyelerine imza karşılığı teslim edilir. 23. Disiplin soruşturması yer, gün ve saati gerek görülmesi durumunda ilgili tüm taraflara gizli yazı ile bildirilir. 24. Disiplin Kurulu kendisine iletilen bilgi, belge ve deliller ile gerek görülmesi durumunda yeniden alınacak ifade ve beyanlara da bakarak disiplin kuralları, ilgili kanunlar ile İş Kanunları esas alınarak vicdani kanaatine göre karar verir. 25. Disiplin Kurulu kararı kesindir. 26. Disiplin Kurulu kararları ilgililere en geç 2 (iki) işgünü içerisinde gizli yazı ile bildirilir. 27. Ceza verilmesi durumunda aksine bir karar yoksa verilen ceza derhal uygulanır. 28. PINAR İŞ MAKİNALARI SAN VE İMALAT TİC.LTD.ŞTİ  Yönetim Kurulu Başkanı’nın, Başkan Yardımcısının ve Üyesinin disiplin cezasını affetme veya bir alt cezaya indirme yetkisi bulunmakla birlikte, Disiplin Kurulu’nun öngördüğü ceza Personelin siciline bilgi notu olarak eklenir ve tekerrür hükümlerinin uygulanmasında bu ceza dikkate alınır. 4.5. DİSİPLİN SUÇLARI, DİSİPLİN SUÇLARINA SEBEP OLAN FİİLLER İLE FİİLLERE UYGULANACAK OLAN CEZALAR 1. İşyeri’ nde Disiplin Kurulu tarafından uygulanacak cezalar; uyarı, ihtar, maaştan kesinti ve iş akdinin sona erdirilmesi olarak belirlenmiştir. PERSONEL : PINAR İŞ MAKİNALARI SAN VE İMALAT TİC.LTD.ŞTİ. şirketinde, bir hizmet akdi ile bağlı tüm personeli (işçileri) ifade eder. UYARI : Personelin görevinde ve davranışlarında daha dikkatli olması hususunun yazılı olarak bildirilmesidir. İHTAR : Personelin davranışında ya da yaptığı işinde kusurlu olduğunun yazılı olarak bildirilmesidir. SAVUNMA : Personelin uyarı veya ihtar alması durumunda vermesi gerekli yazılı ifadedir. MAAŞTAN KESİNTİ : Personelin yapmış olduğu kusur ya da kasıtlı fiilinden dolayı Disiplin Kurulu tarafından 3 (üç) günlük brüt ücretine kadar olan ücret kesintisidir. Bu ceza dışında personelin yapmış olduğu eylem ve işlemden dolayı tazminat hakkı ayrıca belirlenir. İŞTEN ÇIKARMA : Personelin işine bildirimsiz olarak son verilmesidir. 2. Bu yönetmelikte belirtilmiş olan fiiller ayrıca ceza ya da usul kanunlarınca suç olarak tanımlanmış olması durumunda söz konusu fiiller için uygulanacak disiplin cezaları diğer cezaları ortadan kaldırmaz. 3. Personele uygulanacak maaştan kesinti cezası ilk maaş ödemesi sırasında uygulanır ve kesilen ücret İş Kanununun ilgili maddesi uyarınca Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı’nın belirtilen hesap numarasına süresi içerisinde aktarılır. 4.5.1. UYARI CEZASI GEREKTİREN HALLER 4.5.1.1 4857 SAYILI İŞ KANUNU KAPSAMINDA UYARI GEREKTİREN HALLER 1. Üst, ast veya 3. şahıslara saygılı davranmamak. 2. Görevini kurallara uygun olarak yerine getirmemek. 3. İşyerinde gerek diğer personellerle gerekse misafirlerle laubali davranışlar içerisine girmek. 4. Misafirleri ve diğer personeli rahatsız edici davranışlarda bulunmak. 5. Genel tasarruf tedbirlerine uymamak. 6. İşyeri ve eklentilerinin tertip, temizlik ve düzenini bozmak. 7. Çalışma ortamını ve iş gereçlerini iş görmeye hazır halde, düzenli ve temiz tutmamak. 8. İşletme kurallarına uymaksızın veya ilgili kişiye bilgi vermeksizin ziyaretçi kabul etmek. 9. Yetkililerin onayı olmaksızın duvarlara resim, takvim vb. asmak. 10. Büro malzemesini (masa, sandalye, telefon vb.) hor kullanmak. 11. Logolu araçlarda, işyerinde ve işyeri dışında işyerini temsil etmede olumsuzluğa neden olacak davranışlarda bulunmak. 12. Servis güzergâhını değiştirmek, servisleri bekletmek veya bekletmeyi alışkanlık haline getirmek. 13. Şahsi durumundaki değişiklikleri ilgililere zamanında bildirmemek. 14. İşyerince verilen demirbaşları değiştirmek, temiz tutmamak, amaç dışında kullanmak. 15. Bir ay içinde görevine iki kez haber vermeksizin ya da izin almaksızın bir saate kadar geç gelmek. 16. Kendisine teslim edilen işyerine giriş kartı ve kimlik gibi belgeleri kaybetmek ve kaybettiğini 1 iş günü içinde bildirmemek. 17. İşyerinde yetkilerini kullanırken personel arasında ayrım veya kayırma yapmak, 18. İşyerinde yüksek sesle konuşmak. 19. İzin kâğıdı olmadan işyerini terk etmek. 20. Disiplin suçunu gerektirecek bir davranışı görmesine rağmen bu davranışı bir üst amire bildirmemek. 21. İşyerinde işbaşı, paydos ve yemek saatleri kanun hükümleri çerçevesinde idare tarafından tayin, tespit ve ifa edilir. Vardiya çalışmalarında da aynı koşullar devam eder. Çalışanlar tarafından bu saatlere de riayet etmemek. 22. Yazılı talimatlar aksine işin yapılmasını geciktirecek tarzda görüş bildirmek. DİSİPLİN YÖNETMELİĞİ 7 4.5.1.2 BİLGİ GÜVENLİĞİ KAPSAMINDA UYARI GEREKTİREN HALLER 4.5.1.3 İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ KAPSAMINDA UYARI GEREKTİREN HALLER 1. İş Sağlığı ve Güvenliği yönünden yetersiz, tehlike arz eden acil durumları ilk amirine, çalışan temsilcilerine ve/veya İş Sağlığı ve Güvenliği Kurulu’na bildirmemek. 2. Olağanüstü bir durum haricinde, işyerinde olan herhangi bir iş kazasını ilk amirine, işyeri hekimliğine, çalışan temsilcilerine ve/veya İş Sağlığı ve Güvenliği Kurulu’na bildirmemek. 3. İş kazası olduktan sonra derhal işyeri hekimliğine gitmemek, ilk tedaviyi yaptırmamak ve kazaya esas kayıtların tutulmasına yardımcı olmamak. 4. İş kazasından dolayı veya ani hastalık durumlarında çalışma saatleri içerisinde ilk yardımı yapacak yer muhakkak işyeri hekimliği birimidir. Yetkisiz üçüncü kişiler tarafından ilk yardım yapılması. 5. Çalışanlar tarafından, çalışmaları esnasında azami dikkati göstermemek. 6. Zemin ve geçitleri malzemeyle dolu ve kapalı hale getirmek, normal olan hareket alanını kısıtlamak. Teknik yönden geçerli olan konular ve durumlar dışında, geçitleri vasıtaların veya çalışanların iş güvenliği ve acil durumlarda çıkış olarak kullanılması için açık bulundurmamak. 7. Çalışanların belirlenmiş olan, dâhili yön akışına uymaması. Özellikle gerekli işaretler ile işaretlenmiş veya yasaklanmış yerlerden geçmesi, durması ve/veya koşması. 8. İş saati başlangıcında ve bitiminde gidip gelirken soyunma odalarından veya yemekhane giriş çıkışlarından inip çıkarken koşmak, bağırmak ve/veya izdiham yaratmak. 9. Çalışanların iş mahallerini, soyunma odalarını, banyolarını, duşlarını, yemekhanelerini, tuvaletlerini, dinlenme odalarını ve işyeri alanlarını temiz tutmaması. Oluşan atıkları tanımlı atık toplama alanlarına ve ünitelerine atmaması. 10. Çalışanlar ve çalışan temsilcileri tarafından işyerinde sağlık gözetiminin yerine getirilmesine ilişkin organizasyonlarda karar verme sürecinde yer almamak. 11. İşyerinde çalıştığınız sürece kazaya sebep olacak veya çalışanları tehlikeli durumlara düşürecek şekilde malzeme istif etmek ve araçları gelişi güzel yerlere bırakmak. 12. Cam, sac ve çimento harçlı levhalardan yapılmış veya eskimiş, yıpranmış ve dayanıklılığı azalmış çatılarda çalışacağınız zaman ilk önce işyeri ilgili ve sorumlularından çatı merdiveni temin etmeden ve buralarda tam güvenlik sağlanmadan çalışmak. 13. Sigara içme yasağı olan bölgelerde sigara içmek, sigara izmaritlerinizi belirtilen alanlar dışına tam olarak söndüğünden emin olmadan atmak. 14. Ellerini ve iş elbiselerini benzin ve benzin gibi tutuşturucu maddelerle temizlemek. 15. Basınçlı hava ile elbise, ayakkabı vb. şekilde vücut temizliği yapmak. 16. Yürürken önüne bakmamak. 17. Takımları ve aparatları sıralı şekilde ve tertipli olarak yerlerine koymamak. 18. Düşmelerin önlenmesi için her türlü çalışma zeminini, temiz ve engelsiz olarak bulundurmamak. 19. Makina ve tezgâh kullanımından sonra mesai saati bitiminde makina ve tezgah temizliğini yapmamak ve makinaları güç kapatma düğmesinden kapatmadan fişini çekmek. 20. İş gerekçesi nedeniyle yağlanmış veya yağ akıtan bir malzeme mevcutsa yağın zemine akmasına engel olmamak. Yağlanan yeri temizlememek. 21. İş gerektirmediği durumda basınçlı havayı kullanmak. 22. Elektrik ile ilgili arızaları birim amirine, bakım birimine veya elektrik servisine haber vermemek.  23. Elektrik pano veya tablosunun üzerine veya önüne malzeme koymak. 24. İp halatları, asitleri veya benzeri yıpratıcı malzemeleri bulunduğu yerde kullanmak. 25. İp halatlar kirliyse temizlememek, ıslaksa kurutmamak. 26. Herhangi bir yük el ile kaldırılacaksa, belden eğilerek ve dizden destek almadan yükü kaldırmak. Yükün elle nakliyesi esnasında bütün yükü vücut desteği ve kol yardımı kullanmadan çalışmak. 27. El arabalarını önden çekmek. 28. Kazı işlerinde yağış sırasında çalışmak (Yağış durduktan ve güvenlik tedbirleri alındıktan sonra çalışılmalıdır). 29. Islak elbise ile çalışmak. 4.5.1.4 UYARI GEREKTİREN DİĞER NEDENLER 1. Ofis içinde kurumsal kimlik imajına uymayacak şekilde kıyafet giymek. 2. Hiyerarşik sıraya uymayarak şikâyet veya başvuruda bulunmak (Şikâyet edilen kişi bir üst amir ise bu durumda şikayet edilen amirin üzerindeki üst amire şikâyet edilir). 3. Amir veya üstlerinin göreve ait sorularına gereken süre içinde cevap vermemek, işbirliğinden kaçınmak veya hiç konuşmamak suretiyle pasif direnişte bulunmak. 4. Üst amirlerce disiplin suçunu gerektiren suçun kendisine iletilmesine rağmen konuyu usulüne ve süresine uygun şekilde Disiplin Kurulu’na bildirmemek. 5. Çalışanlar tarafından işyerinin ve özellikle kendi çalışma yerlerinin düzenli ve temiz tutulmaması. 6. İzin gününde ve mesai harici işletmede dolaşmak. 7. İzinsiz ve görevli olmadan misafir alanlarını kullanmak. 4.5.2. İHTAR CEZASI GEREKTİREN HALLER 4.5.2.1. 4857 SAYILI İŞ KANUNU KAPSAMINDA İHTAR GEREKTİREN HALLER 1. Çalışma süresi dışında yetkililerin izni olmadan görevlilerden başkasını işyerinde bulundurmak. 2. İşyeri sorumlu ve ilgilileri tarafından zaman zaman tarafınıza bildirilecek yazılı ve sözlü kurallara uymamak. 3. Şahsınıza verilen görevi size tarif edildiği şekilde yapmamak; kendi işinizden başka bir işe karışarak amirinizin verdiği emirlere uymamak. 4. Kapalı alanlarda sigara içmek. 4.5.2.2. BİLGİ GÜVENLİĞİ KAPSAMINDA İHTAR GEREKTİREN HALLER 1. Fotoğraf makinası ve video kayıt cihazı kullanmak. İzin almadan benzeri cihazlarla görüntü almak. 2. Çalışma saatleri içerisinde çalışma alanlarında işin gerektirdiği sebepler dışında cep telefonu kullanmak (oyun oynamak, internette keyfi olarak çeşitli sitelerde gezinmek, fotoğraf çekmek ve video kaydı yapmak) Cep telefonu kullanılmasını gerektiren ihtiyaç durumlarında ilk amirine bilgi vermeden cep telefonu kullanmak. 4.5.2.3. İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ KAPSAMINDA İHTAR GEREKTİREN HALLER 1. İdari veya iş güvenliği yönünden tespit edilmiş olan iş araç ve gereçleri ile makinelerin yerlerini, işveren veya vekillerinin izni olmadan değiştirmek. 2. İş Sağlığı ve Güvenliği konusunda yetkili olmayan kimselerin herhangi bir durumda ve konuda müdahalede bulunmaları. 3. Yetkili amirleri tarafından görevlendirilmedikçe, kendi esas işi ve sorumluluğu altında olmayan işlere karışmak veya yapmaya çalışmak. 4. Çatı, kimyasal deposu vb. tehlikeli çalışmaların yapıldığı alanlarda görevli personelin dışında personel bulundurmak. Bu alanlarda görevli personellerin dışında personel bulunmasına engel olmak ve her birim sorumlusunun personelinin görev yerinde bulunması konusunda etkin kontrol yapmamak. 5. Kapısında “GÖREVLİ OLMAYAN GİREMEZ” yazısı bulunan ve idarece girilmesi yasaklanmış yerlere girmek. 6. İşyerinde İş Sağlığı ve Güvenliği kapsamında yapılan uyarı, ikaz ve işaretlere uymamak, işinin gereği olan kişisel koruyucuları kullanmamak. 7. Çalışanlar ve çalışan temsilcileri tarafından sağlıklı bir çalışma ortamının oluşması için bu konuda hazırlanan talimat ve prosedürlere uymamak, işyeri sağlık biriminin ve İş sağlığı ve Güvenliği Kurulu’ nun çalışmalarına destek sağlamamak, sağlık muayeneleri, bilgilendirme ve eğitim programlarına katılmamak ve gerektiğinde işbirliği yapmamak. 8. İşyerinde İş Sağlığı ve Güvenliği konusunda alınmış bulunan tedbirlere tam olarak uymamak. 9. İşyerinin muhtelif yerlerine çeşitli maksatlar için asılmış bulunan uyarı levhalarını tek tek okumamak ve bu levhalardaki uyarılara uymamak; levhaların yerlerini ilgili ve sorumluların bilgisi ve izni olmadan değiştirmek. 10. İşyeri ilan panolarında, işyerinin muhtelif kısımlarına asılmış bulunan ve asılacak olan İş sağlığı ve Güvenliği kurallarını okumamak ve kurallara uymamak. 11. İşin gereği olarak şahsınıza verilen kişisel koruyucu ekipmanları, Örneğin; baret, düşüş engelleyici yüksekte çalışma emniyet kemeri, koruyucu işçi ayakkabısı/botu, koruyucu gözlük, vb. koruyucu ekipmanları devamlı olarak kullanmamak. Bu malzemelerin eskitilmesi, kırılması veya kaybedilmesi halinde amirinize haber vermemek ve izin alarak depodan yenisini almamak. İşinizin gereği ve kendinizin can güvenliği için çok lüzumlu olan bu koruyucuları almadan işbaşı yapmak, çalışmak. 12. Şahsınıza verilen kişisel koruyucu malzemeleri iyi ve temiz bir şekilde kullanmamak, muhafaza etmemek. 13. Şahsınıza zimmet kaydı ile verilen kişisel koruyucu malzemeleri kaybetmemek için icabında depoya teslim etmemek. 14. Beraber çalıştığınız işçi arkadaşları ve işyerinde çalışan diğer işçileri kazaya uğratmayacak şekilde çalışmamak. 15. İşyerinde çalıştığınız sürece sivri uçları veya keskin kenarları bulunan malzeme ve artıkları gelişi güzel atmak ve ortalıkta bulundurmak. 21. İşyerinde yapmakta olduğunuz iş ile ilgili size verilen makina, alet ve teçhizatın dışında ihtiyaç duyacağınız ilave ekipmanları amirine haber vermemek. İhtiyaç duyulan ilave ekipmanları çalışma alanları içerisinden amirinin bilgisi dışında temin etmeye çalışmak. 22. Görevli olmadığı halde LPG, benzin, benzol, petrol, motorin, fuel oil vb. yanıcı ve parlayıcı malzemelerin bulunduğu depo ve ikmal alanlarında bulunmak. 23. Yanıcı ve yakıcı madde dolu kapları taşırken devrilmesine, kırılmasına ve etrafa zarar vermesine sebep olacak şekilde dikkatsiz çalışmak ve taşımak. 24. Oksijen tüplerini çalışma alanlarında uygunsuz bulundurmak ve gerekli önlemlerini almamak. 25. Yüklü pozisyonda bulunan araçların, vinçlerin ve muhtemel çökme veya kaymanın olabileceği yerlerden geçirtmek ve durdurmak. 26. Yüksek dolapların veya yüksek malzemenin üzerine tırmanmak veya atlamak. Gerekiyorsa yüksek bir yere çıkmak için gerekli aparat (merdiven, sepetli araç vs.) kullanmamak. 27. Yüksek gerilimli elektrik nakledicilere, aparatlara ve elektrikle çalışan makinelere 5 metreden fazla yaklaşmak. 28. Basınçlı sıvı ya da gaz ile çalışan makinalarda içinde basınç kalmadığına tamamen emin olmadan herhangi bir makineyi veya cihazı açmak. 30. İşyeri içinde veya civarında bulunan havuz, su birikintisi, dere, nehir gibi yerlere girmek. İşyeri sahası içinde bu gibi yerlerde çalışmanız gerekiyorsa, işyeri ilgili ve sorumlularının gerekli güvenlik tedbirlerini almasını beklemeden bu yerlere girmek ve/veya çalışmak. 31. Meydana gelen en ufak bir iş kazasını ve kaza/kayba ramak kala durumunu ilk amirinize ve İş Sağlığı ve Güvenliği sorumlularına haber vermemek. 32. Çalışanların, idare tarafından tespit edilmiş ve kullanılması hakkında karar verilmiş olan kişisel koruyucu malzemeleri yaptıkları iş gereğince kullanmaması. 33. Çalışanların belirli yerlere asılmış veya konulmuş olan uyarı levhalarında belirtilen ikazlara uymaması. 34. Acil durumlar için hazırlanan plan ve talimatlar doğrultusunda hareket etmemek. 35. İşletme dahilinde muhtelif yangın tehlikeleri için yapılmış ikaz ve uyarılara riayet etmemek. Yanıcı ve parlayıcı maddelerin bulunduğu yerlere açık ateş ve alevle yaklaşmak, kıvılcım çıkartan araç ve gereç kullanmak, bu yerlerde sigara içmek. 36. Çalışanların yangın önleme ve söndürme tedbirlerine riayet etmemesi ve yangın başlangıcını ilk amirine veya itfaiyeye bildirmemesi. 37. Sigara içilmesi yasaklanan yerlerde sigara içmek, ateş yakmak, açık alevli cihaz kullanmak, kaynak yapmak. 38. Hasarlı elektrik kablosunu kullanmak ve/veya onarmaya çalışmak. Derhal hasarlı kablonun elektrik bağlantı fişini çekmemek veya sigortasını kapatmayarak sorumluya haber vermemek. 39. Oksijen yakıt (propan, bütan, asetilen) kaynağı veya kesme makinalarına ait hortum tertibatını ve bağlantı yerlerini işe başlamadan ve iş bitiminden sonra kontrol etmemek. Hasarlı hortumları onarmaya çalışmak ve amirine haber vermemek. 40. Sınai gazların bulunduğu taşınabilir basınçlı ekipmanların (LPG Tüpü, Oksijen Tüpü, HB Karışım Gazları Tüpü gibi) kullanımında ve nakliyesinde belirtilen yazılı ve sözlü kurallara uymamak. 41. İşyerinde meydana gelen en küçük bir yangını derhal sorumlu ve ilgililerine haber vermemek veya verdirmemek. 42. Yağ, akaryakıt, boya veya organik tozlar gibi parlayıcı maddelerin yangınlarında ve alçak gerilim elektrik tesislerindeki yangınlarda su kullanmak. 43. Parlayıcı sıvılar, yağlar veya boyalardan doğacak yangınlarda, içinde köpük, karbon tetraklorür, karbondioksit ve bikarbonat tozu veya diğer etkili maddeler bulunan yangın söndürme cihazlarını kullanmamak. 44. Gerilim altındaki elektrik tesis ve cihazlarında çıkan yangınlarda, halokarbonlu, karbondioksitli veya benzeri etkili diğer tiplerde yangın söndürme cihazını kullanmamak. 45. İskele kullanarak yapılan çalışmalarda tarafınıza yazılı ve sözlü olarak verilen emniyet tedbirlerine riayet etmemek. 46. Balkon ve buna benzer yerlerde sıva, boya ve buna benzer işler yapılacağı zaman harici iskelenin kurulmasını beklemeden çalışmak. 47. Çalışma zeminlerinde geçişi engelleyen malzeme ve malzeme artığı bulundurmak. Sıvı maddelerin zemin üzerine dökülerek zemini kaygan hale getirmesine izin vermek. 48. Emniyet kemeri ve diğer önlemlerin alınamadığı ve işçilerin diz çökerek veya çömelerek çalışmak zorunda oldukları çatı kenarlarına ara korkuluklar yapmadan çalışmak. 49. Düşme veya kayma tehlikesi bulunan yerlerde çalışanlara, kiremit döşeyicilerine, oluk ve her türlü dış boya işleri yapanlara, gırgır vinci çalıştıranlara ve kuyu, kanalizasyon, galeri ve benzeri derinliklerde çalışanlara düşme tutucu aparatları bulunan halata bağlı paraşüt tipi emniyet kemeri kullandırılmadan çalıştırmak. 50. Çatı üzerindeki yoğun çalışma sırasında yuvarlanan veya kayan işçilerin düşmesini engellemek için korkuluk ve etek tahtalarının yapılmaması. 51. İşçilerin bellerindeki emniyet kemerlerinin kancalarını, can halatları üzerinde bulunan emniyet kilitlerine veya halat kavrama teçhizatlarına, eğer bunlar yoksa halat üzerindeki belli aralıklarla yapılan halat gözlerine takmaması. 52. Cam, sac ve çimento harçlı levhalardan yapılmış veya eskimiş, yıpranmış ve dayanıklılığı azalmış çatılarda çatı merdiveni kullanılmaması ve buralarda tam güvenlik önlemleri alınmadan işçi çalıştırılması. 53. Yüksekte çalışma ile ilgili olan emniyet tedbirlerini almamak, emniyet kemeri ve ekipmanlarının kullanılması gereken yüksekte yapılan çalışmalarda bu ekipmanları kullanmamak. 54. 40-50 km/saat’ in üzerindeki rüzgâr hızlarında zeminin kaygan ve buzlu olması halinde yüksekte yapılan her türlü montaj, bakım ve onarım çalışmalarına devam etmek. 55. Standart metal el merdivenlerini kullanmamak. El merdivenlerini kullanıldıkları yerlere, alt ve üst kısımları kaymayacak veya bu yerlerden kurtulmayacak şekilde yerleştirmemek. Korkuluklu sabit merdivenler kullanmak. 56. Beton veya çelik sabit merdivenlerde yüzeyin kaydırma özelliğine ilave tedbirler almadan çalışmak. 57. Mevcut doküman sisteminde makinalar ile ilgi olarak yayımlanmış olan makina/tezgâh kullanma talimatlarına uymamak. 58. Her türlü arıza ve aksamayı derhal sorumlu ve ilgililere haber vermemek. 59. Arızalı alet, cihaz, makina ve tezgâhı bilerek kullanmak. 60. Çalışan makinaya el ile veya başka bir malzeme ile müdahale etmek. Makina çalışırken yağlamak ve/veya tamirat yapmak veya bakım işlemine girişmek. DİSİPLİN YÖNETMELİĞİ 12 61. Makina durdurulduktan sonra yapılacak yağlama, tamirat ve bakım sonucunda makinaya ait koruyucuları yerine takmamak. Koruyucuları olmayan makinayı çalıştırmak veya kullanmak. Makinanın çalıştırıldığı kısımdaki uyarı levhasına uymamak. 62. Zımba, nokta keski gibi el aletlerinin darbe nedeniyle baş kısımları deforme olmuş, şişmiş ise düzeltilmeden ve koruyucu gözlük takmadan kullanmak. 63. Matkap ile delinmesi icap eden parçaları tezgâha sabitlemeden çalışmak. 64. Tozun, talaşın vs. basınçlı hava ile temizlenme esnasında etrafta başka kimsenin bulunmasına dikkat etmemek. Şayet iş mecburiyeti nedeniyle başka kimse varsa basınçlı havayı o yöne doğru tutmamak. Bu işlem sırasında koruyucu gözlük kullanmamak. 65. İş bittikten sonra veya herhangi bir sebepten dolayı çalışan makine terk ediliyorsa makineyi durdurmamak ve elektrik akımını kapatmamak. 66. Emniyet ve tedbir alınmadan elektrikle ilgili çalışma yapmak. Yetkili olmayan kişiler tarafından elektrikle ilgili tamir, bakım ve onarım yapmak. 67. Yüksek gerilim hatlarına 5 metreden fazla yaklaşmak, herhangi bir şekilde temas etmek. 68. İşyerinin muhtelif kısımlarında bulunan enerji nakil hattına herhangi bir nedenle yaklaşmak ve dokunmak. Ayrıca bu hatlara demir, boru ve buna benzer malzemeleri yaklaştırmak ve dokundurmak. 69. Operatörlerin kaldırma makinalarında bir yük bulunduğu sürece makinanın başından ayrılmak. 70. Kaldırma, taşıma makina ve ekipmanlarının kullanımı veya bakımı esnasında tarafınıza verilen yazılı ve sözlü emniyet tedbirlerine uymamak. 71. Yük asansörü kullanımı ve bakımı ile ilgili olarak tarafınıza yazılı ve sözlü olarak verilen emniyet tedbirlerine uymamak. 72. İşyerinde azami sürat olarak belirlenen 30 ( otuz ) kilometrenin üzerinde araç kullanmak. 73. Araçları, gerekli güvenlik tedbirleri alınmadan sürücüsüz bırakmak. 74. Şoför ve danışma elemanlarının görevlendirildikleri araçları en iyi şekilde korumamaları, temiz tutmamaları, günlük ve periyodik bakımlarını yapmamaları, arızalarını en kısa zamanda bildirmemeleri. 75. Şoför ve danışma elemanlarının trafik kural ve kaidelerine, ikaz ve işaretlere uymaması. 76. Şoför ve danışma elemanları tarafından araç günlük bakımlarının her gün göreve çıkmadan önce yapılmaması (Günlük araç bakımda aracın lastikleri, aküsü, yağı, suyu, fren aksamları, lamba ve farları, genel sızıntı kontrolü, temizliği, yangın tüpü kontrol edilerek araç veya iş makinesi göreve çıkartılır). 77. Kazı sırasında elektrik kabloları, gaz boruları, su boruları veya suyolu, kanalizasyon ve benzeri tesisata rastlanması halinde kazı işlemlerini derhal durdurmamak, sorumlu ve ilgililere haber vermemek. Kazı sırasında zehirli ve boğucu gaz bulunduğu anlaşıldığı hallerde derhal mevcut yerden uzaklaşmamak. Sorumlu ve ilgili şahıslar tarafından gerekli önlemler alınmadan kazı ve işlemlere devam etmek. 78. Dışarıdan temin edilecek olan ya da işyerinde bulunan iş makinelerinin hareket alanı içine girmek ve yaklaşmak. 79. Vinç çalışmadan önce kafayı korumak amacıyla baret takmamak 4.5.2.4. İHTAR GEREKTİREN DİĞER NEDENLER 1. İşyerinde iş başında şakalaşmak. 4.5.3. MAAŞTAN KESİNTİ CEZASI GEREKTİREN HALLER 4.5.3.1. 4857 SAYILI İŞ KANUNU KAPSAMINDA MAAŞTAN KESİNTİ CEZASI GEREKTİREN HALLER 1. İşveren yetkililerince yapılacak kontrollere karşı çıkmak. (1 günlük ücret kesintisi) 2. Çalışma saatlerine uymamak, paydos saati gelmeden işini izinsiz olarak terk etmek. (1 günlük ücret kesintisi) 3. İşyerinde izinsiz olarak özel işlerini yapmak veya yaptırmak. (Özel iş için yapılan her çalışma günü için 2 günlük ücret kesintisi) 4. Kasıtlı olarak işi durdurmak veya yavaşlatmak. (1 günlük ücret kesintisi) 5. Takım çalışmasına aykırı davranışlarda bulunmak, çalışma arkadaşları ile geçimsizlik yaşamak ve saygısız davranışlarda bulunmak. (1 günlük ücret kesintisi) 6. İşyerinin huzur ve çalışma düzenini bozmak, iş arkadaşlarına asılsız suçlama yöneltmek. (2 günlük ücret kesintisi) 7. İşyerine ait malzemeleri izinsiz kullanmak veya kendisine kullanma izni verilmemiş malzemeyi habersiz kullanmak. (1 günlük ücret kesintisi) 8. Toplu olarak üstlerini ve amirlerini şikâyet etmek. (3 günlük ücret kesintisi) 9. İzinsiz veya amiri tarafından kabul edilir özrü olmaksızın 24 saate kadar görevine geç gelmek. (2 günlük ücret kesintisi) 10. Devir ve teslim işlemlerini tamamlamadan izine ayrılmak. (1 günlük ücret kesintisi) 11. Görevi sırasında uyumak. (1 günlük ücret kesintisi) 12. İşyerine ait yazılı belgeleri, malzeme ve gereçleri, iş elbiselerini kasıt olmaksızın kaybetmek, zarar vermek. (2 günlük ücret kesintisi) 13. Görev içinde amirlerine ve arkadaşlarına görevle ilgili konularda yalan söylemek, eksik bilgi vermek. (2 günlük ücret kesintisi) 14. Amir veya üstlerine iletilmesi gereken bilgi veya belgeleri veya olayları, istihbaratı, ihmalle zamanında iletmemek. Bu konudaki bilgilerin yazılı belgelerini kaybetmek. (2 günlük ücret kesintisi) 15. Astları veya çalışan personelden borç para almak, hediye talep etmek ve almak. (3 günlük ücret kesintisi) 16. Aşırı harcamalarda bulunmak, borçlanmak ve bu nedenle icra takibi gibi olumsuzluğa neden olunarak YÜKSEL PROJE ULUSLARARASI A.Ş. nin vizyonuna zarar vermek, (3 günlük ücret kesintisi) 17. Özel durumu hakkında istenilen bilgi ve belgeleri vermemek, süresinde vermemek, yanlış vermek (mal beyanı, periyodik sabıka kaybı, doktor raporu vb.) (2 günlük ücret kesintisi) 18. Sorumluluğu dahilinde olmasa dahi başka bir personelin suç oluşturabilecek davranışını yetkililere bildirmemek. (2 günlük ücret kesintisi) 19. YÜKSEL PROJE ULUSLARARASI A.Ş. ile iş ilişkisi bulunan kişilerden, misafirlerden borç para istemek, hediye talep etmek veya yönetimin izni dışında eşya vb. hediye almak. (2 günlük ücret kesintisi) 20. Kendisine teslim edilmemiş olsa bile işyerindeki malzeme, makine ve teçhizata, iş elbiselerine kasten veya yetki aşımı ile zarar vermek. (2 günlük ücret kesintisi) 21. İşyerinde kendi görev alanında olmasa bile zarar verdiği veya vereceğini gördüğü, öğrendiği bir olayı, fiili veya davranışı en yakın amirine bildirmemek. (2 günlük ücret kesintisi) 22. Geçerli bir izni olduğuna ilişkin izin belgesi olmaksızın işyerinden erken ayrılmak ya da işyerine geç gelmek (1 günlük ücret kesintisi) 23. Şahsınıza zimmet kaydı ile verilen kişisel koruyucu malzemeleri kaybetmek ya da iş bitiminde teslim etmemek (her bir kayıp eşya için 2 günlük ücret kesintisi) 4.5.3.2. BİLGİ GÜVENLİĞİ KAPSAMINDA MAAŞTAN KESİNTİ CEZASI GEREKTİREN HALLER 1. Aşağıda belirtilen fakat bunlarla sınırlı olmayan “peertopeer” (P2P) dosya paylaşım araçlarının kullanılması, - KaZaA, iMesh, eDonkey2000, Gnutella, Napster, Aimster, Madster, FastTrack, Audiogalaxy, MFTP, eMule, Overnet, NeoModus, Direct Connect, Acquisition, BearShare, Gnucleus, GTKGnutella, LimeWire, Mactella, Morpheus, Phex, Qtella, Shareaza, XoLoX, OpenNap, WinMX, DC++, BitTorrent, DC++ vb. 2. Kablosuz / kablolu ağ kaynaklarının şahsi kazanç ve kar amacı ile kullanılması. 3. Kablosuz / kablolu ağ kaynakları kullanarak, kütlesel eposta gönderilmesi (mass mailing, mail bombing, spam) ve üçüncü şahısların göndermesine olanak sağlanması. 4. Kablosuz ağ bağlantısı kullanılarak servis veren (web hosting servisi, eposta servisi vb.) sunucu nitelikli bilgisayar bulundurulması yasaktır. 5. Şirket ağ kaynaklarının şirket dışından kullanılmasına sebep olabilecek ya da şirket dışındaki kişi ya da bilgisayarların kendilerini şirket içindeymiş gibi tanıtmalarını sağlayacak faaliyetlerde bulunulması. (Örn; proxy, relay, IP sharer, NAT vb.) 6. Kurum bilgisayarını ve ona ait donanımı dikkatli kullanmamak, herhangi bir sorun tespit ettiğinde Bilgi Teknolojileri Departmanı’na haber vermemek. 4.5.3.3. İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ KAPSAMINDA MAAŞTAN KESİNTİ CEZASI GEREKTİREN HALLER 1. Bir ay içerisinde iki kez ya da bir yıl içerisinde 3 kez iş güvenliği kurallarına uymamak. (2 günlük ücret kesintisi) 2. Uyarı levhalarının yerlerini ilgili ve sorumluların haberi ve izni olmadan değiştirmek. Uyarı levhalarına zarar vermek, bu levhaların görüşe engel olacak şekilde önünü kapatmak ya da kapatılmasına engel olmamak. (2 günlük ücret kesintisi) 3. İşin gereği olarak verilen kişisel koruyucu ekipmanı, Örneğin; baret, düşüş engelleyici yüksekte çalışma emniyet kemeri, koruyucu işçi ayakkabısı/botu, koruyucu gözlük, eldiven vb. koruyucu ekipmanları kullanmamak ( 2 günlük ücret kesintisi) 4. İşin gereği ve can güvenliği için çok lüzumlu olan koruyucuları almadan işbaşı yapmak. (2 günlük ücret kesintisi) 5. Başkalarının iş kazasına uğramasına sebebiyet vermek. ( 3 günlük ücret kesintisi) 6. Yüksek dolapların veya yüksek malzemenin üzerine tırmanmak veya atlamak. (3 günlük ücret kesintisi) 7. Yüksek bir yere çıkmak gerekiyorsa gerekli aparat (merdiven, sepetli araç vs.) kullanmamak. (3 günlük ücret kesintisi) 8. Kuvvetli rüzgâr alan kısımlarda yetkili ve sorumluların izni ve haberi olmadan çalışmak. ( 3 günlük ücret kesintisi) 9. Acil durumlar için hazırlana plan ve talimatlar doğrultusunda hareket etmemek. 10. İşletme dahilinde muhtelif yangın tehlikeleri için yapılmış ikaz ve uyarılara riayet etmemek. (3 günlük ücret kesintisi) 11. Yanıcı ve parlayıcı maddelerin bulunduğu yerlere açık ateş ve alevle yaklaşmak, kıvılcım çıkartan araç ve gereç kullanmak. (3 günlük ücret kesintisi) 12. Çalışanların yangın önleme ve söndürme tedbirlerine riayet etmemesi ve yangın başlangıcını ilk amirine veya itfaiyeye bildirmemesi. (3 günlük ücret kesintisi) 13. Oksijen yakıt (propan, bütan, asetilen) kaynağı veya kesme makinalarına ait hortum tertibatını ve bağlantı yerlerini işe başlamadan ve iş bitiminden sonra kontrol etmemek ve gerekli durumları amirlere bildirmemek. (3 günlük ücret kesintisi) 14. Parlayıcı sıvılar, yağlar veya boyalardan doğacak yangınlarda, içinde köpük, karbon tetraklorür, karbondioksit ve bikarbonat tozu veya diğer etkili maddeler bulunan yangın söndürme cihazlarını kullanmamak. (3 günlük ücret kesintisi) 15. İskeleler üzerinde moloz ve artıklar bırakmak. (2 günlük ücret kesintisi) 16. Balkon ve buna benzer yerlerde sıva, boya ve buna benzer işler yapılacağı zaman harici iskelenin kurulmasını beklemeden çalışmaya başlamak. (3 günlük ücret kesintisi) 17. İskele sökümünü yukarıdan aşağıya doğru yapmamak. (3 günlük ücret kesintisi) 18. Düşmelerin önlenmesi için her türlü çalışma zeminini temiz ve engelsiz olarak bulundurmamak ya da gerekli işlemleri temizletmeden işe başlamak ya da başlatmak. (3 günlük ücret kesintisi) 19. Emniyet kemeri ve diğer önlemlerin alınamadığı ve işçilerin diz çökerek veya çömelerek çalışmak zorunda oldukları çatı kenarlarına ara korkuluklar yapmamak, bu önlemler alınmadan çalışma yapmak ya da yaptırmak. (3 günlük ücret kesintisi) 4.5.3.4. MAAŞTAN KESİNTİ CEZASI GEREKTİREN DİĞER NEDENLER 1. Personel için tahsis edilen giriş çıkış kapı ve güzergâhlarını ihlal etmek. (2 günlük ücret kesintisi) 2. Misafire tahsisli yerleri ve malzemeyi izinsiz kullanmak. (2 günlük ücret kesintisi) 3. İşten çıkmış personelin lojmanı terk etmemesi ( 3 günlük ücret kesintisi) 4. Misafire tahsisli yerleri ve malzemeyi izinsiz kullanmak. (1 günlük ücret kesintisi) 5. Misafir için hazırlanmış olan ve yetkisi olmayan kişilerin açık büfe, barlar, restoranlar vb. yerlerden yiyecek ve içecek alması ve vermesi ( 3 günlük ücret kesintisi) 6. İşyeri içerisinde alkol almak (3 günlük ücret kesintisi) 7. (6.) maddede belirtilen alkolün miktarı ve fiyatına göre bu ceza disiplin kurulu üyelerinin kararına göre değişiklik gösterebilir. 8. Çalışan, kurum bilgisayarını ve bilgisayar araç gereçlerini sadece iş amaçlı kullanabilir. Kurum bilgisayarları özel amaç ve eğlence amacı için kullanılmayacaktır. Örneğin: MSN Messenger, ICQ, Skype, IRC, vs. anlık iletişim protokolleri yazılımları PC oyunları, video izleme, müzik CD’si, VCD, DVD vs. (2 günlük ücret kesintisi) 9. Çalışanın kurum içi ve/veya kurum dışına yönlendirdiği iş ile ilgili mailleri 2 sene süreyle Outlook hesabında saklı tutmaması. (2 günlük ücret kesintisi) 4.5.4. İŞTEN ÇIKARMA CEZASI GEREKTİREN HALLER 4.5.4.1. 4857 SAYILI İŞ KANUNU KAPSAMINDA İŞTEN ÇIKARMA CEZASI GEREKTİREN HALLER 4857 Sayılı İş Kanunu’nunda belirtilmiş olan, işverenin haklı sebeple işten çıkarma yetkisinin bulunduğu haller aşağıda sıralanmaktadır. 1. Kendisini işyerinde 1(bir) haftadan fazla süre ile çalışmaktan alıkoyan zorlayıcı bir sebebin ortaya çıkması. (bkz. İş Kanunu 25.Madde’ nin III. Bendi) 2. İşyerinden izin almaksızın veya haklı bir sebebe dayanmaksızın ardarda 2( iki) işgünü veya 1 (bir) ay içinde 2( iki) defa; herhangi bir tatil gününden sonra ki işgünü veya 1(bir) ay içerisinde 3 (üç) iş günü işine devam etmemesi. (bkz. İş Kanunu 25.Madde’ nin II. bendinin “g”fıkrası) 3. İşe Başvuru Formu’nda beyan edilen bilgilerin, gerçeğe aykırı olduğunun anlaşılması durumunda özlük işleriyle ilgili sahte belge vermek, kasten yanlış bilgi vermek. (bkz. İş Kanunu 25.Madde’ nin II. bendinin “a” fıkrası) 4. İşyeri içerisinde kime karşı olursa olsun yalan söylemek, küfretmek, iftira atmak veya fiili taarruzda bulunmak. (bkz. İş Kanunu 25. Madde’ nin II. bendinin “d” fıkrası) 5. 30 günlük ücreti ile ödeyemeyeceği şekilde işletmeyi zarara sokmak (bkz. İş Kanunu 25.Madde’ nin II. bendinin “ı” fıkrası) 6. İşverenin güvenini kötüye kullanmak; hırsızlık, sahtecilik ve dolandırıcılık yapmak, meslek sırlarını ortaya atmak gibi doğruluk ve bağlılığa uymayan davranışlarda bulunmak. (bkz. İş Kanunu 25. Madde’ nin II. bendinin “e” fıkrası) 7. İşyerinde çalışan diğer işçilerin ya da başkalarının mal ve/veya paralarını çalmak. (bkz. İş Kanunu 25. Madde’ nin II. bendinin “e” fıkrası) 8. Hırsızlık yapmak. (bkz. İş Kanunu 25.Madde’ nin II. bendinin “c” fıkrası ) 9. İşyerinde 7 (yedi) günden fazla hapisle cezalandırılan ve ertelenmeyen bir suç işlemesi. (İş Kanunu, 25. Madde’ nin II. bendinin “f” fıkrası) 10. Gözaltına alınma veya tutuklanma halinde devamsızlığın İş Kanunu’nun 17.Maddesi’nde belirtilen bildirim süresini aşması. (İş Kanunu 25.Madde’ nin IV. Bendi) 11. İşyerinde ve eklentilerinde veya görevli olduğu sırada alkol ve uyuşturucu maddeler bulundurmak veya kullanmak. Kullanmış halde işe ve işyeri eklentilerine gelmek. (bkz. İş Kanunu 25. Madde’ nin II. bendinin “d” fıkrası) 12. İşverene ya da çalışanlara ve müşterilere cinsel tacizde bulunmak. (İş Kanunu 25.Madde’ nin II. bendinin “c” fıkrası ) 13. Her ne sebeple olursa olsun işyeri ve eklentilerinde alkol almak, işyeri ve eklentilerine alkollü olarak gelmek, işyeri ve eklentilerinde alkol çıkarılmasına ya da getirilmesine müsaade etmek. bkz. İş Kanunu 25. Madde’ nin II. bendinin “d” fıkrası) 14. Yapmakla görevli bulunduğu ödevleri kendisine hatırlatıldığı halde yapmamak. 15. Yıllık ücretli izinde dahi olsa başka bir işte çalışmak. 16. İşyeri içerisinde tehlikeli ve ateşli silah bulundurmak veya kullanmak. 17. Kişisel giderlerini İşletmeye yüklemek ya da yüklemeye çalışmak. 18. İşletmenin para veya malzemelerini zimmetine geçirmek. 19. İşyerinde kumar oynamak, oynatmak veya oynatılmasına göz yummak. 20. İşyerinde kavga etmek ya da kavga edilmesine sebep olmak. 21. 4857 Sayılı İş Kanunun 25. Maddesinin 2. fıkrasında sayılan haller ve benzerleri. 4.5.4.2. BİLGİ GÜVENLİĞİ KAPSAMINDA İŞTEN ÇIKARMA CEZASI GEREKTİREN HALLER PINAR İŞ MAKİNALARI SAN VE İMALAT TİC.LTD.ŞTİ. bir üretim merkezidir. Dolayısıyla bilginin kaybedilmesinin maddi ya da manevi herhangi bir telafisi yoktur. Tüm teknik uzmanlığımız, geçmiş deneyimlerimiz ve bilgi birikimimiz bilgisayar ortamında ürettiğimiz projelerde hayat bulmaktadır. Elektronik ortamlarda korunan bu bilgi varlığının korunması ve güvenliği kurum için vazgeçilmez en temel husustur. Teknik uzmanlık, proje detayları, personel ücret bilgileri, teklif & ihale süreci içerikleri vb. verileri içeren bu bilgi varlığı elektronik ortamlarda saklanıyor olduğundan; bilginin doğruluğunun korunması, içeriğinin değişmemesi ve/veya bilgi hırsızlığının gerçekleşmemesi için işe giriş sürecinde imzalanan Bilgisayar Kullanım Taahhütnamesi ve 27001 Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi kapsamındaki maddelere aykırı davranışlarda bulunmak işten çıkarma cezası gerektirmektedir. 1. Yetki verilmediği halde görsel veya yazılı basına, haber ajanslarına, internet üzerinden sosyal medya hesaplarına, radyo veya TV’ lere demeç, bilgi, belge veya görüntü vermek. 2. Bilgi İşlem Departmanı personeli dışında, yasa dışı (kopya ve lisanssız) yazılımların kurum bilgisayarı ya da kurum sorumluluğundaki taşınabilir dizüstü ve/veya masaüstü bilgisayarlarına yüklemenin yasak olmasını bilmesine rağmen yazılım yüklemek. Bu süreçte hukuksal açıdan doğacak zararlar personele yansıtılacaktır. 3. Çalışan kurum bilgisayarı ya da kurum sorumluğundaki dizüstü bilgisayarında 5846 Sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunu uyarınca müzik (mp3 veya diğer biçemlerde) vb. gibi kanuna aykırı dosyaları/belgeleri yüklemeyeceğini ve/veya kopyalayamayacağını bilmesine rağmen Bilgi İşlem Departmanı’nın bilgisi dışında bu eylemi gerçekleştiriyor olması ve/veya tespit edilmesi. Bu süreçte hukuksal açıdan doğacak zararlar personele yansıtılacaktır. 4. Yetki verilmediği halde ve / veya Bilgi İşlem Departmanı’ nın onayı olmadan kurum tarafından sağlanan bilgisayar teçhizatı dışında herhangi bir donanımın (dijital kamera, USB kart okuyucusu, CD yazıcısı, taşınabilir sabit disk, flash disk, hafıza kalemi vb.) kurum bilgisayarına bağlanması. 5. Yetki verilmediği halde ve / veya Bilgi İşlem Departmanı’ nın onayı olmadan çalışanların bilinmeyen internet kaynaklarından herhangi bir yazılım ya da dosya indirmesi. 6. Çalışanın sosyal paylaşım sitelerinde kurum ile ilgili özel bilgileri (teknik uzmanlık, proje detayları, personel ücret bilgileri, teklif & ihale süreci içerikleri vb.) paylaşması. 7. Çalışanın kurum bilgisayarı üzerinden farklı yöntemler kullanarak yasaklı sitelere erişim sağlaması. 8. Yetki verilmediği halde ve / veya Bilgi İşlem Departmanı’ nın onayı olmadan çalışanın iş süreçleri hakkındaki özel dosya ve/veya bilgileri (proje detayı, ihale süreci bilgileri vb.) kişisel e-posta adresine ve / veya üçüncü kişilere yönlendirmesi. 9. Çalışanın kurum e-posta adresi, kendisine zimmetli kurum bilgisayarı ve/veya kurum IP adresinden kurum dışı adreslere iş amaçlı olmayan kişisel iletiler (siyasi mesajlar, cinsellik içeren iletiler, terör örgütü propagandası vb.) yönlendirmesi. 10. Çalışanın mesai saati fark etmeksizin iş ile ilgili olmayan ve risk faktörü oluşturabilecek internet sitelerine girmesi (şiddet, terör, cinsellik, siyaset, iddia, kumar vs. içeren siteler) 11. İş ile ilgili belgeleri veya yazılı dokümanları izinsiz fotokopi ile çoğaltmak, yırtmak veya kaybına sebep olmak, iş yeri dışına izinsiz çıkartmak, bu eylemlerin yapılmasına göz yummak, gereken emniyet ve gizlilik önlemlerini almamak. 12. İşyerine ait mesleki ya da iş sırlarını ifşa etmek, başkaları ile paylaşmak. 13. Ağ güvenliğini tehdit edici faaliyetlerde bulunulması (Örn; DoS saldırısı, portnetwork taraması vb.) 14. Kablosuz ağ ara biriminin donanım adresinin (MAC address) değiştirilmesi ve sabit olarak ip atanması. (Zorunlu durumlarda Bilgi Teknolojileri Departmanı’na haber verilmesi gerekmektedir.) 15. Kurum tarafından kendisine tahsis edilen kaynakların (ağ bağlantısı, kullanıcı kodu, şifre) güvenliği tehlikeye atmak, bu kaynakları bilinçli ya da bilinçsiz olarak üçüncü kişilere kullandırılmak. 4.5.4.3. İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ KAPSAMINDA İŞTEN ÇIKARMA CEZASI GEREKTİREN HALLER İşyerlerinde daha sağlıklı ve güvenli şekilde çalışmak için alınması gereken tedbirlerde her çalışanın temel sorumluluğu bulunmaktadır. Kurumumuzda, işyerindeki riskleri ortadan kaldırmak ve/veya minimize etmek, sağlıklı ve güvenli bir çalışma ortamı yaratmak için takip edilmesi gereken adımları belirten OHSAS İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi uygulanmaktadır. Bu kapsamda işe giriş sürecinde imzalanan Ofis/Saha İşleri Talimatında yer alan maddelere aykırı davranışlarda bulunmak işten çıkarma cezası gerektirmektedir. 1. Derhal müdahale gerektiren yangın, su baskını gibi acil durumlarda kendi görev alanı ve yetkisinde olmasa bile ilk müdahaleyi yapmamak ve ilgililere bildirmekte ihmal göstermek. 2. İşyerinde bulunan araçların, araç kullanma ehliyetine haiz olmayan kişilerce kullanılması. Bu kullanıma göz yumulması ya da talimat verilmesi. 3. Çalışanın bilerek ve isteyerek İş Sağlığı ve Güvenliği kurallarına aykırı olarak hareket etmesi, kendisini, çevresini ve işyeri güvenliğini tehlikeye sokacak davranışlarda bulunması. 4. İşyerinde İş Sağlığı ve Güvenliği konusunda alınmış bulunan tedbirlere uymamak. 5. Düşme ve kayma tehlikesi olan üç metreden daha yüksek kısımlarda çalışırken muhakkak suretle düşüş önleyici güvenlik kemerini takmamak, emniyet halatının kancasını sağlam bir yere takmamak. 6. Görevli olmadığı halde LPG, benzin, benzol, petrol, motorin, fuel oil vb. yanıcı ve parlayıcı malzemelerin bulunduğu depo ve ikmal alanlarında bulunmak. 7. Görevi olmadığı halde parlayıcı, yanıcı ve yakıcı madde ve cihazları, tüpleri, basınçlı hava cihazlarını veya tesisatlarını karıştırmak ve kullanmak. 8. Yanıcı ve yakıcı madde dolu kapları taşırken devrilmesine, kırılmasına ve etrafa zarar vermesine sebep olacak şekilde dikkatsiz çalışmak ve taşımak. 9. Amirinin müsaadesi ve bilgisi olmadan içinde gaz bulunması ihtimali olan kazan, baca yolu, tank ve benzeri yerlere girmek veya bu gibi yerlerde kaynak ve tamir işleri yapmak. 10. Basınçlı sıvı ya da gaz ile çalışan makinalarda, içinde basınç kalmadığına tamamen emin olmadan herhangi bir makineyi veya cihazı açmak. 11. Sınai gazların bulunduğu taşınabilir basınçlı ekipmanların (LPG Tüpü, Oksijen Tüpü, HB Karışım Gazları Tüpü gibi) kullanımında ve nakliyesinde belirtilen yazılı ve sözlü kurallara uymamak. 12. İskele elemanlarının sökümünü tek tek gerçekleştirmemek. 13. Aşağısında 2 metreden daha fazla bir boşluk bulunan veya yüksekte bulunan çalışma yerlerinde çalışan işçileri düşmeden korumak için korkuluk yapmamak ya da bu önlemler alınmadan işçinin çalışmasına başlamak ya da başlatmak. Çalışma platformundaki malzemelerin düşmemesi için etek 19 tahtaları yapmamak, bunların sağlanamadığı hallerde, işçilere paraşüt tipi emniyet kemeri taktırmamak, kemerlerin kancalarını tercihen bel hizasından yukarısında sağlam bir yere takmamak. 14. Çatının veya binanın yatay kirişlerinde yapılan çalışmalarda, belli sağlam dikmeler arasına yatay can halatları germemek. 4.5.4.4. İŞTEN ÇIKARMA CEZASI GEREKTİREN DİĞER NEDENLER 1. Aynı ya da benzer sebeplerle, bir yıl içinde 3 (üç)’den fazla uyarı veya 2 (iki)’den fazla ihtar veya 2 (iki) uyarı ile birlikte 1 (bir) ihtar almış olmak. 2. Görevi içinde PINAR İŞ MAKİNALARI SAN VE İMALAT TİC.LTD.ŞTİ. vizyonunun gerektirdiği, duruş, güler yüz, saygı vb. davranışları sergilememek; saygınlık ve güven duygusunu sarsacak eylem ve davranışta bulunmak. 3. Farklı sebepler veya türlerde olsa da 1 (bir) yıl içinde 3 (üç)’den fazla disiplin cezası almak. 4. İşletme içerisinde mobbing yapmak. 5. Disiplin soruşturması esnasında Disiplin Kurulu tarafından çağırıldığı halde gelmemek, bilgi ve ifade vermemek, 6. İş konusunda ilgili amirine kasten yanlış bilgi vermek. 7. İş kazasına veya Meslek hastalığına sebebiyet vermek. 8. Her türlü nedenle kimden olduğu önemli olmadan rüşvet almak, komisyon almak. 9. İşyerine ait malzemeleri izinsiz olarak işyeri dışına çıkarmak. 10. Suç nitelikli eylemleri üstlerine bildirmemek. 11. Herhangi bir suçtan arananları işyerinde saklamak. 12. İdeolojik, siyasi vb. nedenlerle iş düzenini bozmak, toplu görevden çekilme, boykota teşvik ve teşebbüs etmek. İşyeri ve eklentilerinde siyasi düşünce ile ilgili propaganda yapmak, siyasi düşüncesine teşvik etmek. 13. Dil, din, ırk, mezhep ayrımı yapmak ya da kayırma yapmak. 14. Türk Ceza Kanunu'nda suç sayılmış her hangi bir fiili işlemek. 15. Bir ay içerisinde 3 (üç) kez, 1(bir) yıl içerisinde 4 (dört) kez iş güvenliği kurallarına uymamak. 16. İşyerinde çalışanlara ya da işyeri ile alakalı diğer kişilere psikolojik tacizde bulunmak. İŞ YASASI HÜKÜMLERİNİN SAKLILIĞI Madde 5: Bu yönetmeliğin uygulanmasında 4857 sayılı İş Kanunu’nun ilgili madde hükümlerinin uygulanma hakkı saklı tutulur. YÜRÜRLÜK Madde 6: Bu Yönetmelik 16.11.2017 tarihi itibariyle işyeri Yönetim Kurulu tarafından onaylanarak yürürlüğe girmiştir. Yukarıda yazılı olan ve 6 (Altı) maddeden oluşan Personel Yönetmeliğini okudum ve bir kopyasını teslim aldım. Bu yönetmelikte yazılı bulunan işyeri çalışma koşullarına ve bu yönetmeliğin eki sayılacak tüm emir ve talimatlara uyacağımı kabul ve taahhüt ederim. Aksine davranışım halinde ise, usulüne uygun olarak takdir olunacak cezaya muhatap olacağımı bildiğimi de beyan ederim. Personelin Adı Soyadı : İmzası : Tarih :

İş güvenliği risk analiz metotları: Fine-Kinley Analiz Metodu: Tehlikenin gerçekleşmesi durumunda insan, işyeri ve çevrede oluşturacağı zarar ya da hasarın etkisi değerlendirilir. Risk = İhtimal x Frekans x Etki Tehlike ve İşletebilme Analiz Metodu (HAZOP): Kimya sektöründe ve kritik sistemlerde uygulanır. Kazaya neden olabilecek durumların saptanması, analizleri ve ortadan kaldırılmaları için uygulanır. L Tipi Matris Analiz Metodu: Basit, tek başına risk analizi yapmak zorunda olan analistler için tercih edilen bir metottur. Acilen önlem alınması gerekli olan tehlikelerin tespit edilmesi için kullanılır. Neden-Sonuç Analiz Metodu: İstenilmeyen sonuçların ne sebeplerden meydana geldiği belirlenir. Neden-sonuç diyagramı, balık kılçığı şeklindedir. Bu nedenle Balık Kılçığı Diyagramı olarak da bilinir. İş Güvenlik Analiz Metodu: İşler ve görevler iyi tanımlanmışsa bu metot uygulanır ve dört aşamadan oluşur. Yapı, tehlikelerin belirlenmesi, risk analizi ve güvenlik ölçüsü olarak incelenir. Ön Tehlike Analiz Metodu: Tehlikeli parçaları ve durumları gösteren kontrol listelerine güvenerek bu analiz yapılır. X Tipi Matris Analiz Metodu: Tek başına bir kişinin yapmasına uygun değildir. 5 yıllık geçmiş kaza bilgilerine ihtiyaç vardır. Tecrübeli lider ile bir takım çalışması gerekmektedir. Hata Ağacı Analiz Metodu: bu metodun amacı fiziksel, mekanik, kimyasal veya insan kaynaklı oluşan hataları tanımlamaktır. Olay Ağacı Analiz Metodu: Kaza öncesi ve sonrası durumları gösterdiğinden sonuç analizinde en çok kullanılan tekniklerdendir. Hata Türleri ve Etki Analiz Metodu: Herhangi bir sistemde bulunan kısımlar, aletler, bileşenlerde çıkabilecek arızaların sonuçları analiz edilir. Olursa Ne Olur Analiz Metodu: “Olursa Ne Olur?” sorularına verilen cevaplara dayanır. Aksaklıkların muhtemel sonuçları belirlenir. Durum ne olursa olsun risk analizinin gerektirdiği önlemler alınmalı ve mutlaka gereklilikleri yerine getirilmelidir. İşveren ve çalışan beraber hareket ederek, iş kazalarının, yaralanmaların, para ve prestij kayıplarının önüne kolayca geçebilir. İş dünyasında inovasyon ve girişimcilik, insan kaynakları, tedarik yönetimi gibi birçok konuda yayınladığımız güncel ve faydalı yazılarımızı blog sayfamızdan takip etmeyi unutmayın.

Muhasebe Karı Nedir?: karın satış hasılatı ile açık maliyet arasındaki farka muhasebe karıdır. İktisadi Kar Nedir?: Satış hasılatından açık ve zımni maliyetin çıkarılmasıyla bulunur. Diğer bir deyişle muhasebe karından zımni maliyetin çıkarılmasıyla bulunur. Açık Maliyet Nedir?: Firma sahibi olmayanlara üretime katkıları karşılığında yapılan ödemelerdir. (İşçi ücretleri) Zımni ya da Örtük Maliyet Nedir?: Firma sahibi olanlara üretime katkıları karşılığında yapılan ödemelerdir. Muhasebe Karı ve İktisadi Kar Formülleri Muhasebe karı= Satış Hasılatı(TR)- Açık Maliyet İktisadi kar: Satış Haslatı(TR)- Açık Maliyet-Zımni Maliyet İktisadi kar: Muhasebe karı- Zımni maliyet Aşırı kar durumu: Muhasebe karı> örtük maliyet. Pozitif iktisadi kar durumudur. Normal kar durumu: (muhasebe karı=örtük maliyet) Normal kar= sıfır iktisadi kar. firma kendi sahip olduğu girdilerin en iyi alternatif üretim alanlarında elde edecekleri gelirlerin toplamı kadar gelir elde eder. Zarar durumu: (muhasebe karı< örtük maliyet) Zarar=negatif iktisadi kar. Firma kendi sahip olduğu girdilerin en iyi alternatif üretim alanlarında elde edecekleri gelirlerin toplamından daha az bir gelir elde eder.

Bir Müdürün DüşünceleriÖğretme, öğrenme ve liderlik üzerine düşünceler. Değişiklik Çubuğu Yap“Engeller ortaya çıktığında hedefinize ulaşmak için yönünüzü değiştirirsiniz; oraya gitme kararınızı değiştirmezsiniz.” – Zig Zigler Herhangi bir organizasyondaki değişim, özellikle ilk uygulama aşamasında, bir noktada zorlu bir görevdir. Sürecin başlangıcı tipik olarak statükonun üstesinden gelmek, kırılmadıysa neden düzeltmek için bir zihniyet, korku, okul hiyerarşisinde bir yerde liderlik boşluğu, değişimi başlatma konusunda bilgi eksikliği gibi zorluklarla doludur. net bir vizyon yok, aynı anda çok fazla girişim, muhalifler/karşıtlar ve herkese uyan tek bir yaklaşım. Nihai hedef kalıcı kültürel dönüşüm ise, değişimin gerçekten zor olduğunu ve süreci görme taahhüdünün hayati önem taşıdığını anlamak gerekir. Başarı aynı zamanda bir liderin gerektiğinde zor kararlar verebilme yeteneğinde de yatar. Liderlik bir popülerlik yarışması değildir. Gerçek liderler, herkesi memnun etmeye çalışmak yerine zor kararlar alırlar. Genç bir müdür olarak kariyerimin başlarında popülerliği ilk sıraya koymanın cazibesine kurban gittim. Okulun bir rutubete saplandığını fark ettikten sonra, kendimi rayına oturtmak ve yapmam için para aldığım işi yapmak için biraz düşünmem gerekti. Bu noktadan sonra, öğrencilerimiz ve personelimiz için daha iyi çalışan bir kültürle sonuçlanan çeşitli değişim girişimleri uygulandı ve sürdürüldü. Sonunda, gerçek liderler harekete geçer ve değişim için katalizör olma yetenekleri bir unvan veya konumla tanımlanmaz. Belirledikleri örnek tarafından tanımlanırlar. Değişim için bir zihniyet geliştirilmelidir. Bu süreç, organizasyonlarda değişimin neden işe yaramadığının incelenmesi ve ardından okulunuzda veya bölgenizde neden başarısız olduğuna daha yakından bakmakla başlar. İlk paragrafta açıklanan zorluklar iyi bir başlangıç ​​noktası sağlar, ancak her okulun/bölgenin kendine özgü engelleri olduğu için hiçbir şekilde kapsayıcı bir liste değildir. Zaman, işbirliği eksikliği, mali durum, sınırlı destek, zayıf mesleki gelişim, direnç, emirler/yönetmelikler ve anlamsız satın almalar gibi zorluklara veya mazeretlere dönüşen potansiyel zorluk alanlarını önceden belirleyin. Zorluklar ve olası engeller önünüze çıktığında, aşağıdaki soruları kullanarak değişim için bir yol haritası oluşturmaya başlayın: Nereden başlayalım? Öğrencinin öğrenmesini ve nihayetinde başarısını etkileyen okul faktörleri nelerdir? Kültürü nasıl değiştirir ve statükoyu nasıl geçersiniz? Eğitimcilerin ve okul sistemlerinin her zaman sahiplenmek için savaşmak yerine değişimi benimsemelerini nasıl sağlayabiliriz? Değişim liderliği hakkında birçok çerçeve ve fikir var. Michael Fullan'ın çalışması ve Değişimin Altı Sırrı ile yanlış gidemezsiniz. 2009 yılında personelim ile değişim için ortak bir vizyon ve stratejik plan geliştirmeye başladığımda Katgar Değişim Modeli'ne atıfta bulundum. Bu modelde bulabileceğim neredeyse hiçbir ayrıntı olmasa da, herhangi bir organizasyonda başarılı bir değişim için gerekli olan unsurlar hakkında bir görüntü bazı ayrıntılar sağlar. Bu modelde tanımlanan liderliğin temel ilkeleri, değişimin neden gerekli olduğu üzerine odaklanmaktadır. Etkili liderler, öğrenciler de dahil olmak üzere tüm paydaşların girdileriyle ortak bir vizyon geliştirir. Daha sonra değişimin amacını destekleyen bir eylem planı hazırlar ve uygularlar. Tüm süreci bir arada tutan yapıştırıcı, bir liderin, değişimin öğrencileri ve personeli nasıl olumlu etkileyeceği konusundaki tutkusudur. Katgar Değişim Modeli daha sonra liderlerin başarıyı sağlamak için odaklanabilecekleri beş temel unsuru tanımlar: Strateji – Ortak bir vizyon geliştirdikten sonra bir eylem planı geliştirilmelidir. Plan, yalnızca değişikliğin amacını ve odağını belirlemekle kalmaz, aynı zamanda başarılı uygulama ve sürdürülebilirliği sağlamak için izleme yöntemleri de sağlar. Daima başkalarından beklentilerinizi modelleyin. İletişim – Etkili bir iletişimci olmayan etkili bir lider bulamazsınız. İletişim sanatı, liderlerin görevleri tamamlamalarına ve işleri halletmelerine, önemli bilgileri aktarmalarına, bilgi edinmelerine, ortak bir vizyon geliştirmelerine, fikir birliği yoluyla birçok karara varmalarına, ilişkiler kurmalarına ve insanları değişimi benimsemeye yönlendirmelerine olanak tanır. Dijital çağın liderleri, iletişimi dönüştürmek için mevcut teknolojiden yararlanıyor. İnsanlar – Başarılı değişim girişimleri kitleleri harekete geçirmeye dayanır, ancak temel düzeyde başlamalısınız. Bu, en iyi, bireysel düzeyde olumlu ilişkiler kurarak gerçekleştirilebilir. Personeli, değeri ilk elden deneyimleyecekleri bir konuma getirerek değişimi benimsemeleri için güçlendirin. Henüz değişmeye istekli olmayan personeli desteklemek için daha fazla zaman ve çabaya odaklanırken, halihazırda mevcut olanlara özerklik sağlayın. İş ve Eğlence – Herhangi bir değişiklik girişiminde, öğretme, öğrenme ve liderlikle uyumlu sağlam bir temelin yerinde olmasını sağlayın. Çalışmayı en son araştırmalara ve en iyi uygulamalara uygun hale getirmek her zaman iyi bir uygulamadır. Değişim tutunca iyi eğlenceler. personelinizin ve öğrencilerinizin başarılarını kutlayarak. İnsanlara sıkı çalışmalarından ne kadar gurur duyduğunuzu göstermekten daha iyi bir değişim hareketi olamaz. Bu aynı zamanda başkalarını değişim çabasını benimsemeye motive etmeye de yardımcı olacaktır. Öğrenme – En iyi ve en etkili liderler, ne kadar başarı ile karşılaşılırsa karşılaşılsın her zaman yapılacak işlerin olacağını anladıkları için öğrenmeyi asla bırakmazlar. Antoni Cimolino'nun dediği gibi, "Hem aynaya bakarak hem de etrafınızdaki insanlara bakarak her gün öğrenilecek bir şey var." Günümüz liderleri, konu öğrenmeye geldiğinde büyük bir avantaja sahip ve bu sosyal medya. Kişisel Öğrenme Ağları (PLN'ler) aracılığıyla herhangi bir zamanda, herhangi bir yerde, herhangi bir şey ve herkesten öğrenme yeteneği, bir liderlik oyunu değiştiricidir. Çok fazla çaba, zaman ve zor kararlar, her başarılı değişim çabasını içerir. Bununla birlikte, uygulanan değişikliklerin kalıcı olması zorunludur. Hargreaves ve Fink (2004), ilk vizyon oluşturma ve planlama sürecinde net bir odaklanma geliştirmenizi sağlayacak, değişimi sürdürme konusunda bazı kilit noktalar sağlar: Sadece okullaşmayı değiştiren değişim değil, öğrenmeyi teşvik eden gelişme. Zamanla kalıcı olan iyileştirme. Mevcut veya elde edilebilir kaynaklarla desteklenebilen iyileştirme. Diğer okulların ve sistemlerin çevresini olumsuz etkilemeyen iyileştirme. Eğitim ve topluluk ortamı boyunca ekolojik çeşitliliği ve kapasiteyi destekleyen iyileştirme. Değişimi uygulamak konusunda ciddiyseniz, çabalarınızın sürdürülebilirlikle sonuçlanması için inançla liderlik edin. Sadece değişmeye istekli olmak onu kesmez. Değişimi kalıcı kılmak, büyük liderleri iyi olanlardan ayıran şeydir. kaynak:esheningerblogspot