Arama Sonuçları

Ekibi büyütmeye karar verdiniz ay da bir personel işten ayrıldı. Bu durumda şirketinize eleman alımı yapacaksınız. Tek bir amacınız var. O da şirkete en doğru elemanı seçmek. Burada dikkat edilmesi gereken çok önemli bir noktadan bahsetmek istiyorum. İnternette iş mülakatlarıyla ilgili tüyolar ve dikkat edilmesi gereken durumları bulabilirsiniz. Ancak benim dikkat çekmek istediğim çok daha farklı bir durum var. Hatta iş mülakatlarında şirkete doğru eleman bulmanın altın noktası diyebilirim. Bazı şirketler işe eleman alımı yaparken kılı kırk yararak, bazı şirketler de basit bir tanışma mülakatıyla işe doğru eleman aldığını düşünüyor. İşe doğru eleman almak size çok şey kazandırır. Verimlilik, zaman, enerji, büyüme sağlar. Bu yüzden işe doğru kişileri alarak aslında baştan çok şey kazanırsınız. Yani işe alım yapma süreci sizi bir seviyeden alıp yükseltecek ya da karlılığınızı, verimliliğinizi artırmaya yardımcı olacak doğru kişileri bulma ve şirketinize kazandırmadır. Bu yüzden ciddiye alınması gereken bir süreçtir. Bazı mülakatçıların yaptığı önemli bir hata var. Bu hata şirketlerine doğru kişiyi bulmanın önündeki en büyük engeldir. Mülakatı yapan pek çok mülakatçı işe alınacak kişide kendi özelliklerini görmek istiyor. Ya da kendisi gibi adayları seçiyor. İşte bu iş mülakatlarında yapılabilecek en büyük hata bence. Çünkü bir insanı çok kısa sürede sevip kabul edersek onun eksilerini ve eksiklerini göremeyiz. İş mülakatına gelen her aday nasıl eşitse, mülakat esnasında da herkesin eşit olması gerektiğini unutmayalım. Sormanız gereken soruları bazı adaylara sorarken bazı adaylara sormamazlık yapmayın. Bu da eşitsizlik ve adaletsizlik yaratır. Aynı zamanda doğru elemanı bulmanıza engel olur. Algılarımız bizi mülakat esnasında da yönetir. Buna izin vermemeliyiz. Genellikle mülakatçıların çok kısa sürede (çoğunlukla ilk 5 dakika) mülakata nasıl devam edeceklerini gözlemledim. Hem mülakatçı arkadaşlarımla yaptığım görüşmelerden hem de zamanında benimle yapılan mülakatlardan çıkardığım sonuç bana bunu gösterdi. Bugüne kadar kaç kişiyle mülakat yaptığımı ve kaç kişiyi işe aldığımı inanın bilmiyorum. Bildiğim şey, bu durumu fark ettikten sonra yaptığım mülakatların çok daha verimli geçtiğidir. İşe doğru alım yapmak için sizden daha iyi birilerini işe almaya çalışın. Yani başından gerçekten iyi ve şirket için doğru elemanı bulmanıza yardımcı olacaktır. Vasat birini alıp yetiştirmek size hem zaman hem de para kaybettirir. Ama donanımlı birini aldığınızda bu kişi zaten ne yapacağını çok iyi bilir. Hatta hiç iş vermediğinizde bile size iş üretir. Böyle onlarca insan tanıdım. Keşke yüzlerce, binlerce diyebilseydim. Maalesef bu insanları bulmak çokta kolay olmuyor. Bunun için biraz da sabırlı olmalısınız. İşe doğru elemanı seçerken yapılan bir hata da budur işte. Bir an önce birini alıp işe başlatmak. Genellikle patronların bu yöndeki aceleciliği mülakat yapan personele hata yaptırabilir. Böyle bir durum yaşıyorsanız patronunuza(iş vereninize) bunu izah edin. Eleman bulmak için asla aceleci davranmayın. Görüşebildiğiniz kadar adayla görüşün. O insanları kağıt üstünde değerlendirmek de bazen gerçek yeteneklerin ortaya çıkmasına engel oluyor.

A. KARAR VERME Yönetici için, hangi işi yaparsa yapsın, hangi kademede bulunursa bulunsun daima ön plana çıkan, bir nevi “olmazsa olmaz” niteliği taşıyan iki husus önem taşır: a. Karar Vermek b. Problem Çözmek İyi bir yöneticiyi, kötü bir yöneticiden ayırt eden en önemli faktörlerin başında da iyi ve doğru kararları verebilmesi gerekir. 1. Karar Verme ve Yönetici İçin Önemi Karar verme, alternatifler arasından seçim yapma işidir. Başka bir deyişle bir yeticinin karar vermesi, kendisine verilen görevi gerçekleştirmek için çeşitli alternatifler açısından bir seçim yapması sürecidir. Gerçekte yönetici,  gerek iş gereği, gerekse de kendi özel yaşamında birçok karar verme durumunda kalır ve bunların büyük çoğunluğunda pek fazla zorlanmadan kararını verir. (Saat kaçta kalkacak, hangi kıyafeti giyecek, ne yiyecek, hangi işleri hangi sırayla yapacak, v.b.) Kararın başkalarını ilgilendirmediği durumlar için bu gerçekten de doğrudur. Ancak kararın başkalarını ilgilendirmesi, alternatiflerin belirsiz olması, yanlış kararın faturasının ağır olabilmesi gibi durumlarda isabetli karar verebilmek bir problem halini alır. Keza, zaman faktörü de bir diğer kritik öğedir. Kısacası, zamanında ve doğru kararı vermek ve verilen kararın etkin biçimde uygulanmasını sağlamak tüm yöneticiler için en önemli yürütme fonksiyonu görevi olarak düşünülebilir. 2. Karar Verme Süreci Karar verme bir dönüm noktasıdır. Düşünceler akışının kesintiye uğraması durumudur. Düşünce aşamasında sürecin kesintiye uğramasının en önemli nedeni bir sonuca varılamaması ya da sonucun kestirilememesidir. Dolayısıyla böyle bir durumda önce ne istediğini tanımlayıp, bu isteği karşılayacak seçenekleri araştırıp - geliştirip, en sonunda da istekleri ile seçenekleri eşleştirerek en optimize seçeneği seçecektir. Bununla birlikte karar, bir sonuç (faaliyet) anlamına gelir. Faaliyetin yürütülmesinden sonra tepkiler gelecektir. Bu tepkilerin kimileri tahmin edilebilirken, kimileri tahmin edilemeyecektir. Dolayısı ile karar vermek sadece bir seçimle (tercihle) bitmez. Bunun öncesi ve sonrası da dikkate alınmalıdır. Yukarıdaki açıklamalar çerçevesinde Karar Verme Süreci, Şekil 1’de görülen beş temel safhada açıklanabilir. 1. Safha 2. Safha 3. Safha 4. Safha 5. Safha Amaç Belirleme yada sorun tanımlama Amaç ve Alternatif Sorunları Belirleme İrdeleme/Öncelik Belirleme Çözüm Alternatiflerinin Belirlenmesi Alternatiflerin İrdelenmesi ve Değerlendirilmesi Seçim Kriteri Belirleme ve Seçim Yapma ŞEKİL 1 KARAR VERME SÜRECİ Kaynak: T. KOÇEL, İşletme Yöneticiliği a. Amaç Belirleme Yada Sorun Tanımlama Bir karar verme durumunda sorunu, algılayan yönetici için çözüme yönelik ilk adım, amacın belirlenmesi ya da karar probleminin tanımlanmasıdır. Burada karar verildiği zaman ulaşılacak hedefin (amacın) ne olduğunu açıkça belirlenmesi söz konusudur. Bu safhada kritik sorular şunlar olmalıdır: “Bu kararı vermekle ulaşmak istediğim sonuç nedir?” ya da “Bu karar verildiğinde hangi sorun çözülmüş olacak?” Sorun tanımlama ise, içinde bulunan karar durumunun tüm yönleriyle ortaya konulmasını ifade eder. b. Amaç ve Sorunların İrdelenmesi, Önceliklerin Belirlenmesi Bu safhada, karar verme durumunun nereden kaynaklandığı, özellikleri, aciliyet durumu, kararın gecikmesi ya da isabetsiz olması halinde karşılaşılacak durumlar ve kararın türü net biçimde ortaya konur. Hangi karar verme yönteminin seçileceğine de bu noktada karar verilir. (Dolayısıyla ikinci safha, aynı zamanda bir karar verme safhasıdır.) Karar verme yönteminin seçimiyle ilgili olarak Vroom ve Yetton bir karar ağacı modeli önermektedir. Vroom ve Yetton’a göre yönetimin tercih edebileceği alternatif karar verme tarzları şunlardır: A1:Yönetici  kararı tek başına, kendi bilgisiyle verir. A2:Yönetici  kararı vermeden (önce karar konusunu açıklamadan) nabız yoklayarak karar verir. C1: Yönetici, diğerlerinin tek tek karar konusu ile ilgili görüşlerini alarak, kararı tek başına verir. C2: Yönetci diğerlerini bir grup olarak toplayarak karar vermeye çalışır. Konu sonuca ulaşmazsa kişi kararı kendi verir. G2:Yönetici, kararı grupla birlikte verir. Vroom ve Yetton’un önerdiği modele göre kişi; a. Kararın kalite düzeyiyle ilgili b. Diğerleri tarafından benimsenme düzeyiyle ilgili konularda 7 soruya evet ya da hayır cevabı verecek bir sete ulaşır. Sözkonusu sette uygun karar verme tarzının ya da tarzlarının neler olduğu yer alır. Şayet set birden fazla tarzı içeriyorsa, bu noktadan zaman ve eğitim faktörleri dikkate alınarak uygun karar verme tarzı seçilir. c. Çözüm Alternatiflerinin Belirlenmesi Bu safhada yönetici, uygun karar verme tarzı çerçevesinde birinci safhada belirlenmiş olan amaca ulaştırabileceği düşünülen alternatiflerin bir listesini (tek başına ya da grubuyla birlikte) oluşturacaktır. Bu noktada yaratıcılık ve fikir geliştirme söz konusu ise sinerjiye yönelik teknikler önem kazanır. (Beyin fırtınası gibi). d. Geliştirilen Alternatiflerin İrdelenmesi Sürecin bu safhasında, bir önceki adımda gerçekleştirilen alternatifler çeşitli açılardan (uygulanabilirlik, maliyet, sosyal açıdan arzulanırlık, başarı olasılığı, içerdiği riksler, çeşitli çıkar gruplarının beklentilerine uygunluk, muhtemel tepkiler v.b.) analize tabi tutulur. Amaç, alternatifler arasından uygulama ve başarı şansı yüksek olanların ön plana getirilmesidir. Bir nevi  yöneticinin  elindeki kaynaklarını değerlendirmesi olarak düşünülür. e. Seçim Kriterlerinin Belirlenmesi ve Seçim Sürecin bu son aşamasında alternatifler arasından seçim yapılması için uygun olan kriterlerin belirlenmesi ağırlık kazanır. Seçim kriterleri, alternatiflerin özelliklerinden hangisini (ya da hangilerini) nihai kararı alırken göz önüne alacağımızı ifade eder. (Örneğin “maliyet”e göre ya da “riski en az olanı” ... gibi) Kuşkusuz seçim kriterinin rakamsal olması halinde kararın verilmesi daha kolay olacaktır. 3. Karar Verme Sürecinin Temel Ögeleri Yukarıdaki açıklamalar çerçevesinde karar verme sürecinin temel ögeleri şu şekilde sıralanabilir: a. Karar Veren Belirli bir karar problemiyle karşı karşıya olan ve alternetifler arasından tercih yapması gereken kişi ya da gruptur. b. Karar Durumu Ya da Sorun Düşünce süreçlerinin kesintiye uğradığı noktayı ifade eder. Çözülmesi ya da ulaşılması için birden fazla yol mevcuttur. c. Alternatifler Karar durumunun (ya da sorunun) çözülebilmesi için karar vericinin önündeki yolları ifade eder. Bir karar verme durumundan söz edebilmek için, alternatiflerin sayısı mutlaka birden fazla olmalıdır. Keza, alternatiflerin karar verici açısından ulaşılabilir bir eylem sahası içinde olması gerekir. d. Karar Kriteri Nihai kararın verilmesi için temel olan alternatif özelliğidir. 4. Örgütsel Karar Türleri a. Kararın ait olduğu hiyerarşik düzey açısından - Tepe Yönetim Kararları - Orta Kademe Kararları - Alt Kademe Kararları b. Uygulandıkları süre açısından - Uzun Dönemli Kararlar (5 yıldan çok) - Orta Dönemli Kararlar (1-5 yıl) - Kısa Dönemli Kararlar (1 yılı aşmayan) c. İlgili olduğu işletme faaliyeti açısından - Pazarlama Kararları - Üretim Kararları - Finansman Kararları - İnsan Kaynakları Kararları - .................... d. Dayandıkları bilgi derecesi açısından - Belirlilik Altındaki Kararlar (Gerçekleşen olaylar üzerindeki bilgi tam ve kesin biliniyor) - Risk Altındaki Kararlar (Olaylar üzerindeki bilgi derecesinin eksik olduğu durumlar) - Belirsizlik Altındaki Kararlar (Olaylar üzerindeki bilgi derecesinin objektif ya da subjektif olasılıklar biçiminde olanak taşıdığı ortamda verilen) e. Kararları veren organ açısından - Bireysel Kararlar - Grup Kararları f. Veriliş sırası açısından - Birinci Derece Kararlar - İkinci Derece Kararlar g. Yapıları açısından - Programlanabilir (Rutin olarak sık sık yinelenen günlük kararlar) - Programlanamayan (Günlük ve rutin olaylara uygulanamayan nitelikteki kararlardır) h. Bağlantılı olma durumları açısından - Statik Kararlar (Yalnızca bir kez verilir) - Dinamik Kararlar (Birbiriyle bağlantılı, aynı anda ya da değişik zamanlarda verilen kararlardır) ı. İşletme fonksiyonları açısından - Planlama Kararları - Örgütleme Kararları - Yürütme Kararları - Koordinasyon Kararları - Kontrol Kararları i. Nitelikleri açısından - Açıklanan (Sorunu çözüm getiren stratejinin bilindiği ve açıklandığı kararlar) - Açıklanamayan (Etken stratejinin seçilememesi ya da kararlardan sonra hemen açıklanamayan kararlar) 5. İyi Bir Kararın Ölçütleri İyi bir karar, zamanında verilen, yönetici amacını gerçekleştirirken, uygulayıcılarla benimsenen ve ilgili kişiler üzerinde olumlu bir etki bırakan bir karardır. İyi bir karar için temel ölçütler şöyle sıralanabilir. a. Karar, yöneticinin yargılarına göre iyi olmalıdır. b. Karar, astlarca iyi olarak değerlendirilmelidir. c. Karar etkilediği ya da uygulayacak olan kimseler arasında mümkün olduğunca kabul görmelidir. d. Yöneticinin çevresindeki diğer kişiler de bu kararı iyi bulmalıdır. e. Karar zamanında verilmiş olmalıdır. 6. Kararsızlık Nedenleri ve Muhtemel Sonuçları Kararsızlık, alternatifler arasından seçim yapamamayı (karar verememeyi) ifade eder. Bu istenmeyen bir durum olmakla beraber, pek çok kişi bu sorunu yaşar. Kararsızlık probleminin başlıca nedenleri ve muhtemel sonuçları şöyle sıralanabilir. a. Bilgi ve veri yetersizliği b. Amacın ya da karar durumunun net tanımlanmamış olması c. Alternatiflerin yetersiz ya da tatmin edicilikten uzak olması d. Seçim kriterlerinin belirsizliği e. Çözüm alternatiflerinin birbirine yakın olması f. Yöneticinin karar verme yetkisinin olmaması g. Yöneticinin kararın uygulanmasında çıkabilecek güçlükler nedeniyle tercihte orlanıyor olması h. Tercih edilen alternatifin olumsuz sonuç vermesi durumunda ortaya çıkacak zararın büyüklüğü i. Yöneticinin riske girmek istememesi j. Yöneticinin kişilik itibarıyle kararsız bir kişi olması k. İşletme içi politika ve güç mücadelelerinin yoğunluğu l. Yöneticinin olaydan uzaklığı sonucu önceliği başka işlere taşıması m. Kişisel hedefler ile işin gereklerinin birbirine uyumsuzluğu n. Alternatiflerin sonuçlarının birbirine eşit görünmesi o. Karar konusunun, inanç ve değerlerle çatışan bir uygulamayı zorunlu kılması B. PROBLEM (SORUN) ÇÖZME Problem, bir bulmacadan, uygun bir faaliyet kararını gerektiren bir soruna kadar çok geniş bir spektruma sahip olan kavramdır. En geniş anlamıyla “hali hazırda var olan ve istenmeyen bir durum” olarak tanımlanabilir. Dolayısı ile de bir problemin çözülmesinden söz edildiğinde, bu istenmeyen durumun nasıl giderileceği ile ilgili bir faaliyet planının geliştirilmesi elde edilir. Kuşkusuz, problem bir bulmaca ise bir görev olarak düşünülemez. Ancak, şu durumlar için problemin çözümü bir görev olarak kabul edilir. a. İhtiyaç ve isteklere çözüm bulmak isteyen kişiler veya gruplar b. Çözüm bulmak için kolaylıkla uygun prosedür bulamayan kişi veya gruplar c. Çözüm bulmak için girişimde bulunmak zorunda olan kişi yada gruplar. 1. Başarılı Problem Çözme İle İlgili Zihinsel Süreçler Problem çözme istenmeyen bir durumun daha önceki deneyim ve bilgilerin zihinsel yeteneklerle birleştirilerek ortadan kaldırılması eylemi olduğu için, gerek bireysel gerekse de ekip halinde problem çözebilmek için a) yeterli motivasyona b) daha az stresli bir ortama İhtiyaç duyulacağı açıktır. Başka bir deyişle, aşırı düzeyde stres, çözüm ve arzu ilgisinin düşüklüğü, çözümde kullanabilecek uygun strateji ve prosedürlere yabancılık, ilerlemeyi yavaşlatabilir ya da nihai başarıyı engelleyebilir. Kişilik Faktörleri Tecrübe Faktörleri Zihinsel Faktörler  Stres, Baskı  Yaş  Hafıza  İlgi, Motivasyon  Öncelikli Meslek Tecrübe  Analitik Yetenek  İş Yapma Mücadeleciliğ  Özgeçmiş  Mantık ve Sonuçlandırma  Azim  Çözüm Stratejilerine Aşinalık  Sentezleme Yeteneği  Problem ve Bileşenlerine Kavramlarına Yakınlık  Değerleme Yeteneği  Holistik Düşünce  Sezgi  Sayı/Harfleri Kullanabilme  Yaratıcılık ŞEKİL - 2 PROBLEM ÇÖZME İLE İLGİLİ FAKTÖRLER Şekilde vurgulanan zihinsel yeteneklerin kişiden kişiye değiştiği, herkesin bu yeteneklerin bazılarında güçlü, bazılarında zayıf olduğu bir gerçektir. Çok iyi problem çözücü belki bu faktörlerin hepsine birden sahip olabilir, ancak böyle birinin varlığı da kuşkuludur. Pek çok insan, zihinsel faktörlerin bir ya da ikisinde, diğerlerine nazaran daha iyi olabilse de, hepsinde mükemmel olması adeta imkânsızdır. Dolayısı ile, iyi bir problem çözme açısından grup çalışması, bireysel çalışmaya nazaran daha çok verimli olabilecektir. Şayet bir problemi çözmeye çalışan 7 kişi mevcutsa, 7 tane çok iyi analizci, sentezci ve değerlendirmeciye gerek olmayacağı açıktır. Burada en iyi yöntem, ekibin dengeli olarak oluşturulması olacaktır. Buradan hareketle, bir problem çözme ekibinde bulunması gereken temel zihinsel yetenekler şöyle sıralanabilir. a. Analitik Yetenek Fikirleri, sorunları ve düşünceleri ayırma, bölümlendirme, çevreden ayrı düşünme nesne veya insanları sınıflandırabilme yetenek ya da kapasitedir. b. Sonuçlandırma Yeteneği Mantıklı adımlarla düşünebilme, çoğunlukla genelden özle ya da özelden genele gidebilme yeteneğidir. c. Sentezleme Yeteneği Analitik yeteneğin tersidir. Parçaları bir bütün haline getirerek, küçük parçalardan ulaşılamayan sonuçları bütünden çıkarabilme. d. Holistik Düşünce Parçalardan ziyade bütünü görme eğilimini ifade eder. Bütünün, parçalarının toplamından fazla edip, etmediği burada önem kazanır. Bütünün özellikleri analitik düşünce tarzında gözden kaçabileceği için, holistik düşünce ve analitik düşünce birbiriyle çelişen kavramlar olarak görülebilir. Hayalci kişiler genelde holistik düşünceye sahip kişilerdir. e. Değerleme Niteliği Durumun, uygun iyilik kriterlerine göre doğru biçimde değerlenebilmesi yeteneğidir. Bu yetenek değerleme yapılan unsura göre değişebilse de, genel anlamda bir değerleme yeteneğinden söz edilebilir. (Yüksek değerleme yeteneğine sahip kişiler fikirlere aşırı eleştirisel yaklaşabilirken, diğer insanlar eleştirilerinde daha doğaldır.) f. Sezgi Analiz, sentez ve değerleme yetenekleri bilinçle ya da bilinçaltında sürekli çalışırlar. Sezgi, zihnin derinliklerinde bir faaliyet olduğunun göstergesidir. Herhangi bir bilinçli bir neden olmaksızın sonuçlar çıkarmak, fikirler ortaya atmak sezginin bir neticesidir. Shakespeare’nin “onu düşünüyorum, çünkü onu düşünüyorum” sözü sezginin ifadesidir. Sezgi süreklilik gösterdiğinde, bir yetenek halini alır. g. Hafıza Hafıza, bireyin kütüphanesi, deposu olarak düşünülebilir. İçinde, bildiğimizden fazlası yer alır. Bu nedenle, çeşitli tartışmalardan gelen düşünceler, fikirler hafızadaki bilinmeyen bölümlerden ortaya çıkabilir. Bu nedenle grup ya da ekiplerin herhangi bir süre birlikte olmaları ortak bir hafıza yaratmalarına neden olabilir. h. Yaratıcılık İki ayrı fikri sentezleme veya ilişki kurma yeteneği olarak düşünülebilir. Yaratıcılığın içinde bir değer yargısı mevcuttur. Yaratıcılık, düşünme ile yakından ilişkilidir. Resimlerle düşünme yeteneğidir. i. Sayısal / Sözel Yetenek Rakamlarla ve sözcüklerle doğal düşünebilme yeteneğini tanımlar. Sıralanan bu yeteneklerin problem çözme ekibinde yer alan farklı kişilerde yüksek ölçüde mevcudiyeti, başarılı bir problem çözme açısından son derece önemlidir. 2. Etkin Problem Çözme İçin Gereklilik ve Yeterlilik Koşulları Sıralanan bu yeteneklerin problem çözme ekibinde yer alan farklı kişilerde yüksek ölçüde mevcudiyeti, başarılı bir problem çözme açısından son derece önemlidir. Aşağıda verilecek olan problem çözme sürecinin aşamalarına geçmeden önce bir problemi çözebilmek için gerekli olan ve çözümü sağlayacak koşulları - özellikle de çözüm sürecinin birden fazla kişiyi içerdiği problemler için - şöyle sıralamak mümkündür. a. Problem Mevcudiyetinin Kabulu Problem çözmenin ilk ve önemli koşulu, orta yerde değişmesi gereken bir durumun olduğunun (durumu değiştirecek tüm kişiler tarafından) Kabul edilmesi ve mevcut durumdan rahatsızlık duyulmasıdır. b. Problem Çözme Arzusu İkinci önemli koşul ise problemi çözebilecek - mevcut durumun ortadan kaldırılmasını sağlayacak - tüm kişilerin, bu durumu ortadan kaldırmaya istekli olmasıdır. Bir problem, eğer onu çözmek için gerekli olan herkesi rahatsız etmiyorsa ya da çözüm için kritik olan kişilerden bir kısmı problemi çözme arzusunda değillerse, gerçek anlamda bir çözüm söz konusu olmayacaktır. c. Çözüm İçin Gerekli Herkesin Çözüm Toplantılarına Katılımı Problemin ortaya çıkmasına neden olan ve/veya ortadan kaldırması için bir şeyler yapması şart olan tüm kişilerin / tarafların çözüm sürecinde içerilmesi gerekir. Bu kişilerden birinin ya da birkaçının gıyabında getirilecek çözümün başarıyla icra edilmesi son derece güçtür. d. İlgili Herkesin Birşeyler Değiştirmeye Hazır Olması Problemi çözebilecek tüm kişilerin çözüme katılmalarıda yeterli olmayacaktır. Tüm katılımcıların, problem analizi sonucunda şayet gerekirse belirli bir takım davranışları, alışkanlıkları, yöntemleri değiştirmeye hazır olmalarıda bir yeterlilik koşuludur. Burada kuşkusuz “açıklık” kavramı ve feedback alabilme becerileri ön plana çıkmaktadır. 3. Problem Çözme Süreci Buraya kadar yapılan açıklamalardan sonra problem çözme süreci 8 adımdan oluşacak şekilde özetlenebilir. a. Problem Belirtilerinin Algılanması Çözümsüz kalan problemlerin çoğunda temel neden problemin mevcudiyetinin açıklanmaktan kaçınılmasıdır. Genelde bunun nedeni de problemi kabul etmenin, başarısızlığın ilanı olarak görülmesidir. Oysa probleme sahip olmak kötü bir şey olmayıp, problemleri çözememek kötüdür. Bu aşamada şu sorular ışık tutacaktır: • Ortada bir problem (rahatsız edici bir durum) var mı? • Problem nereden doğuyor? • Bu, gerçek bir problem midir? • Problem kimlerin problemidir? • Problem, sahiplerince nasıl görülmektedir? Bir sonraki aşama olan problemin tanımlanabilmesi için de problemin nasıl algılandığının iyi bilinmesi gerekir. Aynı problemle ilgili herkesin problemi algılama biçimleri farklı olabilir. Ancak herkesin görüşü de kendine meşrudur. Bu nedenle, bir sonraki adıma (problemi tanımlamaya) geçmeden önce, herkesin problem algılaması ile ilgili görüşleri alınmalıdır. (Problem, kişilerarası bir mahiyet arz ediyorsa bilgi ve görüşler mülakat ve anketlerle alınabilir.) Bu aşamadaki önemli hususlardan biri, problemin kimin / kimlerin problemi olduğunun net biçimde tespitidir. Çözüm getiremeyecekleri problemler üzerinde çalışan pek çok insanın mevcudiyeti bir gerçektir. Dolayısı ile başkalarını da ilgilendiren problemler söz konusu ise, çözüme mutlaka onların da dahil edilmesi gereklidir. b. Problemlerin Tanımlanması Bir şeyin tanımlanması, onun sınırlarının çizilmesi anlamına gelir. Başka bir ifade ile ne olduğu, ne olmadığı belirlenmesi demektir. Bu aşamada dikkat edilecek hususlar şöyle sıralanabilir: • Problemin alanı çok çabuk daraltılmaya kalkışılmamalıdır. Bu durumda gerçek problemin tanım dışında bırakılma, tehlikesi vardır. (Arabanın motoru çalışmıyorsa, problem motorda olmayabilir.) • Problem tanımlanırken, çözümün tanımlanmamasına dikkat edilmelidir. “İki yeni sekreter almak” şeklindeki bir tanım problemin değil, çözümün tanımıdır.) • Problemin bir soru şeklinde açıklanmasına özen gösterilmelidir. (“Yeni personele ihtiyacımız var” ya da “çalışanları sayısı yetersiz” gibi ifadeler yerine, “siparişleri daha kısa bir sürede nasıl yetiştirebiliriz?” gibi ifadeler kullanılması hem problemi daha iyi açıklar, hem de gerçek problemin dışarıda kalma olasılığını azaltır.) Görüldüğü gibi problem soru halinde ifade edilince daha iyi açıklanmaktadır. Ancak “soru” nun kısa bir evet / hayır sorusu olmaması gerekir. (Bu bizleri sınırlar ve farklı alternatifleri düşünmemizi engeller.) • Problemi tanımlamada bir diğer yöntem, onun ne olup olmadığının ifade edilmesidir. Burada çift sütun kullanılır. “Problem’dir.”       “Problem’değildir.” (yeri, etkileri, ne zaman ortaya çıktığı gibi) Problemin parçası olarak bilinenler  Problemin parçası olmadığı bilinenler • Problem bir plan ya da programlar ile ilgili ise, şekil ve çizim kullanmakta yarar vardır. (Şekiller, sözlü anlatımlardan çok daha kısa ve basit açıklama getirebilir.) Örneğin, yeni bir odanın tasarımı söz konusuysa kişinin masasının nerede olacağı, bankonun nerede olması gerektiği v.b. çizimle daha net görünür. c. Problemin Analizi Problemin analizinde amaç, problemi küçük parçalara ayırarak bu parçaların nasıl bir araya geldiklerinin anlaşılmaya çalışılmasıdır. Bu safhada problemi tanımlamaya çalışmayıp, problem hakkında daha fazla bir şey öğrenilmeye çalışılır. • Analizde Aceleci Davranmamak Gerekir Bazı kişiler hızla çözüme geçmeye eğilimlidirler. Çünkü herkes, herşeyin çaresini bildiğini zanneder. Oysa basit çözüm yoktur. Her problem daha büyük bir problemin alt sistemidir ve her problemin içinde de farklı alt problemler söz konusudur. Alt sistemler arasındaki ilişki bilinmeden, probleme çözüm bulunması mümkün değildir. • Veri Toplama Problem analizinde ilk önemli nokta, eldeki verilerin yeterli olup olmadığıdır. Veri yetersizse daha fazla veri toplanmalıdır. • Soru Sorma İyi bir analiz için kim?, ne?, ne zaman?, ne için?, gibi temel sorular ile, kaç kişi?, ne kadar?, ne büyüklükte? gibi yan sorulara cevap verilmelidir. Burada temel sıra, önce “NE “ olduğu, sonra da “KİMLERİN ETKİLEDİĞİ” ve nihayet olanın “NE İÇİN OLDUĞU” araştırılmalıdır. • Problemin Parçalara Ayrılması Analizin temelini, problemin daha kolay ele alınabilecek küçük alt problemlere ayırabilmesi oluşturur. Şayet problem teknik yada uzmanlık gerektiren bir konu ise uzmanına gitmek gerekir. Problem analizi safhasına GÜÇ ALANI ANALİZİ, BALIK KILÇIĞI ve BEYİN FIRTINASI gibi tekniklerden yararlanılabilir. Bu teknikler ileride “problem çözme teknikleri” başlığı altında ele alınacaktır. d. Alternatiflerin Geliştirilmesi Bu safha, yaratıcılık safhasıdır ve önceki üç adımın nihai çözüm ile bağlantılı halkasını oluşturur. Farklı alternatifler geliştirmede en etkin yöntem ekip çalışmasıdır. Bu tür çalışmalarda sinerji çok fazladır ve yaratıcılık ister. Bununla birlikte, bu safhada ACELECİLİK yıkıcı bir etki yapacaktır. Başkalarının fikrine “bu çok aptalca bir düşünce” ya da “faydasız” gibi hücumlarda bulunmak hem kişiyi soğutacak, hem de potansiyel fikri öldürecektir. Bu nedenle, alternatiflerin üretilmesi esnasında “FİKİRLERE YÖNELİK DEĞERLEMELER YASAKLANMALIDIR.” Değerleme bir sonraki aşamada yapılmalıdır. Bu safhanın bir diğer potansiyel amacı ise “bir noktada takılıp, kalınmasıdır.” Böyle bir durumda olaylara tek açıdan bakılmaya başlanmışsa, önceki adımlara dönmek gerekir. Alternatif üretmek ya da yaratıcılık yeni bir şey üretmek olduğu ölçüde, mevcutlar arasında en iyinin seçimi de olabilir. (Oyuncakçıdan kolayca ve ucuza alınacak bir oyuncağı yapmak için saatlerce uğraşmak son derece verimsiz bir çabadır.) Bu nedenle daha önceden başkalarının aynı konuda neler yaptığına bakılıp, onların çözümlerinin avantaj ve dezavantajları üzerinde çalışılması sıkça başvurulan bir yoldur. (Benchmarking) Alternatiflerin geliştirilmesi safhasında BEYİN FIRTINASI, DAMA TAHTASI gibi tekniklerden yararlanılabilir. Bu teknikler ileride açıklanacaktır. e. Değerlendirme İnsanlar genellikle değerlendirmelerinde kişisel inanç ve değerlerini baz alırlar. (Pop müziği arabeksten iyidir v.b. gibi) bu tür bireysel değerlere dayanan değerlendirmeler bazı durumlarda bireyler için geçerli olsalar bile birden fazla kişiyi içeren problemlerin çözümü açısından zararlı olacaktır. Ekip olarak, problem çözmede sağlıklı bir değerleme yapabilmenin anahtarı, değerlemeye geçmeden önce, müşterek kıstaslar (KRİTERLER) üzerinde anlaşmaya varılmasıdır. Kriterler belirlendikten sonra, alternatiflerin bunlarla karşılaştırılması suretiyle, en uygun olanın seçilmesi mümkün olacaktır. Ancak teoride, kolay gibi görünen bu olay pratikte zordur. Bu zorluk kriterlerin tesbitinden ve önceliklerinin sıralanmasından kaynaklanır. Değerlemenin bir diğer yönü de önce alternatifleri kendi içinde mukayese yoluyla değerlendirip, bir kısmı elendikten sonra, kalanların yeniden değerlendirilmesidir. Kriter daha öncede belirtildiği gibi alternatiflerin içinde yer alan öğeleri ifade eder. Bu öğelerden hangisinin ön plana çıkacağının tesbitine kriter belirleme adı verilir. Kriter belirlemede en sık başvurulan yol “BEYİN FIRTINASIDIR.” (Görüldüğü gibi problem çözme teknikleri sürecin değişik adımlarında kullanılabilmektedir.) Kriter belirlemede temel soru “BİR ALTERNATİFİN KABUL EDİLEBİLİR OLMASI İÇİN HANGİ ÖZELLİĞİ TAŞIMASI (STANDARTLARA SAHİP OLMASI) GEREKİR?” sorusudur. Kriterler belirlendikten sonra alternatiflerle bir matris oluşturacak bir biçimde karşılaştırılır. (Bkz. Şekil -3) ALTERNATİFLER 1  2  3  4 A B C D ŞEKİL -3 DEĞERLENDİRME MATRİSİ Son olarak verilecek kararın önemli olduğu durumlarda, kriter geliştirmeden değerlemeye geçilmemesi gerektiğini bir kez daha vurgulamakta yarar bulunmaktadır. f. Karar Verme Bazı problemlerin çözümü bir kararın verilmesini gerektirir. Bu durumda daha önce belirtilen karar verme sürecinin adımlarına başvurulur. g. Planlama Bazı problemlerin çözümü için ise çözüme yönelik faaliyetlerin planlanması gerekir. (Geleceğe yönelik problemin çözümünün tasarlanması) Bir planın tasarlanması, bir işin tamamlanması için ilgili faaliyetlerin ve kişilerin nasıl düzenleneceği problemin önceden çözülmesi demektir. Planlama için mevcut pek çok yöntem söz konusudur. Özellikle karmaşık planlar ve diyagram ya da ordinagramlar vasıtasıyla faaliyetin izlenme sırasına göre şematize edilir. Bunun için izlenecek temel adımlar şöyle sıralanabilir: • Öncelikle gerçekleştirilmesi gereken tüm faaliyetler listelenir. • Bu faaliyetler kartona yazılır ve parçalara ayrılır. • Sonra bir panoya iğnelenir. • Her faaliyet için “Bu faaliyetten önce nelerin tamamlanması gerekir?” ve “Bu faaliyetler bitirilmeden başlanmaması gereken faaliyetler nelerdir?” soruları sorulur. • Böylelikle küçük bir diyagram gelişir. Daha sonra her faaliyet için ayrılması gereken olası süreler tayin edilir. • Bazı durumlar için ise planlama en son faaliyetten başa doğru yapılır. Problemin çözümü gelecekle ilgili kısa dönemli faaliyet planlamayı gerektiriyorsa “KİM”, “NEYİ”, “NEREDE”, “NASIL”, “NE ZAMAN” sorularına verilecek cevapların kağıt üstüne dökülmesi de bir yöntemdir. Şayet problem çözümü uzun dönemli faaliyet planlamayı gerektiriyorsa, yapılması gereken iş, uzun dönemli hedef belirlendikten sonra buna yönelik alt hedefler zamanlama dikkate alınarak belirlenir. Daha sonra alt hedeflere yönelik faaliyetler planlanır. h. Problem Çözümünün Uygulanması Bir problemin çözülmesi belirtilerinin algılanmasından, problemin ortadan kaldırılmasına gidene kadar 3 ana adımdan oluşur. 1. Ne yapılacağının belirlenmesi 2. Uygulama 3. Uygulamanın değerlendirilmesi Şu ana kadar birinci adım üzerinde duruldu. Yani çözüme yönelik faaliyetler planlandı. Bunu faaliyetin yürürlüğe konması izler ve nihayet çözüme yönelik uygulamanın değerlendirilmesine sıra gelir. Uygulamanın değerlendirilmesi, faaliyet planında önceden saptanan bir süre sonra çözüm ekibinin bir araya gelerek, belirlenen faaliyet planının işleyip - işlemediğinin ve problemi çözüp - çözmediğinin gözden geçirilmesini içerir. Problem belirtileri ve nedenleriyle ortadan kalkmışsa bu pozitif geribesleme olarak çözümün gerçekleştiği anlamına gelir. Şayet problem belirtileri aynen ya da kısmen mevcutsa bu negatif geribesleme olarak algılanıp, sürecin amacı tek tek gözden geçirilerek hatanın nerede yapıldığının tespitine çalışılır. 4. Problem Çözme Teknikleri Problem çözme süreci ile ilgili açıklamalarda da bahsedildiği üzere, sürecin çeşitli aşamalarında farklı tekniklerden yararlanmak mümkündür. Bu kısımda öncelikle teşhise yönelik ve “Analitik Düşünce” yi temel alan teknikler daha sonrada çözüme yönelik ve “Yaratıcı Düşünce” bazlı teknikler üzerinde durulacaktır. a. Analiz ve Teşhise Yönelik Teknikler: Güç Alanı Analizi (Force Field Analysis) Tekniği Kurt Lewin’in geliştirdiği bu kavram özellikle problemin analizi aşamasında sıkça kullanılan bir yaklaşımdır. Gerçekte bir değişim modeli olan Güç Analizi, Şekil -4’ten de görüldüğü üzere bir sistemin mevcut durumunu zıt güçlerle etkilenen bir denge durumu olarak kabul eder. Durdurucu Güçler .......................................................................... D1 Arzulanan Yeni                                                          Durum ------------------------------------------------------------ D (Sistem Mevcut Denge Durumu) İtici Güçler ŞEKİL - 4 GÜÇ ALANI ANALİZİ Söz konusu güçler, sistemi daha iyi olmaktan alıkoyan durdurucu güçler ile sistemin daha kötüye gitmesini engelleyen (iyi olmaya doğru iten) itici güçlerdir. Şayet mevcut durum rahatsız edici bir durum ise (D çizgisi bizi tatmin etmiyorsa) ve yeni bir duruma geçiş (D1) arzulanıyorsa ya itici güçlerin artılması, ya da durdurucu güçlerin tespit edilerek azaltılması gerekecektir ki, problem çözmede daha çok ikincisi önem kazanır. Böylece D noktası problem, D1 noktası çözüm olarak düşünülüp, D1’e ulaşmayı engelleyen durdurucu güçlerin belirlenmesi ve giderilmesi ise problemin çözümü olarak ele alınır. Balık Kılçığı (Fishbone) Tekniği Problem analizi aşamasında sıkça başvurulan bu teknik Japonların Kalite Çemberleri (Quality Circles) uygulamasına dayanır. Tekniğin temeli bir problemin pek çok alt problemlerden kaynaklandığını baz alır. Dolayısıyla öncelikle problemin olası ana nedenlerinin ne olduğunun, sonra da bu ana nedenlerin neler olduğunun yazılması yöntemi izlenir. Daha sonra, ortaya dökülen bu nedenlerden seçilecek bir ya da iki önemli ana neden alınarak, bunları ortadan kaldıracak (çözecek) olan alternatifler üzerinde çalışılır. Bunun için, üzerinde “consensus” (uzlaşma) sağlanan çözüm alternatifi ayrıntılı olarak irdelenir ve yapılması gereken değişiklikleri içeren bir rapor hazırlanarak grup halinde tartışılır. Ana Neden              Ana Neden                       Ana Neden Alt Neden                 Alt Neden                         Alt Neden Alt Neden                                                                                                    Problem Alt Neden Ara Neden                   Ara Neden                      Ara Neden Ana Neden                   Ana Neden                        Ana Neden ŞEKİL -5 BALIK KILÇIĞI DİYAGRAMI Problem çözme sürecinin analiz safhasında Şekil -5’te görülen balık kılçığı diyagramından şu şekilde yararlanılabilir: • Öncelikle problem sağ tarafa yazılır. (Balığın kafası) • Daha sonra bu probleme yolaçan ana nedenlerin neler olabileceği kişisel olarak yada grup halinde tartışılarak belirlenip problem hattından sağa ve sola çıkan çizgilerin (kılçıkların) üzerine yazılır. Tüm bu işlemler sonucu ortaya çıkan Şekil -5’dekine benzer şema, gerek problemin irdelenmesini, gerekse de önceliklerin belirlenmesini kolaylaştıracaktır. Ardışık Düşünme Tekniği Japonlar tarafından yaygın biçimde kullanılan problem analizi tekniğidir. Teknik, iyi tanımlanmış bir sorunun gerçek nedenine ulaşılması amacıyla arka arkaya beş defa “Neden?” sorusunun sorulmasını gerektirir. (Buradaki beş rakamı semboliktir. Önemli olan, gerçek nedenin bulunmasına dek “neden?” sorusunun sorulmasıdır.) Bir örnek vermek gerekirse süreç şöyle özetlenebilir. SORUN: Üretim bölümünün verimsizliği Neden?: İş kazaları Neden?: Dikkatsizlik Neden?: Ağır çalışma koşulları sonucu oluşan yorgunluk Kepner /Trego Analiz Tekniği Yine bir analiz tekniği olan Kepner / Trego tekniği, sorunu (problemi) kapsayan tüm ögelerin analizine olanak tanır ve sürecin “problemin tanımlanması” aşamasında ahsedilen “……dir / …….değildir” yaklaşımının daha geliştirilmiş versiyonu olarak düşünülebilir. Yöntem, sorunun (problemin) kaynağının dört sorunun cevaplarının incelenmesiyle bulunmasını esas alır. 1. Sorun Nedir? Ne Değildir? 2. Sorun Nerede Vardır? Nerede Yoktur? 3. Ne Zaman Ortaya Çıktı? Ne Zaman Yoktu? 4. Sorunun Kapsamı Nedir? Yukarıdaki soruların aşağıdaki şekildeki gibi bir matris oluşturması analizi kolaylaştırır. SORUN EVET HAYIR FARK NEDEN NEDİR? YERİ? NE ZAMAN? NEREDE? KAPSAMI? ŞEKİL 6 KEPNER – TREGO MATRİSİ Vak’a: Eastern Havayolları 1980 yılında yeni model bir uçak satınaldı. Uçuşlar başlar başlamaz, bazı uçuş görevlilerinin ellerinde, kollarında ve yüzlerinde bazı kızarıklıklar görülmeye başlandı. Kızarıklıklar görevlilerin başka yerlerinde görülmüyor ve yanlızca deniz üzerindeki uçuşlarda ortaya çıkıyordu. Kızarıklıklar genellikle 24 saat içinde kayboluyor ve daha sonra başka bir etki kalmıyordu. Bu görevliler aynı güzergâhta başka bir uçakta görev aldıklarında herhengi bir sorun olmuyordu. Ancak bu uçağın deniz üzerindeki her uçuşunda aynı sayıda görevli rahatsızlanıyordu. Doktorlar ve endüstriyel hijyen uzmanları uçağın her tarafını kontrol ettiler ve hiç bir anormalliğe rastlamadılar. Soru: Problemin nedenini Kepner/Trego Analizi ile irdeleyiniz. Tüm bu bilgiler ışığında ve fark/neden sütununa bakarak şunları görebiliriz. • Ellere, kollara ve yüze temas eden birşeyler kızarıklığa neden oluyor. • Kızarıklık sadece deniz üstü uçuşlarda meydana gelmektedir. Bu uçuşların, kara üstündeki uçuşlardan farklı bir prosedür vardır. Bu fark, deniz üstündeki uçuşlarda can yeleklerinin nasıl kullanılacağının gösterilmesini içermektedir. • Yeni uçağın can yelekleri yeni bir malzemeden yapılmıştır ve sadece bunların nasıl kullanılacağını gösteren görevliler rahatsızlanmaktadır. Sonuç: Kızarıklıkların nedeni, yeni uçak için yapılan can yeleklerinin yapımında kullanılan bir malzemedir. Kepner/Trego Analiz Tekniği, potansiyel sorunların belirlenmesi amcıyla da kullanılabilir. Bu Bağlamda “Neden?” sorusu “Neler Ters Gidebilir?” sorusu şeklinde düzenlenerek, en kötü ihtimaller üzerinde düşünce jimnastiği yapılır ve böylelikle sorun ortaya çıkmadan bir takım çözüm ve karşı eylem yolları geliştirilebilir. b. Alternatif Geliştirmeye Yönelik Teknikler: Alternatif geliştirme, problem çözme sürecinin fikir üretme aşamasıdır ve bu aşamada yaratıcı düşüncenin ön plana çıktığı görülür. Dolayısı ile aşağıda ele alınacak yöntemlerin tamamı için, yaratıcılığı engelleyecek faktörlerin elemine edilmesine özen gösterilmelidir. Beyin Fırtınası (Brainstorming) Tekniği 1930’lu yıllarda Alex Osborn tarafından geliştirilen ve kısa sürede bir grup insanın fikirler üretmesini içeren bir tekniktir. Özelllikle tek bir cevabı bulunmayan açık uçlu konularda (bir ürüne yeni bir ad bulunması, kuruma daha fazla müşteri çekme, ürünün daha fazla insana satılması gibi) en iyi sonucu verir. Teknik Osborn’un tabiriyle “açık kalmış yargılar” ilkesine dayanır. Herkes süreç esnasında sırayla düşünür. Başka bir deyişle aynı anda hem eleştirisel hem de hayali düşünceyi gerçekleştirmek yerine, her üye bir başkasının düşüncesi üzerinde yaratıcı fikirler geliştirir. Osborn grup halinde beyin fırtınasını temel teşkil edebilecek üç ilkeyi önemle vurgulamaktadır. • Eleştiriler herkesin katılımı ile yapılacaksa, fikirlerin listesinin çıkarılması daha verimli olacaktır. • Daha fazla fikir, daha iyidir. (Fikir üretiminde miktarın çokluğu kaliteyi artırır.) • Fikir üretmek için grup çalışması, bireylerin tek başlarına yapacakları çalışmalardan daha verimli olacaktır. Beyin fırtınası ile ilgili diğer temel ilkeler aşağıdaki gibi özetlenebilir:  Yargıların Ertelenmesi : Eleştiriler kural dışıdır.Fikirlere yönelik eleştiriler sonraya ertelenir.  Serbest Dönüşüm : Fikirler ne kadar çılgınsa, o kadar iyidir. Daha sonra çılgın fikirleri uygulanabilir hale getirmek kolaydır.  Miktar İçin Çabalama : Yüksek miktarda fikir arzulanır. Fazla fikir başarı şansını yükseltir. Burada amaç, on ile otuz beş dakika arasında yüz ayrı fikre ulaşmaktadır.  Birleştirme ve Geliştirme  Kişiler kendi fikirleriyle çözüme katkıda bulundukları gibi, başkalarının fikirlerinin de daha iyi hale getirilmesi için önerilerde bulunabilirler ya da iki veya daha fazla fikri birleştirerek yeni bir fikir haline getirebileceğini gösterebilirler. Bir beyin fırtınası toplantısı esnasında dikkat edilmesi gereken kritik noktalar ise şöyle sıralanabilir. • Herkesin konuyu anladığından emin olunmalıdır. • Malzeme ve kayıt tutucular hazırlanmalıdır. • Zaman sınırı konulmalıdır. • Hedef tayini yapılmalıdır. • Gruba moral verilmelidir. • Açık bir başlangıç yapılmalıdır. • Toplantıyı yönetenler tarafsız olmalıdır. (Değerlemeden ve kişisel görüş bildirmekten kaçınmalıdılar.) • Kayıt tutuculara yardımcı olunmalıdır. (Söylenen fikirler tekrarlanmalı) • Grup yaratıcılığı korunmalıdır. • Sessiz kişiler katılıma çekilmelidir. • Açık bir biçimde bitirilmelidir. Gordon Tekniği W.J.Gordon tarafından geliştirilen bu teknik beyin fırtınası tekniğine benzemekle birlikte, temel fark Gordon tekniğinde problem çözme gurubunda yer alan üyelerin (oturum lideri dışında) gerçek problemin ne olduğunu bilmemeleridir. Grup üyelerinin problemin niteliğinden haberdar edilmemelerinin nedeni, çok çabuk ve ani çözümlere varılmasının engellenmesi ve analatik düşünce tarzının yaratıcı düşünceyi bloke etmesinin önlenmesidir. Gordon tekniğini kullananlar ve benimseyenler genellikle yaratıcı tekniklerin en önemlisi olarak bilinen “beyin fırtınası” tekniğinin gerçekte “yenilik yaratmaktan uzak, yüzeysel ve yapay çözümler getiren bir oyun” olduğunu iddia etmektedirler. Bu iddiaya göre, beyin fırtınası seanslarında üyelerin problemi çözdükleri sanısına çok erken kapılmaları sakıncası büyük bir olasılıktır. Grup üyesinin kendi yaratıcı yeteneklerinden tatmin olması gerçek anlamda yararlı görüşler getirmesini engelleyerek yarattığı fikirlerle yetinmesine neden olacaktır. Buna karşılık Gordon tekniği, bilinmeyen bir problem için “en iyi ” çözüm diye birşey olmadığı görüşünden hareket eder. Bu teknikte oturum lideri problem alanını geniş açıdan ele alır ve bu alanı giderek daraltmaya çalışır. Bununla birlikte problemin ne olduğu kesinlikle açıklanmaz. Örneğin, sorun bir firmanın mallarını müşteriye ulaştırmasıyla ilgiliyse, lider tartışmayı “bazı şeylerin taşınması” sorunu şeklinde tanımlayarak başlayabilir. Phillips 66  Buzz Toplantıları Donald Phillips tarafından geliştirilen bu alternatif geliştirme tekniği özü itibariyle bir beyin fırtınası tekniği olmakla birlikte çok daha büyük gruplardan yararlanmaya yöneliktir. Daha doğrusu, küçük gruplardan oluşan büyük bir grup tarafından uygulanan beyin fırtınası tekniğidir. Teknik, soruna alternatif getirecek büyük grubun, her biri beş-altı kişiden oluşan küçük gruplara ayrılmasını gerekli kılar. Daha sonra her alt grubu başkanı (lideri) problemi kendi gruplarına aktardıktan sonra, alt gruplar aynı problem için çözüm alternatifleri üretir. Daha sonra her grup ürettiği fikirlerden uygun gördüğü bir kaç fikri benimser ve seçer. Benimsenen bu fikirler bir sonraki aşamada grup liderleri tarafından ana gruba aktarılarak ana grubun nihai seçimi yapması sağlanır. Bu tekniğin en önemli avantajı klasik bir beyin fırtınası seansı için ideal sayı olan 8-10 kişiden çok daha fazla kişinin fikir üretimine katılmasıdır. En ciddi dezavantaj ise, küçük grupların ürettiği fikirlerden çok hızlı değerlemeye giderek faydalı görüşlerin tartışılmadan bir kenarda bırakılabilmesidir. Özelliklerin (Karakteristiklerin) Sıralanması Tekniği Robert Crawford tarafından geliştirilmiş ve uygulanması çok kolay bir tekniktir. Belirli bir ürünün, nesnenin yada görüşün temel özellikleri farklı görünümlerde ele alınır. Bu aşmada getirilen önerilere bir sınır konulmaz. Hiç bir görüş (ne kadar hayalci olursa olsun yargılanmaz ve geri çevrilmez) Tüm fikirler belirtildikten sonra değerleme aşmasına geçilir. Fikir üretme aşmasında yaratıcılığı engelleyeceği gerekçesiyle yargılama engellenir. Özelliklerin sıralanması tekniği, elle tutulur nesneler söz konusu olduğunda daha kolay uygulanır. (Fikirlere nazaran ) öncelikle ele alınan nesnelerin karekteristik özellikleri tanımlanır ve kaydedilir. Daha sonra bu özellikler değiştirmeye ve geliştirmeye ne kadar uygun olduğu açısından ele alınarak ayrı ayrı değerlendirilir. Tekniğin bir başka kullanım şekli de tek bir karekteristiğin ele alınıp, bunun başka uygulamaları olup olmayacağı hakkında fikirler üretmektir. Tekniğin bir nesne üzerinde uygulanması örneği şekil 7’de  görülmektedir. ŞEKİL 7 ÖZELLİKLERİN SIRALAMASI TEKNİĞİNİN “TORNAVİDA”ÖRNEĞİNE UYGULANMASI Ters Çevirme Tekniği Bu teknik, bir problemin çözümünde veya bir yöntemin uygulanmasında var olan kabullenmelerin tam anlamıyla ters çevrilerek, karşılaşılan sorunlara yaratıcı çözümler bulunması esasına dayanır. Özellikle klasik bir yapıya sahip örgütlerde problem ve süreç hakkındaki kabullenmeler çok kesin ve temel nitelik taşırlar ve bunları değiştirmeye çalışmak bile hata olarak düşünülür. Aslında bu kabüller tersine çevrilerek, kolaylıkla yeni fikirlere ve yaratıcı çözümlere ulaşılabilir. Ters çevirme tekniğinin aşamaları şöyle sıranabilir: • Problemin tanımlanması • Problem hakkındaki tüm kabüllleri listelenmesi • Listelenen tüm kabüllerin tersinin, karşılarındaki boşluğa yazılması • Tersine çevrilen kabullerden uygulanması mümkün olanların seçilmesi • Seçilen yeni yaklaşımlardan, problemi en etkin çözebilecek olanın belirlenmesi Ters çevirme tekniği, problem çözme durumundaki kişileri aşırılıklarla dolu bir yaklaşıma itecektir. Örneğin departmanlar arasında yaşanan ve düşmanlık boyutuna varan rekabeti ve bu rekabetin yol açtığı bilgi akışı aksaması sorunu ters çevrilip ifade edildiğinde: “Eğer organizasyonda bilgi akışı olmasaydı, neler olurdu?” “Departmanlar arasındaki düşmanlık, üst yönetim tarafından desteklenseydi, sonuçları ne olurdu?” şeklindeki anlatımlara ulaşılabilir. Keza, müşteri ilişkilerinde sorun yaşayan bir işletmede, “müşteri ilişkilerinin nasıl daha kötü hale getirebiliriz?” sorusunu sorup, fikir üretmek halen işletmede yapılan pek çok hatanın ortaya konmasını sağlayabilecektir. Başka bir deyişle, istenmeyen şey olarak tanımlanan pek çok şeyin aslında şu anda yapılan şeyler olduğunun farkına varılması sağlanabilecektir. Henry Ford bu tekniği kullanarak montaj hattı (assembly line) düşüncesini geliştirmiştir. O dönemlerde kesin kabul gören düşünce işçilerin üretimin gerçekleştirilmesi için işin (yada metaryellerin) başına gitmesi şeklinde iken, Ford bu kabulü ters çevirerek işin, işçinin yanına getirilmesini düşünmüştür. (Ford’un bu düşüncesini bir mezbaha ziyaretinden esinlendiği söylenir.) Yine, geçmiş dönemlerde, restorantlarda garsonların müşteriye hizmet etmesi yönündeki kesin kabul tersine çevrilerek günümüzün yaygın uygulaması olan “self – servis” düşüncesine ulaşılmıştır.(Günümüz fast food kavramını doğuran bu yeni düşünce ilk ortaya atıldığında çılgın hatta saçma bir düşünce olarak nitelenmiştir.) Ters çevirme tekniğinde önemli olan, mevcut düşünce kalıplarının kırılarak, onların dışına çıkılması ve harekete geçilmesidir. İlişkilendirme – Birleştirme Tekniği Farklı konuları birbiriyle ilişkilendirmede kullanılan bir tekniktir. Birden fazla olayın ya da düşüncenin bir araya getirilerek farklı kompozisyonlar yaratılmasını amaçlar. Örnekler: Masa + sandalye = koltuklu sandelye Kronometre + takvim +hesapmakinesi +saat = bunları içeren saatler Saat +çakmak + kalem = bunları içeren tükenmez kalemler Evin tabanı + parfüm = parfümlü halı, güzel kokular yayan elektirik süpürgesi Morfolojik Analiz Tekniği Özelliklerin Sıralanması Tekniğine benzeyen bu yöntemde, bir sorunun içindeki bütün olası değişkenler ele alınıp, bunların yeni ve değişik şekillerde biraraya getirilmesi yolları aranır. Ortaya çıkacak yeni uygulama olanaklarının bazıları zaten yapılmış şeyler olabilir, bir kısmı ise gerçekleştirilmesi olanaksız olan kombinasyonlardır. Ancak bazı kombinasyonlar tamamen yeni ve üzerinde çalışmaya değer fikirler olabilir. Örnek: Yeni bir ulaştırma yöntemi için değişenler şöyle analiz edilebilir • İçinde Hareket Edilen Unsur: Hava, Su, Uzay, Yeraltı • Hareket Vasıtası: Tekerlek, Silindirler, Hava yastığı, Kayaklar,Manyetik alan yastığı • Güç Kaynağı: buhar, petrol, kablo, atom enerjisi, elektirik, mekanik hareket düzenekleri • Yolcunun konumu: oturur konumda, yatar konumda, ayakta, asılı vaziyette Yukarıda gösterilen değişkenlerin kombinasyonları hesaplandığında 4* 8*6*4 = 480 farklı ulaştırma yöntemi karşımıza çıkar. Örneğin: Havada seyahat  + kızaklar + kablo + yolcunun oturarak seyahat etmesi= telesiyeş Yeraltı + tekerlekler + elektrik + oturarak + ayakta = metro Bu yöntemle yapılacak bir çalışmada, kolaylık sağlaması açısından, değişkenlerin ana başlıklar altında, listeler halinde düzenlenerek kağıtlara yazılması olabilir. Şerit halinde düzenlenecek bu listeler ana başlıklar altında yan yana sıralandığında, şeritlerin ileri geri sarılmasıyla yeni kombinasyonlar ortaya çıkacaktır. Diğer bir yöntemde, değişkenlerin ana başlıklara göre farklı renkler taşıyan kartlara  yazılarak karıştırılmasıdır. Bu şekilde, her renkten bir kart alınarak yeni kombinasyonlar ortaya çıkabilir.

Psikolojik sorunlardan cilt problemlerine, mide hastalıklarına kadar pek çok modern dönem sıkıntısının sebebi olan stres uzun süredir insanoğlunun en çok mücadele verdiği sıkıntılı bir konu. Aşırı iş yoğunluğu ve günlük koşturmalardan bazen stresin farkında olamayabiliyoruz. Eğer aşağıdaki belirtileri kendinizde gözlemliyorsanız siz de yoğun stres altındasınız demektir. 1. Cilt Sorunları Stresten kaynaklı cilt problemlerinin en büyüklerinden biri sedef hastalığıdır. Psikoloji ile cilt problemlerinin bağlantılı olduğu biliniyor. Eğer stres ve büyük bir üzüntü yaşıyorsanız sedef hastalığı yaşayabilirsiniz. Aynı şekilde stresli bir süreç içerisindeyseniz hızlı bir şekilde cildinizi sivilce de basabilir. Cilt problemlerinin psikoloji bağlantıları fareler üzerinde yapılan bir deneyde de görüldü. Stres yaşayan farelerin ciltlerinde enfeksiyonlar oluştuğu görüldü. 2. Kilo Alıp Verme Amerika’nın büyük bir tıp kuruluşu olan Mayo Clinic’in verilerine göre stres, vücudunuzun kortizol hormonu salgılamasına neden oluyor. Normal şartlarda kortizol vücudunuzun yağ ve karbonhidrat düzenini ve şekeri dengeler. Ancak aşırı salgılandığında vücudunuzda testosteron üretimi azalır ve kendinizi sürekli yemek yerken bulursunuz. Kontrolsüz bir şekilde kilo alırsınız. Bunun tam tersi olarak da strese bağlı bir şekilde vücudunuz adrenalin hormonunu aşırı salgılayarak metabolizmanızı hızlandırır ve yine kontrolsüz bir şekilde kilo kaybına uğrarsınız. Bir takım araştırmacılara göre ise vücudumuzun strese tepki olarak ürettiği peptit hormonu CRH de kilo kaybına neden olur. 3. Ani Üşütmeler Amerika’daki bilim insanlarının yaptığı bir deneyde de görüldüğü üzere bazı üşütmelerin havalarla alakası olmayabilir. 276 sağlıklı birey bir odaya kapatılır, içlerinde uzun süredir stres yaşamakta olanlar birer birer ani soğuk algınlıkları yaşarlar. 4. Mide Rahatsızlıkları Modern dönem illeti stresin ilk vurduğu yerlerden biri midedir. Amerika’daki Harvard Medical School’un verilerine göre kronik stres midenizi ve sindirim sisteminizi hassaslaştırarak hasta ediyor. 5. Odaklanmada Zorluk Bazen yorgun olduğunuzda ya da kafanızda başka şeyler olduğunda, bir işinizi yetiştirmeniz gerektiğinde yapmanız gereken şeylere ya da çevrenizdeki olaylara odaklanamayabilirsiniz. Odaklanamamanızın sebebi strestir. 6. Saç Kaybı Ailenizde genel olarak kellik yok ya da sizinki çok erken başladı ise bunun sebebi stres olabilir. Stresli insanların saçları dökülmeye meyillidir. 7. Baş Ağrısı Gözleriniz bozuksa, uyku düzeniniz yoksa ya da tansiyon hastasıysanız başınız ağrıyabilir. Ancak bunların yanı sıra stres de baş ağrısı yaratır. 8. Kötü Cinsel Hayat Normal seyreden cinsel hayatınız bir süredir düşüşe geçtiyse sebebi stres olabilir. Stres yaşayan kişiler cinsellikten soğuyabilir ya da performans etkilenmesi yaşayabilirler. 9. Uykusuzluk Stres sinir sisteminizin ve düşüncelerinizin aktifliğine neden olur. Dolayısıyla aklınızda dolaşan düşünceler uykuya dalmanızı engeller. Uyku düzeninin bozulması da insomnia denilen uyuyamama durumuna kadar giderek hayatınızı mahvedebilir. 10. Kalp rahatsızlıkları Yapılan araştırmalar stresin kalp ritmini değiştirdiğini, bozduğunu gösteriyor.

Her başarılı iş adamının sıkı sıkıya bağlı oldukları prensipleri vardır. Tüm dünya üzerinde başarılı girişimciler incelendiğinde aşağıda sizinle paylaştığım prensipler olduğu görülmüş. Başarılı girişimcilerin prensipleri : Borç hastalığından uzak durun Aldığınız borcu uzun vadeye yaydığınızda aklınızda sürekli almış olduğunuz borç olur. Farkında olmadan sürekli bunu düşünürsünüz. Bu durum verimliliğinizi azaltacaktır. Mümkün olduğunca girişiminiz boyunca borçtan uzak durun. Hatta ilginç bir tavsiyede var bununla ilgili; "illa borç almanız gerekiyorsa çok yüksek miktarda borç alın ki borç sizin değil, bir başkasının hastalığı olsun" ="separator" style="clear: both; text-align: center;"> Sermaye ortağı almadan önce işinizin sağlamlığını kanıtlayın İşinizin sağlamlığını kanıtlamak, size işletme karı sağlayan ve sizi başka bir potansiyel müşteriye kendi isteğiyle tavsiye etmeye hazır olan mutlu bir müşteriye sahip olmak demektir. Bu basit temel, gelecekle ilgili ümitleri olan her girişimci için ilk aşamadır. Muhakkak yetenekli kişileri işe alın İşe alım yapacağınızda buna çok dikkat edin. Yetenekli ve zeki insanların olaylara bakışı ve yaklaşımı da farklıdır. Bir problemi hızı ve etkili bir şekilde çözebilir ya da fırsatları daha net görebilirler. İşi büyütmek için asla yeni eleman almayın Tam tersine, işinizi büyütmeden önce ekibinizi harekete geçirmeye hazır hale getirin. Aksi taktirde çaresizlik içinde o işi yapabilecek herhangi birini seçersiniz. Ama doğru insanları gözden kaçırırsınız. İş yapmanın en önemli yanı kar elde etmek değil kar marjıdır Kar marjınız düşerse yine para kazanmaya devam ettiğinizi düşünebilirsiniz. Ama yavaş yavaş zarara geçiyorsunuz demektir. Şöyle örnek bir hesaplama yapalım; 100 TL ciro yaptınız ve kar marjınız %40 bu durumda 40 TL para kazanırsınız. İkinci durumda diyelim ki yine 100 TL ciro yaptınız ve kar marjınız %15. Bu durumda da 15 TL para kazanırsınız. Her iki örnekte de cironuz değişmedi 100 TL ama karınız azaldı. Kar marjınız azalırsa görünmez masraflar, ekstra maliyetler vb hesapta olmayan durumlar yaşandığında artık zarar başlar. Dikkat! İş görüşmesi yapmayı öğrenin Yaptığınız iş görüşmelerinin kazan-kazan mantığında gerçekleşmesi, yani basit anlamıyla bu görüşmeden hem sizin, hem de karşı tarafın kazançlı çıkması için ne yapmanız gerektiğini bilin. Böylece işle ilgili insanlarla yani, personel, tedarikçiler, müşteriler ve hissedarlarlarla aranıza iyi niyet temeline oturan uzun süreli bir ilişki oluşur ve bu ilişki, herkesin karlı çıkacağı yeni fikirler ve yeni iş olanaklarının ortaya çıkmasını sağlar. Kendinize çok iyi bakın İşinizin lokomotifi sizsiniz. Siz olmazsanız işte olmaz.Bu yüzden kendini korumalı ve iyi bakmalısınız. İşinizi sevmiyorsanız o işi bırakın Çok başarılı bir iş kurmuş olabilirsiniz. Ancak zaman içerisinde işinizden soğuyabilir sıkılmış olabilirsiniz. Negatiflik başladığında işinizi devam ettirmeye çalışmayın. Çünkü motivasyonunuz düşükse verimli olamazsınız. Bu seferde yaptığınız iş sizi zarara götürebilir zamanla. İşinizi akıllıca büyütün Her bir çalışanın gerçekleştirmesi gereken bir yıllık gelir hedefi belirleyin. Örneğin Ahmet isimli çalışan için yıllık gelir hedefi 150.000 TL. gibi. Brüt geliriniz arttıkça bu hedefi de artırın. Eğer bunu yaparsanız daha verimli ve daha becerikli bir çekirdek kadroya sahip olursunuz. Yöneticilerinizi yönetin İşiniz belli bir hacmin üstüne çıkıp büyümeye başladığında yöneticilerinizin gerektiği gibi çalışıp çalışmadıklarına karar vermenizi sağlayacak bir mekanizmaya ihtiyacınız olacak. Bu amaçla kullanacağınız en iyi mekanizma personel değerlendirme yöntemidir. Yapılacak değerlendirme her çalışanı kapsamalıdır. Böylelikle yöneticilerinizin gösterdiği artılar ve eksileri görür önlem alırsınız. Önlem daha sonra oluşabilecek sorunları engeller. Verimliliği artırır. Çok güçlü bir marka oluşturmaya odaklanın Fiyatlarınızı ve kar marjınızı korumanız, yeni işler alabilmeniz, markanızın gücüne bağlıdır. Rakipler her şeyinizi kopyalayabilir ama markanızı kopyalayamaz. Bu prensiplerin ardında yatan bilgelik, yıllar boyunca sağlam ve güzel işler kurup, her şeyin yolunda gittiği iyi zamanlarda bunları yürüterek ve neredeyse her şeyin ve herkesin aleyhimizde olduğu kötü zamanları da yaşayarak edinilmiştir.

Okulu bitirdiniz iş arıyorsunuz , askerden geldiniz iş arıyorsunuz ya da mevcut işinizden ayrıldınız iş arıyorsunuz. Yani farklı sebeplerden dolayı bir iş arayışındasınız. Yıllardır gözlemlediğim iş arama hatalarını paylaşmak istiyorum. İş arayan kişi şu ya da bu sebeple iş arama sürecine başladığında ilk başlarda oldukça soğuk kanlı, mantıklı ve sakindir. Hatta o kadar sakindir ki bulduğu pek çok iş onu heyecanlandırmaz. Ta ki aradığı işi bulmanın ne kadar zor olduğunu fark edene kadar. Eğer ne istediğinizi tam olarak biliyorsanız sorun yok. İstediğiniz işi ararsınız bulana kadar. Ama ne istediğinizi tam olarak bilmiyorsanız lütfen çok iyi bir şekilde hangi işi istediğinizi tanımlayın. Tam olarak size uygun işi arayın. En önemlisi de bu iş arama sürecinde kararlı olun. İş arama sürecinin ilk zamanlarında aday oldukça seçicidir. Ancak zaman geçtikçe sabır azalır. Çok istemediği bir işi kabul eder. Sonunda da çoğunlukla mutsuz olur. Diğer bir hata, iş ararken sadece bir kanala bağlı kalmayın. Yani iş aramayı bir internet sitesi üzerinden yapıyorsanız bunu çeşitlendirin birden çok iş arama sitesine kaydolun. CV nizi paylaşın. Network yapın. Yani çevrenizdeki herkesi iş aramanızla ilgili haberdar edin. Ön yargılı olmayın. Bu bana iş bulamaz, ona söylemeye hiç gerek yok gibi ön yargılardan uzak durun. Kimin ne kadar ve nasıl bir çevresi olduğunu, kimleri tanıdığını bilemezsiniz. Öz geçmişinize muhakkak resim koyun. İnsan kaynakları uzmanları resimsiz CV leri çoğunlukla dikkate almaz. (benim de sık yaşadığım farklı bir durum daha var. Özgeçmişte resim yoksa daha sonra hangi aday kimdi diye bazen hatırlayamadığım da oluyor. )Ayrıca koyduğunuz resim sosyal medya sayfalarına koyduğunuz resimlerden olmasın. İş başvurusu yaptığınızı unutmayın. İş arama sürecinizde sosyal medyayı da kullanın. Özellikle linkedin gibi profesyonel iş paylaşımlarının yapıldığı sitelere üye olun. Durumunuzu paylaşın. Yararını muhakkak görürsünüz. Örneğin birisi "Yönetici Asistanı" arıyoruz diye ilana çıktığında bu ilanı ben de paylaşıyorum. Otomatikman ilan binlerce kişi tarafından görülmüş oluyor. İş arama sitelerine buradan ulaşabilirsiniz İş görüşmesine çağırıldığınızda iş görüşmesinin yapılacağı adrese mümkünse önce gidin ya da hangi ulaşım araçlarıyla gideceğinizi iyice öğrenin. Böylelikle iş görüşmesine geç kalma ihtimalinizi ortadan kaldırmış olursunuz. İş görüşmesine mutlaka 15 dakika erken gidin. Birçok iş yeri sizden iş başvuru formu ister. Bu formu doldurmak 5-15 dk arası sürer. Çok önemli olmasa da yine de önemli bir husus daha var. İş görüşmesini yapan kişi size "bir şey içer misiniz" diye sorarsa geri çevirmeyin. Olumlu tavır her zaman iyidir. İş görüşmesine giderken kılık kıyafetinize özen gösterin. Spor kıyafetlerle iş görüşmesine gitmeyin.Resmi giyinin ve çok şık olmaya çalışın.(tabii ki abartmadan) Üzerinizde çok fazla aksesuar olmamasına ve rahatsız edici boyutta fazla parfüm sıkmayın. Kendinizi dürüstçe ve samimi bir şekilde ifade edin.

Daniel Kohleman’a göre hikayenin en kritik noktası nasıl bittiğidir. Bu sözden yola çıkan sandviç tekniği insanların algısal duvarlarını yıkmaya yardımcı oluyor ve bize daha iyi bir iletişimin kapılarını açıyor. Peki sandviç tekniği nedir? İletişimde "Sandviç tekniği" bazı kaynaklarda "Hamburger Tekniği" olarak da geçer. Her ikisi de aynıdır. İki adam bulanık bir fotoğrafta tartışıyor Daniel Kolehman’a göre hikayenin en kritik noktası nasıl bittiğidir. Bu sözden yola çıkan sandviç tekniği insanların algısal duvarlarını yıkmaya yardımcı oluyor ve bize daha iyi bir iletişimin kapılarını açıyor. Peki sandviç tekniği nedir? Sandviç Tekniği Nedir? Küçük Bir Ön Hazırlık… Uzun zamandır beklediğiniz bir sanatçının konserine gittiğinizi düşünün. İki saat kadar sürecek konserin bir buçuk saati harika geçiyor fakat son yarım saate girildiğinde, sanatçı en sevilen şarkısını söylerken ses sisteminde sorun çıkıyor ve şarkı yarıda kesiliyor. Teknisyenler düzeltmek için bi süre uğraşıyor ve uzun bir beklemenin sonunda sorun çözülemediği için konser 5 dakika erken bitiyor. Böyle bir hikayede pek çok kişi yaklaşık 2 saat boyunca geçirdiği keyifli anları değil de son andaki tatsız durumu anımsayacaktır. Şimdi olaya ters açıdan bakalım. Konserin başında sorun çıktığını fakat sonradan her şeyin düzeldiğini ve harika zaman geçirdiğinizi hayal edin. Böyle bir hikayede sorun çıkmasına rağmen anımsayacağınız konserin ne kadar keyifli geçtiği olacaktır. Çünkü hafızanızda en son yer edecek olan geçirdiğiniz güzel anlardır. Yukarıdaki örnekleri formülize edersek, şöyle eşdeğer iki durum mevcut. Durum 1: Pozitif + Negatif Durum 2: Negatif + Pozitif Peki o zaman biz iki eşdeğer durumda neden farklı hikayeler anlatıyoruz? gülen yüz ikonları Birinci durumda, zaten pozitif bir süreç yaşıyorken sonradan eklenen negatif durum aklımızda kalıyor ve kapanışı kötü yapıyoruz. İkinci durumda ise zaten negatif bir durumda olduğumuz için sonradan eklenen pozitif durum bizi daha iyi bir pozisyona getiriyor ve bu nedenle memnun kalmış hissediyoruz. Çok da rasyonel sayılmaz değil mi? Satın alma tercihlerimiz ne kadar rasyonel? Bu konuda daha fazla bilgi edinmek için ”Nöropazarlama ve Algı” adlı makalemizi okuyabilirsiniz. Antonio Damasio der ki; “We are not thinking machines that feel; we are feeling machines that think.” Sandviç Tekniği Nasıl Uygulanır? Şimdi de karşınızdaki herhangi bir insanı eleştireceğinizi düşünün, direk eleştiriye geçmeniz durumunda eleştirilecek kişinin ilk tepkisi çoğu zaman bunu reddetmek veya savunmaya geçmek olacaktır. Bu da mesajın verileceği kişinin çoğu zaman sizi dinlememesine ve bir algısal savunma duvarı oluşturmasına neden olacaktır. Bu duvarın oluşmaması için; konuya pozitif girip (ekmek) negatif yorumları araya yerleştirip (malzeme) sonra da yine pozitif bir final ile (ekmek) sandviçinizi tamamlarsanız çok daha iyi sonuç alırsınız. sandvic tekniği Böylelikle hem algı duvarını ördürmemiş hem iletmek istediğiniz mesajı aktarabilmiş hem de karşınızdaki kişi için en son akılda kalacak olan pozitif duygu ile konuyu tamamlamış olursunuz Kesinlikle işe yarıyor, deneyin! Markalar açısından bunun önemi nedir? İletişime konu olan bu yöntem markalar için de geçerli. Tüketicinin nezdinde olumlu intiba bırakmak isteyen markaların tüketici deneyiminin her aşamasında ama özellikle sonunda pozitif bir algı için çaba göstermesi büyük önem arz ediyor. Örneğin bir teknoloji ürününde, ürün geri döndürülemez bir biçimde bozulduğunda bile, markanın mağazasına gelen kullanıcıya göstereceği ilgi alaka, son intiba olarak tüketicin algısında yer edecektir. Bu intibaya göre tüketici yeniden o markayı tercih edebilir ya da etmeyebilir. Aynı zamanda kriz yönetimi gibi marka iletişiminin her aşamasında uygulanabilecek bu teknik farklı mecralarda farklı şekillere sokulabilir ve daha başarılı bir iletişimin kapısını açabilir.

Genel olarak, modern pazarlamanın Peter Drucker’ın (1954) “pazarlama, işletmenin bütününe tüketicinin bakış açısıyla bakmaktır” sözüyle başladığı kabul edilir. Sonraları Levitt (1960), Kotler (1967) ve diğerleri ile hızlı gelişimini bugüne kadar sürdürmüştür (Kelley, 2007, s.53-63). Son yıllarda, tüketicinin zihnindeki kara kutuyu açmak ve anlamak konusunda önemli bir adım olarak görülen nöropazarlama (duyusal pazarlama) araştırmaları pazarlama akademisyenlerini ve uygulamacılarını Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 17, Sayı 2, 2008, s.421-432 422 heyecanlandırmaktadır. Nöro bilimcilerin beyindeki zihinsel faaliyet alanlarını, sıklıklarını ve zamanlamasını belirlemede yaptıkları keşiflerin, psikoloji ve ekonomi bilimlerine de hızla uyarlanmaya başlandığı görülmektedir. Nöro görüntüleme teknikleri bir araştırma izleği ve standart bir araştırma aracı olarak kullanılmaya başlanmıştır. Örneğin, ekonomi alanında nöro görüntüleme tekniklerini kullanan çalışmalar yapılmakta ve bunlar nöroekonomi olarak adlandırılmaktadır (örn., Kenning ve Plassman, 2005, s.343-354). Pazarlama alanında yapılan benzer araştırmalara da nöropazarlama denilmektedir. Nöropazarlama araştırmalarının geleneksel anket ve odak grup görüşmeleri yöntemlerine göre en önemli üstünlüğü, tüketicinin sözel olarak verdiği cevap ile gerçekte ne düşündüğü arasındaki farkı ortadan kaldırmasıdır. Nöropazarlama teknikleri ile tüketicinin gerçekte ne düşündüğünü anlamak mümkün gözükmektedir. Nöropazarlama, 1990 yılının ikinci yarısında, ilk kez Harvard Üniversitesi’nden Prof. Gerry Zaltman’ın işlevsel manyetik tınlaşım (rezonans) cihazını (fMRI) pazarlama araştırmalarında kullandığını duyurmasıyla gündeme gelmiştir. Bu çalışmaları, 2002 yılında, nöropazarlama kavramı ile ifade eden ise Prof. Ale Smidts’tir (Lewis ve Bridger, 2008). O günden bu yana, bazı tıp merkezleri nöro görüntüleme tekniklerini pazarlama sorunlarına çözüm arayan işletmelerin hizmetine sunmaya başlamışlardır. Örneğin, ABD’de BrightHouse, İngiltere’de UK Neurosense ve Neuroco bu hizmeti, isteyen işletmelere sunmaktadır. Wales Üniversitesi Deneysel Tüketici Psikolojisi Merkezi, aralarında Unilever’in de bulunduğu birçok tüketici ürünleri pazarlayan işletme ile işbirliğine başlamıştır. Her ne kadar çeşitli medya araçlarının açıklanması gerektiği konusunda baskı yapmasına rağmen “ticari sır” olduğundan dolayı bu araştırmalarda ne yapıldığı konusunda pek fazla bir bilgi olmamakla birlikte, nöro görüntüleme teknikleriyle araştırmalar sürmektedir. Nöropazarlama’nın, kuruluşların geleceğinde önemli bir rol oynayacağı ve önümüzdeki yıllarda bu alana ayrılacak araştırma bütçelerinin büyüyeceğine kesin gözüyle bakılmaktadır. DaimlerChrysler’ın, tüketicilerin otomobil tercihlerini değerlendirdiği nöropazarlama sonuçları ise kamuya açıklanmıştır (Erk vd., 2002, s.2499-2503). Yiyecek maddelerinde koku ve renk arasındaki ilişkiyi ortaya koyan, farklı reklâm mesajlarında en başarılı olanların belirlendiği nöropazarlama araştırmaları yapılmıştır. Beyin ölçümleri uzun, zorlu ve yüksek bütçeli çalışmalar gerektirmektedir. Financial Times’da yayınlanan bir habere göre, MR tarama sonuçları alabilmenin saati bin dolardır. Yaklaşık 12 denekle yapılan tek bir resim araştırmasının maliyeti 50 bin dolar civarındadır. 30 denekle yapılan geniş bir araştırmanın bedeliyse 250 bin dolara ulaşabilmektedir. Sayılar arttıkça yalnızca sonuçların kesinliği değil, araştırmanın maliyetleri de artmaktadır (Özger, 2006). Ancak pazarlamada, nöro tekniklerin kullanılıp kullanılmaması konusunda ciddi tartışmalar ve görüş ayrılıkları yaşanmaktadır. Nöropazarlamaya karşıt olan pazarlama akademisyenlerine göre, nöro bilim ve bilişsel psikoloji genel olarak korkutucu konulardır. Üstelik, bu tekniklerin pazarlama bölümlerinde uygulanması pek mümkün değildir (Lee vd., 2006, s.199-204). Pazarlama akademisyenlerinin nöropazarlamaya olumlu baksalar dahi bu teknikleri kullanmayı bilemeyecekleri ileri sürülmektedir. Nöro bilimciler ise, bu tekniklerin pazarlamada kullanım amacına etik açıdan karşı çıkmaktadırlar. Tüketicinin beynindeki “satın alma düğmesini” (buy buton in the brain) Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 17, Sayı 2, 2008, s.421-432 423 bulmak ve bireyin direnç gösteremeyeceği reklâm kampanyaları oluşturmak etik değildir (Editorial of Nature Neuroscience, July 2004, s.638). Bu çalışma, pazarlama akademisyen perspektifiyle, tartışmalara katkı sağlamak ve çok yeni bir konu olması nedeniyle şu andaki bilgilerimiz çerçevesinde nöropazarlama uygulamalarının artıları ve eksileri ile kuramsal bir değerlendirme yapmayı hedeflemektedir. Nöropazarlama Nedir? Nöropazarlama, tüketicilerin pazar davranışını anlamak amacıyla nöro bilimde kullanılan tekniklerin tüketicilere uygulanmasıdır. Bu teknikler, pozitron emisyon tomografi cihazı (PET- positron emission tomography), işlevsel magnetik tınlaşım görüntüleme cihazı ( fMRI-functional magnetic resonance imaging), elektro beyin grafisi cihazı (EEG-electroencephalography) ve galvanik deri tepkisi cihazı (GSRgalvanic skin response) gibi cihazları kullanan tıbbi yöntemlerdir. Örneğin, galvanik deri tepkisi cihazı; cildin, özellikle de avuç içlerinin ve diğer kılsız bölgelerin, uyarıcıya bir tepki olarak elektrik direncinin değişmesini saptar. Özerk sinir sisteminin otomatik bir tepkisi olarak gözlenen bu durum, ter bezlerinin etkinliğine bağlıdır ve hem haz verici, hem de stres yaratıcı uyarıcılarla, hatta yeni veya şartlı uyarıcılarla ortaya çıkabilmektedir (www.termbank.net, 2008). fMRI, farklı uyarıcılar gösterildiğinde beynin hangi alanlarının aktif hale geldiğini ve bunların derecesini gösteren bir harita vererek beyin taraması yapmaktadır. Bu tekniklerle nöropazarlama uygulamaları ise farklı şekillerde yapılmaktadır. Örneğin, katılımcılara görsel materyaller gösterilirken aynı anda da beyinleri bu tarayıcı cihazlarla incelenmektedir. Beynin ön lob korteksinde parlaklığın olması durumu, nöro faaliyetin arttığını göstermektedir. Beynin bu alanı, bireyin tercihlerini yaptığı alandır. Bu alanda işlenen ürünle ilgili görüntülerin tüketiciyi satın almaya teşvik ettiği düşünülmektedir (Wilkinson, 2005). Nöropazarlama, tüketicilerin tercih mekanizmalarını etkileyen faktörleri anlamakta ve aynı anlamı tekrar inşa etmekte kullanılmaktadır. Pazarlamanın bu yeni alanı, ürüne karşı beynin tepkilerini ölçmekte tıbbi teknolojileri kullanmaktadır. Farklı beyin bölgelerinde beliren etkinliklerin değişimini ölçmek yalnızca tüketicilerin neden o ürünü seçtiklerini değil, aynı zamanda hangi beyin bölümünün bu seçimde etkin olduğunu göstermektedir. Tıbbın, sağlık sorunlarını çözmek için yaptığı araştırmaların sonuçları, sinir sisteminin sırlarını da birer birer ortaya çıkartmaktadır. Beynin uyaranlara, iletilere ve reklâmlara verdiği tepkilerin fiziki yapısını anlamak birkaç on yıl öncesine oranla çok daha mümkün olabilmektedir. İlerleyen ve hızla sayısallaşan tıp teknolojisi sayesinde sonuçları anlamlandırmak giderek kolaylaşmaktadır (Özger, 2006). Nöropazarlama Araştırmaları Baylor Tıp Fakültesi’deki (Baylor College of Medicine) bir grup araştırmacı, 2004 yılında, Coca Cola ve Pepsi’nin tüketiciler tarafından tercih edilme oranları ve nedenlerini belirlemeye yönelik yaptıkları nöropazarlama araştırmaları sonuçlarını yayınlamışlardır. Bu araştırmada 67 tüketiciye kör test (marka adları gösterilmeden) Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 17, Sayı 2, 2008, s.421-432 424 uygulanmış ve her iki içecekten içen tüketicilerin hangisini daha çok tercih ettiklerini söylemeleri istenmiştir. Test sonucunda deneklerin %75’i Pepsi’yi tercih etmiştir. Ancak, kolayı içmeden önce marka adı gösterildiğinde ise, deneklerin %75’inin tam tersi olarak Coca Cola’yı tercih ettikleri gözlenmiştir. Araştırmacılar testler esnasında deneklerin beyin taramalarını yapmışlar ve Coca Cola markasının deneklerin beynindeki hatırlamadan ve kendim-imajından (self-image) sorumlu merkezinin aşırı bir şekilde aktifleştiğini keşfetmişlerdir. Pepsi markası gösterildiğinde ise, beynin bu “iyiyi-hissetme merkezinde” çok az bir aktivite gözlenmiştir. Laboratuar direktörü Prof. P.Reed Montague’ ye göre, Coca Cola markasının beynin bu bölgesine önemli bir etkisi vardır. Markanın kırmızı ve beyaz renkleri insan davranışını kontrol eden bu alan üzerinde ciddi bir şekilde etkili olmaktadır. Görüntüde bir parlaklık şeklinde kendini göstermektedir. Bunun anlamı, bireyi belli bir davranışa götüren tepkiye yol açtığıdır. Bu, bilinçaltı bir tercihtir. Bulgu, niçin hoşlandığımız marka yerine, daha güçlü markayı tercih ederek satın aldığımızı açıklamaktadır. Emory Üniversitesi’nden G.S. Bern ise, satınalama kararlarının çoğunun bilinçaltı tarafından yönlendirildiğine ilişkin inancını, yaptığı nöropazarlama çalışmalarıyla kanıtlamıştır. Milton Keynes Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi ve London Business School tarafından gerçekleştirilen çalışmalarda ise, tüketicilerin bir ürünü satın alırken yaptıkları marka seçimlerinde geçmiş deneyimleri temelinde duygusal seçim yaptıklarını ortaya koymuşlardır. Beynin hafıza/hatırlama merkezi daha aktif hale gelmektedir (http://web.ebscohost.com, 2007, s.258-260). Young, EEG yi kullanarak reklâm filmi görüntülerinde yalnızca belli anların markaya dikkati çektiğini göstermiştir (2002, s.42-53). Rossiter ve arkadaşları, aynı şekilde EEG yi kullanarak hatırlama ve bilgi edinme süreci alanında, belli görsel sahnelerin sol frontal kortekste daha hızlı bir faaliyete neden olduğunu, dolayısıyla daha iyi tanımlama sağladığını ortaya koymuşlardır (2001, s.13-21). Ioannides ve Ambler, MEG deneyi sonuçlarını verdikleri raporda, kavramaya ve duyguya ilişkin reklâmların beyin korteksindeki farklı merkezleri harekete geçirdiğini ortaya koymuşlardır (Ioannides vd., 2000, s.11-19; Ambler vd., 2000, s.17-30). Sonuç olarak bu tür çalışmalar, farklı reklâmların farklı beyin merkezlerini harekete geçirdiğini ortaya koyduğundan reklâm etkinliğini ölçmede nöropazarlamanın güçlü bir araç olduğu ifade edilmektedir. Tüketicinin seçim sürecini araştıran Braeutigam ve arkadaşları, seçimin tahmin edilebilir ve edilemez olmasına göre, beynin farklı bölgelerinin aktif hale geldiğini saptamışlardır (2001, s.241-253; 2004, s.293-302). Erk ve arkadaşları, memnuniyet ve ödülle ilgili olarak, yüksek sosyal değere sahip ürünlerin (örn. spor otomobil), düşük sosyal değere sahip ürünlere (örn. küçük otomobil) oranla beyindeki ödül merkezini daha fazla harekete geçirdiğini ifade etmektedirler (2002, s.2499-2503). Nöropazarlamanın Kuramsal Değerlemesi Nöropazarlama uygulamalarını değerlendirmek için, bu uygulamaların niyeti, kullandığı yöntem ve yarattığı sonuçları dikkate almanın, konuyu sistematize etmek açısından yararlı olduğunu düşünmekteyiz. Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 17, Sayı 2, 2008, s.421-432 425 Nöropazarlamanın niyeti Nöropazarlamanın niyeti, ya da daha açık bir ifade ile amacı; bireylerin, grupların ve organizasyonların pazarla ilgili davranışlarını daha iyi anlamak, açıklamak ve tahmin etmektir (Lee, vd., 2007, s.199-204). Farklı kesimlerin öne sürdüğü gibi tüketicinin bir ürünü satın alması için onu etkilemek değildir. Nöropazarlama, bu basit ve dar bakışın çok ötesinde bir anlama sahiptir. Psikologların hoşlanma düğmesini (love buton) aramalarına benzer bir şekilde tüketicinin ilgisini çeken konuları bulma çabasıdır. Tüketicilerin ürün, marka ve reklâm mesajlarına verdiği tepkileri daha iyi anlamaya çalışmaktadır. Nöropazarlamanın niyetinin yukarıda ifade edildiği biçimde olmadığına ilişkin tartışmalar, The Lancet dergisinin Şubat (2004, s.71) sayısında editör Donald Kennedy’nin yazısındaki “beyin görüntüleme, bireyin özel yaşam hakkını kabul edilemez bir düzeyde ihlal etme yolu olarak kullanılacaktır” ifadesiyle alevlenmiştir. Bu düşüncenin temelinde, pazarlama araştırmalarının ticari bir faaliyet ve tamamıyla topluma ürün satmak amacıyla tasarlandığı görüşü yatmaktadır. Burada, pazarlamanın ne olduğu konusuna ve bazı kesimler tarafından yapılan yanlış yorumlar (örneğin ünlü bir siyaset bilimcinin konferansında söylediği gibi “küreselleşme bir pazarlamadır ve pazarlama da bir aldatmacadır” gibi) üzerine yapılan tartışmaya girmeden nöropazarlamanın niyetinin evrensel pazarlama amaçlarından farklı olmadığını vurgulamaktayız. Nöropazarlama bugünkü uygulamalarıyla yalnızca, tüketicilerin marka ve reklâmlara nasıl tepki verdiğini, tüketici davranışını daha iyi anlamaya çalışan ve nöro görüntüleme tekniklerini bir araştırma aracı olarak kullanan yaklaşımdır. Lee ve arkadaşları nöropazarlamayı; “pazarlar ve pazarlama değiş tokuşlarıyla (exchange) ilgili insan davranışını anlamak ve analiz etmek için nöro bilim yöntemlerinin kullanılması” olarak tanımlamaktadırlar (2007, s.199-204). Bu tanım nöropazarlamanın niyetini göstermesi açısından iki noktada önemlidir. Birincisi, nöropazarlamayı işletmelerin yalnızca ekonomik çıkarları için nöro görüntüleme tekniklerini kullanan bir yaklaşım olmaktan çıkarmaktadır. İkincisi, nöropazarlama araştırmalarının alanını genişleterek yalnızca tüketici davranışları değil örgütler arası ilişki araştırmaları gibi pazarlama akademik yazınındaki ortak birçok ilgi alanıyla ilişkilendirmektedir. Nöropazarlamanın kullandığı yöntem Etik açıdan bir eylemde, niyetin ya da sonucun iyi olması, sonuca ulaşmak için kullanılan yöntem yanlış olduğu sürece doğru değildir (Laczniak, 1983, s.66-80). Garrett tarafından ortaya atılmış ve geniş kabul görmüş bu etik kuram temelinde nöropazarlamanın kullandığı yöntem irdelendiğinde, yöntemin yanlış niyet ve amaçlarla kullanılmaması koşulu ile etik olduğu söylenebilir. Çünkü Garrett’in oransallık ilkesi adını verdiği bu kurama göre; “Niyet ettiğim her şeyden ve sonucundan sorumluyum. İstediğim sonuç ve kullandığım yöntem yararlı ise, etiksel olarak istenmeyen yan etkilerin doğma riskine izin verebilirim. Yalnızca bu izni verebilmem için, belli oranda nedenim olmalıdır. Eğer yeterli neden varsa, istenmeyen yan etkilerden sorumlu değilim.” (Ural, 2003, s.25). Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 17, Sayı 2, 2008, s.421-432 426 Bu ilke hangi durumlarda istenmeyen yan etkilere izin verileceğini açıklamıştır. Bir kişinin kendine gerekli olan fonksiyonlarını yitirmemesi, haklı nedenlere dayanan davranışın yarattığı fayda ve yarattığı zarar karşılaştırıldığında faydanın zarardan yüksek olması ve davranışın nesnelere verdiği zararın az olması durumunda istenmeyen yan etkilere izin verilebilir. Garrett’in oransallık ilkesine göre nöropazarlamanın kullandığı yöntem bu koşulları sağladığı takdirde uygulanabilir. Nöro görüntüleme tekniklerinin kullanımı psikoloji, tıp ve ekonomi alanlarında da kullanıldığı ve gönüllülük esasına dayandığı için doğru kabul edilebilir. Aletli gözlem yöntemleri çok eskiden beri pazarlamada kullanılmaktadır. Örneğin, galvanik deri tepkisi cihazı önceki bölümde açıklandığı gibi reklâm filmine terlemeyle verilen tepkiyi ölçmek için kullanılmıştır. Diğer taraftan, pazarlamada psikolojik yöntemlerin kullanılmasının yararları son yirmi yılda üzerinde en çok durulan konulardan biri olmuştur. Özellikle, tüketicinin kendini değerlediği ölçmelerin yer aldığı pazarlama araştırmalarında cevaplayıcının kendi tutum ve davranışlarını tam ve gerçekçi bir biçimde ifade etme yeteneği ve gönüllülüğüne sahip olduğu varsayılır. Oysaki cevaplayıcıları bu bağlamda kontrol altında tutmak son derece güçtür. Hatta istenilen cevabı almak için onları etkilemek hiç de zor değildir. Psikolojik cevaplar bireysel farklılıklar, farklı sosyal durum ve farklı uyarıcıların güçlü etkisi altındadır. Nöropazarlamanın kullandığı yöntem bu etkileri aza indirgeyen bir yöntem olarak gözükmektedir. Nöropazarlamanın yarattığı sonuçlar Nöropazarlamanın yarattığı /yaratacağı sonuçları olumlu ve olumsuz sonuçlar temelinde ele almak daha doğru bir yaklaşımdır. 1.Olumlu sonuçlar Nöropazarlama, anket ve odak grup gibi geleneksel araştırma yöntemlerinde katılımcıların gerçekte söylemek istediklerini söylemeyip farklı söylemleri dışa vurmalarından kaynaklanan sorunun çözümü olarak görülmelidir. Nöro teknikler, katılımcıların gerçekte ne düşündüğünü izleyebilmektedir. Ayrıca yapılan araştırmalar, inandıklarımızın önemli bir kısmının bilinçaltı tarafından belirlendiğini ortaya koymaktadır (Özger, 2006). Tüketicilerin yaşamlarındaki seçimlerinin, örneğin ürün seçme konusunda ya da hangi medya aracını izleyeceği kararında bilinçaltı rol oynamaktadır. Dolayısıyla, bu sürecin nasıl işlediğini bilmek önemli gözükmektedir. Nöropazarlama, pazarlama alanında daha önce tam olarak ölçülemeyen birçok konuda yararlı sonuçlar yaratabilir. Örneğin, bu alanlar güvenin ölçülmesi, fiyatlama, perakendecilik, reklâmcılık ve satış görüşmeleri olabilir. Güvenin ölçülmesi Güvenin pazarlama ilişkilerinin her düzeyinde çok kritik bir rol oynadığını kanıtlayan birçok araştırmanın varlığına rağmen güvenin doğasının ne olduğu üzerinde Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 17, Sayı 2, 2008, s.421-432 427 hala tartışmalar sürmektedir (Morgan ve Hunt, 1994, s.20-39; Geyskens vd., 1998, s.223-248). Nöropazarlama araştırmaları güvenin açıklanmasında önemli içerikler sunabilir. Ekonomi alanındaki nöroekonomi çalışmaları güvenin bazı türlerini gerektiren deneysel oyunlarda beyindeki kaudat nükleusun (caudate nucleus) uyarıtepki ilişkilerini öğrenme anında çok aktif olduğunu ortaya koymaktadırlar (King-Casas vd., 2005, s.78-83). Lee ve arkadaşlarının sorguladığı gibi, güven hala tekrarlanmış pozitif uyarılara basitçe tepki vermek midir? Yoksa bunun ötesinde bir şey midir? Örgütsel kullanıcı ürün satın alırken satıcıya, tüketici ise ürüne mi güvenir? Bir reklâma güven ya da yeni bir iş ortağına güven, uzun süre arkadaşlık edilen birine güvenden daha fazla bilgi edinme ve zaman mı gerektirir? İşletmeler arası güven ile işletme tüketici arasındaki güven benzer midir? Bir işletmeye duyulan güven, bu işletmenin temsilcisine de transfer edilebilir mi? Güven bir tüketicinin uzun yıllar tek bir markaya sadakatini sağlar mı? (2007, s.199-204). Güvenin doğasının anlaşılması, diğer bir deyimle güvene neden olan faktörlerin saptanması pazarlamacıların müşterileriyle güvenli ilişkiler oluşturmalarında ya da karşılıklı yarar sağlayan örgütler arası ilişkiler oluşturmalarında yardımcı olabilir. Fiyatlama Pazarlamacılar fiyatlama kararlarında birçok faktörü dikkate almak zorundadırlar. Fiyatın yüksek ya da düşük belirlenmesi ürünün konumlandırılmasını etkiler. Tüketicilerin fiyat karşısındaki psikolojisini anlamak, en uygun fiyatı belirlemek için önemlidir. Örneğin, hala psikolojik fiyatlandırmanın sırrı çözülebilmiş değildir. Tüketiciler niçin fiyatı 99.90 YTL. olan bir ürünü, 100 YTL. olan bir üründen daha ucuz olarak algılamaktadırlar. Bizer ve Schindler’in (2005, s.771-802) çalışmalarında ortaya koydukları gibi bu gerçekten fiyatın son iki rakamına daha az dikkat edilmesinden mi kaynaklanmaktadır? Amaldoss ve Jain (2005, s.30-42) ise, fiyatın sosyal rolünü açıklayarak farklı tüketicilerin fiyatı farklı algıladıklarını ortaya koymaktadır. Fiyat, gerçekten bilginin bir parçası mıdır yoksa duygusal bir içeriğe mi sahiptir? Spor bir araba satın alırken ki fiyat algılaması ile toz şeker satın alırken ki fiyat algısı aynı mıdır? Bunun nedenlerini ve beynin hangi bölüm ya da merkezlerinin hangi durumda aktif hale geldiğini nöropazarlama araştırmaları ile saptamak mümkün gözükmektedir. Perakendecilik Nöropazarlama yaklaşımından perakendecilikte de yararlanılabilir. Perakendeci raflarındaki ürünler ve ortamlar, duygusal elemanlar (sensory elements) içerdiklerinde tüketicilerde olumlu tepkiler oluşturulabilir. Germain, bu ürünleri nöro ürünler (neuromerchandise) olarak adlandırmaktadır (2007). Bu ürünler, neşe verici, hikâyesi olan, sessiz konuşan ürünlerdir. Ortamda ışıklandırma, müzik, renk, personelin davranışı gibi hoş duygular yaratan ipuçlarının olması, perakendecinin başarısını arttırabilir. Reklâmcılık Reklam ajansları tüketicinin dikkatini çekmek, ilgi ve arzu yaratmak ve satın alma eylemine dönüştürmek için AIDA (dikkat, ilgi, arzu, eylem) prensibi temelinde Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 17, Sayı 2, 2008, s.421-432 428 reklamı yaratırlar, logo geliştirirler ve üründe kullanılacak ambalajın tasarımını gerçekleştirirler. Ancak, çok büyük bütçelerin ayrıldığı reklâmların etkinliğini sağlıklı bir biçimde ölçmek bugüne kadar pek de mümkün olmamıştır. Reklâm ajansları çabalarında, daima, tüketicinin zihnindekini anlamış olduklarını ümit etmişlerdir. Tüketicinin zihnindekini anlama, hem pazarlamacıların hem de reklâmcıların uzun süredir uğraştıkları bir konudur. Bunun için kör testler, odak grup çalışmaları ve anketler kullanılmaktadır. Amaç, tüketicinin istediği ürün ve hizmetleri sunarak onu daha mutlu kılmak, hayat kalitesini arttırmaktır. Ancak, tüm bu geleneksel araştırma yöntemlerinden elde edilen sonuçlar tüketicinin dışa vurduğu söylemlerin temelinde yorumlanmaktadır. Acaba, tüketicinin gerçekte düşündüğü ile söylediği aynı mıdır? Nöro tekniklerin kullanımı işte tam da bu noktada tüketicinin gerçekte ne düşündüğünü anlamayı sağlayacağından daha etkin reklâm mesajları ve görselliğin oluşturulabileceği düşünülmektedir (Meskauskas, 2005). Satış görüşmeleri Pazarlamanın temeli değiş tokuşa dayandığı için, görüşmeler kritik bir öneme sahiptir. Tüketiciler ev, otomobil gibi ürünler satın alırken satıcıyla fiyatı pazarlık ederler. Bu pazarlıklar her iki taraf içinde pek hoşlanılmayan bir durumdur. Bazı işletmeler bunun için “pazarlık yapılmaz” ilkesini benimsemişlerdir (Trocchia, 2004, s.823-854). Görüşmeler, işletmeler arasında da stratejik birleşmelerde, tedarik kaynaklarıyla ilişkilerde, konsorsiyum, kartel gibi kısa dönemli anlaşmalarda önemlidir. Ekonomi bilimi görüşmelerdeki oyun teorisi, rekabetsel ya da işbirliğine dayalı strateji izleme gibi konuları ciddi şekilde araştırma konusu yaparken (McAfee ve McMillan, 1996, s.263-268; Rustichini, 2005, s.201-212), pazarlama ilişkilerinde görüşme stratejileri ve strateji değerleme konuları pek az incelenmiştir (Trocchia, 2004, s.823- 854). Nöropazarlama araştırmalarıyla, görüşme esnasındaki davranışlar araştırılmaya başlanmıştır. Görüşme esnasında (fiyat vb. koşullar görüşülürken) tarafların duygularının ne zaman bilinçli davranışlarının önüne geçtiği anlaşılmaya çalışılmaktadır. Bu anlama, tüketicinin daha iyi bir alış veriş yapmasını, görüşme zamanını kısaltmayı ve geriye dönüp baktığında pişmanlık duymasını engellemeyi sağlayabilir. Nöropazarlama araştırmaları belki şu sorulara da cevap bulabilir. Niçin tüm koşullar optimal iken karşı taraf anlaşmayı kabul etmez?, Hangi koşullar karşı tarafın karşılıklı yarar yerine yalnızca kendi yararında odaklaşmasına neden olmaktadır? Riskli görüşme teknikleri veya karşı tarafa zarar vermeye niyetlenmiş taktikler sergilendiğinde beynin hangi bölgesi aktif hale gelmektedir? Bu soruların cevabı karşılıklı yarar sağlayan görüşmelerin yapılmasına yardımcı olabilir (Lee, vd., 2007, s.199-204). 2. Olumsuz sonuçlar ve sınırlar Pazarlamacıların bu teknikleri ikna (hatta çoğu zaman beyin yıkama olarak ifade edilmektedir) ve aldatma (manipulasyon) amacıyla kullanmalarından korkulmaktadır (Grimes, 2006, s.439-457). Bu konuda bazı sivil toplum örgütleri nöropazarlama araştırmalarına karşı kampanyalar başlatmışlardır. Örneğin, Commercial Alert örgütü, nöropazarlamanın özellikle fMRI cihazı kullanımının tüketicilerin davranışlarını manipüle etmede kullanıldığını iddia etmiştir (Wilkinson, 2005). Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 17, Sayı 2, 2008, s.421-432 429 Nöro tekniklerin karmaşık tüketici davranışını anlamada yetersiz kalacağı konusunda da görüşler bulunmaktadır. Medina, bu tekniklerin özellikle pazarlama alanında kullanılmasının son derece sınırlı olduğunu ifade etmektedir (2004, s.33): Beyin biliminin henüz işletme uygulamalarıyla ilgili söyleyebileceği çok az şey vardır. Şu anda, karar alma sürecinde tercihlerin yapılmasına ilişkin biyolojik süreci anlamak uzun bir yol gerektirmektedir. Serbest pazarın bu karmaşık yapısında insanoğlunun bunu başarması yıllar alacaktır. Karar verme sürecindeki nörotik değişimleri anlamak, beynin nasıl karar aldığını anlamakla aynı şey değildir. Veriler bir harita oluşturmaktadır. Ancak haritalar nerede olduğunuzu bilmenize yardımcı olur, bunun dışında sağlayacağı yararlar çok sınırlıdır. Nöro bilimde, beynin sağ ve sol yarımkürelerinin hangi merkezlerden sorumlu olduğu ve aralarındaki farklılıklar konusunda hala belirsizlikler vardır. Bu alanda son derece karmaşık çalışmalar yürütülürken, pazarlamanın basit, tarihi geçmiş ve genel sonuçları, kendi araştırma bulgularını değerlemede kullanması eleştirilmektedir. Nöro bilimde hala belirsizliğin ve sınırlı anlamaların var olması nöro tekniklerin pazarlama ve reklâm araştırmalarında kullanılmasını da sınırlandırmaktadır. Bu tekniklerin pazarlama kavramına ne kadar uygun ve pazarlama için ne kadar değerli olduğu konusuna ihtiyatlı yaklaşılmalıdır. Matt Andrews, fMRI cihazıyla yapılan beyin taramalarının, örneğin hangi medya türünün (TV, radyo, gazete vs.) daha etkili olduğunu araştıran bir nöropazarlama araştırmasında, gerçek olmayan bir laboratuar ortamı oluşturulduğunu ifade etmektedir. Oysaki izleyicilerin gerçek dünyada çevrelerindeki birçok etkinin altında olduğunu vurgulamaktadır (Wilkinson, 2005). Caroline Whitehall bu yöntemin tüketicinin gelecekteki davranışını tahmin edemeyeceğini ve örneğin bir reklâma olumlu tepki gösteren tüketicinin buna niçin olumlu tepki verdiğini anlamayı sağlayamayacağını, bunu anlamak için daha sonra tüketiciyle yine görüşme yapılması gerektiğini ifade etmektedir (Wilkinson, 2005). Baker Stephan’a göre ise, nöro görüntüleme teknikleriyle saptanan tercihler daha sonra gerçek dünyadaki diğer mesajların etkisiyle değişebilir. Nöro pazarlamanın amaçlarını gerçekleştirebileceği henüz tartışılır aşamadadır (Business Week Online, 29.01.2008, s.30). Genel Yorum Sınırlamalarına ve henüz başlangıç aşamasında olmasına rağmen, pazarlama analistleri nöropazarlamayı tüketici tercihlerini daha iyi ölçmek için kullanma olanağına sahip gibi gözükmektedirler. Çünkü “bu üründen hoşlanıyor musunuz?” sorusunda verilen sözlü cevap gerçek olmayabilir. Gerçeğin anlaşılması, pazarlamacıların ürün ve hizmetlerin yaratılması, ürünlerin ambalajlanması ve renklendirilmesinin çok daha etkin bir biçimde tasarlanmasına yardımcı olabilir. Tüketicinin yaşamında her gün karşılaştığı markalarla ilgili bilgileri nasıl depoladığı ve hatırladığı anlaşılabilirse daha etkin markalar oluşturulabilir. Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 17, Sayı 2, 2008, s.421-432 430 Nöropazarlama, tüketicilerin “satın alma düğmesini” bulmaktan öte, bir reklâmın tüketicilerde farkındalık yaratmak, olumlu tutum oluşturmak ve ürünleri değerlemek için hangi elemanlarının önemli olduğunu saptamakta kullanılabilir. Eleştirilerin tam aksine, aldatıcı, yanıltıcı, şok etkisi yaratan reklâmların daha net tespit edilmesini sağlayarak bu türden reklâmların yasaklanmasını gerçekleştirebilir. Nöropazarlama araştırmaları gelecekte tüketici davranışını anlamakta önemli yararlar sağlayabilir. Pazarlamacılar bu türden araştırmaları tıp fakülteleriyle ortak projeler şeklinde gerçekleştirebilirler. Ancak, nöro tekniklerin pazarlama araştırmalarına uygulanmasında dikkat edilecek önemli konular bulunmaktadır. Birincisi, nöro bilim ve psikoloji alanında bilinenlerin ne kadarının pazarlamaya transfer edilebileceğini iyi bilmek gerekmektedir. İkincisi, etik dışı davranışların engellenmesi için etik kuralların belirlenmesi gerekir. Doğaldır ki etik kuralların varlığı bu kuralların tamamıyla uygulanacağı anlamına gelmediğinden denetim mekanizmalarının oluşturulması şarttır. Bunun yanı sıra bu kuralların nöropazarlama tekniklerini kullanacaklara benimsetilmesi önemlidir. Bu çalışma, çok tartışılan nöropazarlama yaklaşımının gelecekteki araştırmalar için sağlayacağı yararları, olumsuz yanlarını ve sınırlarını kuramsal temelde irdelemeyi hedeflemiştir. Teknolojinin gelişmesiyle birlikte çağdaş pazarlama yaklaşımının gelecekte de insanlığa yararlı olacak ve refahı arttıracak biçimde yol almasında ve rotasında yapacağı düzeltmelere kısmen ışık tutmaya çalışmıştır. KAYNAKÇA Amaldoss, W., Jain, S. (2005); Pricing of conspicuous goods: a competitive analysis of social effects, Journal of Marketing Research, 42: 30-42. Ambler, T., Ioannides, A., Rose, S., (2000); Brands on the brain: euro-images of advertising, Business Strategy Review, 11: 17-30. Bizer, G.Y. ve Schindler, R.M., (2005); Direct evidence of ending-digit drop-off in price information processing, Psychological Marketing, 22: 771-802. Braeutigam, S., Stins, J.F., Rose, S.P.R., Swithenby, S.J., Ambler, T., (2001); Magentoencephalographic signals identify stages in real-life decision processes, Neural Plasticity, 8: 241–253. Braeutigam, S., Rose, S.P.R., Swithenby, S.J., Ambler, T., (2004); The distributed neuronal systems supporting choice-making in real-life situations: differences between men and women when choosing groceries detected using magneto encephalography, European Journal of Neuroscience, 20: 293–302. Drucker, P. (1954); The Practice of Management, Oxford: Butterworth-Heinemann. Editorial of Nature Neuroscience, (2004); Brain scam?, 7: 638. Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 17, Sayı 2, 2008, s.421-432 431 Editorial of the Lancet, (2004); The Lancet neurology: neuromarketing, beyond branding, 3: 71. Erk, S., Spitzer, A.P., Wunderlich, A.P., Galley, L., Walter, H., (2002); Cultural objects modulate reward circuitry, NeuroReport 13: 2499–2503. Germain,M.(2007);Neuromerchandising is here, http://wwwbranding20.wordpress.com, 23 Ağustos 2007. Geyskens, I., Steenkamp, J.E.M., Kumar, N., (1998); Generalisations about trust in marketing channel relationships using meta-analysis, International Journal of Research in Marketing, 15: 223–248. Grimes, A. (2006); Are we listening and learning? Understanding the nature of hemispherical lateralization and its application to marketing, International Journal of Market Research, 48 (4): 439-457. http://web.ebscohost.com, (2007); Consumer Behavior, , 258-260. Ioannides, A.A., Liu, L., Theofilou, D., Dammers, J., Burne, T., Ambler, T., Rose, S., (2000); Real time processing of affective and cognitive stimuli in the human brain extracted from MEG signals, Brain Topography, 13: 11–19. Kelley, D. (2007); I bet you look good on the sales floor, Journal of Strategic Marketing, 15: 53-63. Kenning, P., Plassmann, H., (2005); NeuroEconomics: an overview from an economic perspective, Brain Research Bulletin, 67: 343–354. King-Casas, B., Tomlin, D., Anen, C., Cemerer, C.F., Quartz, S.R., Montague, P.R., (2005); Getting to know you: reputation and trust in a two-person economic Exchange, Science, 308: 78–83. Kotler, P. (1967); Marketing Management: Analysis, Planning and Control, Englewood Cliffs: Prentice Hall. Laczniak, G.R.(1983); Framework for analyzing marketing ethics, Der: B.M.Enis, K.K. Cox, M.D.Molowa, (1991), Marketing classics: A selection of influential articles, 8.baskı, Prentice Hall International, Inc., 66-80. Lee, N.; Broderic A.J. ve Chamberlain L. (2007); What is ‘neuromarketing’? A discussion and agenda for future research, International Journal of Psychophysiology, 63: 199-204. Levitt, T. (1960); Marketing myopia, Harvard Business Review, 38(4): 45–56. Lewis ve Bridger (2008); Market researchers make increasing use of brain imaging, http://www.drdavidlewis.co.uk/, 02.03.2008. McAfee, R.P., McMillan, J., (1996); Competition and game theory, Journal of Marketing Research, 33: 263–268. Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 17, Sayı 2, 2008, s.421-432 432 Medina, J. (2004); The neurobiology of the decision to buy, Psychiatric Times, October, 31–34. Meskauskas,J.(2005); Mediamaze:Neuromarketing, part 1, http://www.imediaconnection.com, July 13. Morgan, R.M. ve Hunt, S.D., (1994); The commitment–trust theory of relationship marketing, Journal of Marketing, 58: 20–39. Özger, O.T. (2006); Neuromarketing-duygusal pazarlama, http://www.autocadgunlugu.com/, 31, Ağustos, 2006. Rossiter, J.R., Silberstein, R.B., Harris, P.G., Nield, G.A., (2001); Brain-imaging detection of visual scene encoding in long-term memory for TV commercials, Journal of Advertising Research, 41: 13–21. Rustichini, A., (2005); Neuroeconomics: present and future, Games Economic Behavior, 52: 201–212. Stephan B., (2008); Business Week Online, 29.01.2008, 30. Trocchia, P.J., (2004); Caving, role playing, and staying home: shopper coping strategies in a negotiated pricing environment, Psychological Marketing, 21: 823–854. Ural, T., (2003), İşletme ve Pazarlama Etiği, Detay yayıncılık, Ankara, s.25 Wilkinson, 2005, Marketing week, şubat 3. www.termbank.net/psychology/2752.html, 28.02.2008 Young, C., (2002); Brain waves, picture sorts and branding moments, Journal of Advertising Research, 42: 42–53.

Ringelmann Etkisi ringelmann etkisi nedir? Grup kalabalıklaştıkça birey, kendisinin görünmediğini düşünüp bir çaba harcamamaktadır, ringelmann etkisini bu şekilde açıklayabiliriz. RINGELMANN ETKİSİ Max Ringelmann, yaptığı deneyler sonucunda bireylerin yaptıkları işte kişi sayısı arttıkça performansın giderek düştüğünü gözlemlemiştir. Piezon ve Ferree (2008), grup büyüklüğü ile harcanan çaba arasındaki Ringelmann’ın belirlediği bu ters yönlü ilişki, “Ringelmann Etkisi” olarak isimlendirilmiştir (akt:Ilgın, 2013: 241). Psikoloji’de bu duruma sosyal kaytarma da denilmektedir. Klasik bir örnek vermemiz gerekir ise, bir kişiden ipi bütün gücü ile çekmeyi istedikten sonra giderek kişi sayısını arttırıp ipi bütün güçleri ile çekmelerini istediğimizde kişilerin performanslarında düşüş gözlemlenir. Grup kalabalıklaştıkça birey, kendisinin görünmediğini düşünüp bir çaba harcamamaktadır. Ringelmann etkisini bu şekilde açıklayabiliriz. Farklı bir örnek vererek pekiştirecek olursak, dört kişilik bir arkadaş grubusunuz bir arkadaşınız yeni bir kafe açıyor. Kafeye taşınacak masalar, sandalyeler ve birtakım eşyalar var. Yardıma gelmiş her arkadaş aynı şekilde yardım eder mi? Herkes aynı yükte ve sayıda eşya taşır mı sizce? Büyük ihtimalle bunun cevabı hayır. Bazı arkadaşlar ağır ve daha büyük olan eşyaların nasıl olsa başka birileri tarafından taşınacağını düşünüp daha hafif olan eşyayı taşımayı seçecektir ya da bazı arkadaşlar molaları uzun tutmayı tercih ederken bazıları hiç mola vermeyecektir. Kafeye taşınma işi mutlaka bitecek ve kimin ne yaptığı, ne kadar yardım ettiği pek de belli olmayacaktır. Bu verdiğimiz örnek içerisinde kişilerin yaptığı sosyal kaytarma durumu önemli sonuçlara yol açmayabilir. Daha farklı bir iş esnasında başka gerilimlere ya da anlaşmazlıklara neden olabilir. Bu duruma George’un 1992 yılında satış sorumluları ile yaptığı çalışmayı örnek verebiliriz. Satış sorumluları ile yaptığı bu çalışmada görevin görünürlüğü ve bireyin içsel olarak dahil olmasının sosyal kaytarma olgusu ile arasında negatif bir ilişki olduğu tespit edilmiştir. Bu çalışmada görev görünürlüğü kavramı, enerji harcanılan işte satış sorumlusunun bireysel performansının ya da uğraşının üstü tarafından fark edilme seviyesi olarak belirtilmektedir. İçsel olarak dahil olmasını ise satış sorumlusunun enerji harcadığı işte gerçekten önemli bir yardımının olduğuna inanarak işini yapması olarak belirtilmiştir (Korkmaz, Koyuncu ve Sünnetçioğlu, 2014 : 23). Bu durum, birtakım bireylerin ‘’başkaları nasıl olsa yapıyor, benim yapmama ne gerek var?’’ gibi düşünceleri benimsemesine neden olabilir. Bu duruma sosyal kaytarma denilmektedir (Kağıtçıbaşı, 2017 : 283). Sosyal kaytarmaya örnek birçok araştırma vardır. Örnek olarak verecek olursak: Latane, Williams ve Harkins’in 1979 yılında yaptıkları deneyde, erkek öğrencilerden alkış tutarak ulaşabilecekleri en yüksek sesi çıkarmalarını istemiştir. Erkek öğrenciler, tek başlarına, iki, dört ve altı kişilik gruplar içerisinde iken alkış tutarak ses çıkarırlar. Deneyin sonucunda görülen şudur: deneklerin tek başlarına iken  alkış tutarak çıkardıkları ses, çeşitli gruplar  halinde çıkardıkları sesten çok daha fazladır. Grup içerisinde sayı arttıkça, bireylerin her birinin çıkardığı seste azalma görülmüştür. Başka bir anlamda, deneklerin alkış tutarak çıkardıkları ses için harcadıkları gayret azalmıştır (Kağıtçıbaşı, 2017 : 283-284). Latane, Williams ve Harkins’in yaptıkları bir başka deneyde ise, denekleri ayrı ayrı odalara yerleştirip kulaklık takarak dışarıdan gelen sesler engellenmiştir. Deneklerin bir kısmına tek başlarına bağırdıklarını diğer bir kısmına ise grup halinde bağırdıkları ifade edilmiştir. Her bir denekten bireysel ve grup halinde çıkardıkları seslerin ölçümleri alınmıştır. Deneyin sonucunda grup büyüklüğü arttıkça bireysel performansın düştüğü sonucuna ulaşılmıştır (Ilgın, 2013 : 242). Latane ve arkadaşları (1979), gerçekleştirdikleri deneylerde gözlemledikleri sosyal kaytarmanın sebepleri olarak üç olasılık öne sürmüşlerdir: Atfetme ve eşitleme: Katılımcılar diğerlerinin bağırmalarını kendilerininkinden daha az duymuş olabileceklerini ve diğer katılımcıların kaytarıyor olabileceğini düşündükleri için, kendi seslerini de azaltmış olabilirler. Taktıkları kulaklıklar bu şekilde bir kaytarmayı kolaylaştırmasa da, bazı kişilerin gruplarda kaytarma yapıldığına ilişkin bir önyargı ile gelmiş olmaları da başka bir düşüncedir. En üst kapasitenin altında amaç belirleme: Katılımcıların tanımlanmış belirli bir ses yüksekliği çerçevesi olduğunu düşünerek, kişi sayısı arttıkça bu belirlenmiş çerçeveyi karşılayabilmek adına daha az bağırmaları gerektiğini düşünmüş olmaları da ihtimaller arasındadır.  Bu durumda görevin en üst değil, en az seviyede gayret gerektirdiği düşünülmüş olabilir. Ancak katılımcılara birçok kez yüksek bir şekilde bağırmaları söylendiği için; bu ihtimalin kabul görmesi beklenmemektedir. Değerlendirme Yanılgısı: İhtimallerden sonuncusu da, bireylerin kalabalıkta saklanarak kaytarmanın negatif sonuçlarından korunabileceklerini veya kalabalıkta kaybolacaklarından çekinerek sıkı çalışmanın pozitif sonuçlarının eşit payını alamayacaklarını düşünmeleridir. Bireyler yalnızca, kendi başlarına çalışırken sağlıklı bir şekilde değerlendirilip ödüllendirilebilirler (Ilgın, 2013 : 243-244). Sosyal kaytarma konusunda yapılan diğer araştırmalar, sosyal kaytarmanın bireyselci toplumlarda oldukça yaygın bir durum olduğunu göstermekte iken, toplumcu bir yapıda olan diğer kültürlerde ise bu durumun tam tersini göstermektedir. Bu olgu ile ilgili sonuçlara farklı bir bulgu 1984 yılında Shirakashi’den gelmiştir.  Latane’ın yaptığı deneyi Japon öğrenciler ile tekrar eden Shirakashi aynı sonuçlara ulaşmamıştır. 1985 yılında Gabrenya ve arkadaşları, Tayvanlı ve Amerikalı öğrencilerinin tek başlarına ve grup halinde çalışırken performanslarını ölçtüklerinde, grup halinde çalışırken Amerikalı öğrencilerin sosyal kaytarmada bulundukları görülürken, Tayvanlı öğrencilerin ise grup halinde iken daha yüksek bir performans sergiledikleri gözlemlenmiştir (Kağıtçıbaşı, 2017 :284). 1981 yılında Williams’ın yaptığı başka bir çalışmada ise, grup dayanışması ve sosyal kaytarma olgularını incelerken sosyal kaytarmanın dayanışma olmayan gruplarda daha çok olduğunu gözlemlemişti (Korkmaz, Koyuncu ve Sünnetçioğlu, 2014 : 23). Kısaca, birey önem verdiği ya da benimsediği gruba daha farklı davranmakta ve bu fark toplumcu kültürlerde daha çok göze batmaktadır. Bireyin tek başına ya da grup halinde olması da sonuçların değişmesinde etkili başka bir etkendir. Sonuç olarak ringelmann etkisi yani sosyal kaytarma ile ilgili birçok deney yapılmıştır. Farklı etkenler göz önüne alındığında deneylerin sonuçları farklı olarak gözlemlenmiştir. KAYNAKÇA 1.Cemalcılar, Z. & Kağıtçıbaşı, Ç. (2017). Dünden bugüne insan ve insanlar. Evrim yayınevi. 2.Sünnetçioğlu, S. & Korkmaz, H. &  Koyuncu, M. (2014). Konaklama işletmelerinde algılanan örgüt kültür tipinin çalışanların sosyal kaytarma davranışlarını algılamasına etkisi. Mustafa kemal üniversitesi sosyal bilimler enstitüsü dergisi. 3. Ilgın, B. (2013) Toplumsal bir hastalık: Sosyal kaytarma. Uşak üniversitesi sosyal bilimler dergisi, 6 (3) , 238-270.

Anket soruları nasıl hazırlanır sorusunu yanıtlamak için önce anket soru tiplerini görelim. Anketlerde görülen temel soru tipleri : Açık uçlu sorular Kapalı uçlu sorular -  İki şıklı sorular -  Çoktan seçmeli sorular -   Sıralamalı sorular Açık Uçlu Sorular Bu tür sorularda cevaplayıcının seçim yapabileceği alternatif cevaplar seti yoktur. Cevaplayıcıdan, soruya kendi cümleleriyle özgürce cevap vermesi beklenir. En önemli avantajı, cevaplayıcının belirli sayıda alternatiflerle veya beliri cevap aralığıyla sınırlandırılmamış olmasıdır. Bu yüzden cevaplar cevaplayıcının tam olarak yanıtlamak istediği şekilde ortaya çıkar. Ayrıca araştırmacının düşünmediği pek çok fikir elde edilebilir. Bu açıdan açık uçlu sorular keşifsel çalışmalarda sıklıkla kullanılır. Ancak cevapların yazılması uzun zaman alacağı için cevaplayıcılar anket formunu doldurmada isteksiz davranabilir. Açık uçlu sorular bir konu ya da kavram hakkında kapalı uçlu soru oluşturacak kadar bilgi sahibi olunmadığı veya soru duyarlı bir konuya yönelik olduğu zaman kullanılmalıdır. Ayrıca açık uçlu sorular, cevap alternatiflerinin sınırlandırılma şansının fazla yüksek olmadığı durumlarda tercih edilir. Anket dizaynında en iyi yaklaşımlardan biri genel sorulardan özele doğru inmek olduğundan açık uçlu sorular genellikle ankete başlarken kullanılan soru tipleri arasında yer alır. Cevaplayıcılara kendi kelimeleriyle, özgürce cevap verme ve yorum yapabilme yeteneği sağlar. Örnek  :  Hangi tür filmleri izlersiniz?  ya da  Son 6 ay içinde okuduğunuz kitaplar arasında en beğendiğiniz kitap hangisiydi? Kapalı Uçlu Sorular Kapalı uçlu sorular, cevaplayıcının seçebileceği iki veya daha fazla alternatif sunan ve cevaplayıcı açısından açık uçlu sorulara göre daha kolay cevaplanabilen sorulardır. Cevaplanması ve kodlanması kolay olduğundan hem cevaplayıcıların hem de araştırmacıların hoşlandığı soru tipleri arasında yer alır. Optik okuyucular sayesinde çok sayıda anket formu kapalı uçlu sorular içerdiği takdirde çok kısa süre içerisinde analize hazır hale getirilebilir. Kapalı uçlu sorular, iki şıklı sorular, çoktan seçmeli sorular ve sıralamalı sorular olarak üçe ayrılır. İki Şıklı Sorular Genellikle "Evet" ve "Hayır" şeklinde rastlanılan iki şıklı soruların cevaplanması kolaydır. Aynı şekilde açık uçlu soruların aksine, kodlanmaları ve istatistiksel analize hazır hale getirilmeleri de kolaydır. Örnek : Son bir ay içerisinde sinemaya gittiniz mi? Cevap : Evet  -  Hayır İki şıklı soruların cevaplanması kolaydır ve fazla zaman gerektirmez. Yorumlama hataları çok azdır. Kodlanmaları ve analizleri kolaydır. En önemli dezavantajları ise cevap alternatifleri arasında ara değerlerin olmamasıdır. Cevap alternatifleri de iki ayrı zıt kutupta olduğu için cevaplayılar mecburen iki değerden birini seçmek zorunda kalır. Çoktan Seçmeli Sorular Burada cevaplayıcı ikiden fazla alternatif  arasında seçim yapmak zorundadır. (farklı markalar, mağazalar vb.) Cevap alternatiflerinin birbirini kapsamaması, cevaplayıcının sadece bir seçeneği seçebilmesine dikkat etmesi gerekir. Örnek : Son iş yerinizde kaç yıldır çalışıyorsunuz? o  1 yıldan az o  1-3 yıl arası o  4-6 yıl arası o  6 yıldan fazla Sıralamalı Sorular Cevaplayıcıdan, cevaplarda verilen alternatifler belirli kritere göre sıralaması istenir. Örnek : Mağazamızda çalışmayı istemenizde etkili olan faktörleri önem sırasına göre seçin (1=en önemli, 5=en önemsiz) *  Yakınlık *  Ucuzluk *  Otopark imkanları *  Mal çeşidi *  Personelin davranışı Çoktan seçmeli sorularda seçenekleri fazla tutmamak gerekir. Aksi takdirde cevaplayıcının kafası karışabilir. 6 özelliği geçmemesine dikkat edin. Genel kullanılan 5 dir.

Bir çok iş değişikliği yapan ya da yeni işe giren çalışanların sıkça yaşadığı bir durumdur adaptasyon. Bazı insanlar yeni iş yerlerine çabuk adapte olurken bazı insanlar adapte olmakta çok zorlanır. Eğer işi bilen tecrübeli bir müdüre denk geldiyseniz sorun yok. Ama yöneticiniz bu konuya yeterince özen göstermiyorsa iş size düşüyor. Yeni iş yerine adapte olma süresi ne kadardır sorusuna net bir cevap veremeyiz. Bu durum her kişiye göre değişkenlik gösterir. Ama minimum üç hafta diyebilirim. Bu süreyi tamamen kendi gözlemlerime dayanarak söylüyorum. Uzun yıllardır iş hayatında personel üzerinde çalışan biri olarak bu sürenin altında tam anlamıyla işe alışan bir çalışan görmedim. En uzun alışma süresi de iki ay diyebilirim. Profesyonelce ve kurumsal çalışan şirketlerde bir çalışan yeni işe başladığında oryantasyon ( Fransızca orientation kelimesinin Türkçe söylenişi olan oryantasyon ile işe yeni başlayan çalışanların işin gerektirdiği tutum ve bilgileri edinmeleri, düşünsel ve/veya bedensel becerileri kazanmaları, bu şekilde en kısa zamanda kendilerini önemli hissederek kuruma aidiyet hissinin oluşması, işe ve kuruma uyumlarının sağlanması amaçlanan süreç) süresi vardır. Bu süreçte yönetici, yeni başlayan çalışanın hemen her şeyiyle yakından ilgilenir ve takip eder. Amaç, yeni başlayan çalışanın hızlı bir şekilde şirkete ve işe adapte olmasıdır. Bazı yabancı şirketler yeni başlayan çalışanın yanına coaching yapması için tecrübeli bir çalışanı verir. Ne yazık ki genç arkadaşlarımız işe yeni başladıklarında adapte olmakta zorlanıyor ve çabuk bırakıyorlar. Bunun farklı sebepleri olabilir. Ama genç arkadaşlarıma tavsiyem, "lütfen işi bir kaç gün ya da bir kaç hafta içinde bırakmayın. İnanın bana beyniniz sizi bir süre sonra bulunduğunuz yere adapte edecek. Unutmayın ki insan beyninin en büyük özelliği adapte olmaktır. Sadece biraz sabırlı olun. Bu iş yeri bana göre değil demek için acele etmeyin, en az altı ay geçirin. Şartlar, durumlar ve en önemlisi de sizin bakış açınız değişebilir.

Müşteri İlişkileri Yönetiminde SıkYapılan Hatalar : Şirketler mevcut müşterilerini korumaktansa maliyeti daha yükek olan yeni müşteriler bulmaya  odaklanıyor. Mevcut müşterileri garanti varsayıyorlar. Ne iş yaparsanız yapın önce mevcut müşterinizi koruyun! Şirketler ve satış kadroları müşterilerin gerçekte ne istediklerini ya da yaşanan bazı sorunları görmezden geliyor. Tüm sorunları öncelikle detaylı bir şekilde tanımlayın, yoksa çözemezsiniz ve problem ağacına bir dal daha eklersiniz. Çözülmeyen her sorun bir gün karşınıza daha büyük bir problem şeklinde çıkacaktır. Üçüncüsü, tutkunun kaybolması. En başından, şirketin kurulduğu günden itibaren tutku olmazsa, şirketler müşterileri ile özel bir iletişimi yakalayamıyorlar. Yaptıkları daha çok rakamlara odaklanmak ve müşterileri es geçmek oluyor. Bir diğer hata, maliyetleri azaltmanın maliyetinden kaynaklanıyor. Şirketler maliyetlerini aşağı çektiklerinde, aynı zamanda müşterilerinin değerini de aşağı çekiyorlar. Sonrasında da müşteri daha fazla ödemeyi reddediyor ve sadakatini kaybediyor. Şirketler maliyetleri aşağı çekme sistemlerinin kendilerine bir bedele mal olduğu gerçeğiyle yüzleşmeliler. Müşteri, sadece ürün alan kişi olarak görülür. Ama müşteri işimizin merkezinde olmalıdır. Beşinci hata operasyonellikte başarısızlık. Müşteri stratejisi operasyonel yaklaşıma ve şirketin günlük davranış biçimine yön vermeyi gerektirir. Bu sadece bir poster ya da kısa not işi değil. Bir başka hata “ne ödediysen onu alırsın” sloganıyla tanımlanabilir. Çalışanlarınıza sadece verimliliğe göre ödeme yaparsanız, onlar da müşterilere ya da hizmetin kalitesine odaklanmazlar. Bir diğer hata ise değişim yönetimi ile ilgili. Müşteri stratejileri tamamen değişim ile ilgilidir. Ürünlerden müşteri odağına kadar her konuda değişimi gerektirir. Değişim yönetimi olmadan da, kesinlikle başarısız olurlar. Sekizinci hataya liderlik eksikliği sebep olur. CEO, bu yaklaşımı benimsemeyi reddederse, şirket başarısız olur. Bir diğer hata, yapılandırılmamış ilişkidir. Müşterilerden beklentiler yapılandırılmadığı zaman, değer kaybolur. Şirketler, müşterilerine yaptıkları yatırımın toplam potansiyel değerini artırma yoluna gitmiyorlar. Son hata da teknoloji kısa yolu olarak tanımlanıyor. Stratejik bir plan olmaksızın, CRM gibi müşteri teknolojilerini satın almak, sağlam seçeneklerden kaçınmak anlamına gelen bir davranıştır. Teknoloji stratejik ve operasyonel problemleri çözmez. Bu nedenle kısa yollara hücum etmemek, gerçek stratejik konularla ve gerekli değişimlerle yüzleşmek gerekir. (Kalıcı çözümler için)

Sattığınız Ürünün İlk Kullanıcısı Siz Olun Satış personelinin satacakları ürün veya hizmeti doğru bir şekilde öğrenmesi, o ürünün tüm özelliklerini doğru şekilde müşteriye aktarabilmesi gerekiyor. Ürün ya da hizmet, sattığınız şey her ne ise ilk tüketicisinin siz ya da size çok yakın kişiler olmasına dikkat edin. Sattığınız ürünün işlevini, yararlarını ve avantajlarını çok iyi öğrenin. Rakip Ürünleri Tanıyın Rakip ürünlerin fiyatını, işlevini, yararlarını ve avantajlarını öğrenin. Rakiplerinizin ürünlerini de kendi ürünleriniz kadar inceleyin ve öğrenin ki müşterilerinize kendi ürününüzün artı taraflarını anlatabilen bir satışçı olun. Bilgi güçtür.. Motivasyonunuzu Güçlü Tutun Başarılı bir satış için motivasyonun yüksek olması olmazsa olmazdır. Reddedilmenin çok muhtemel olduğu bu meslekte, olumlu düşünmek ise hayati önem taşır. İçinizden “Yok bu da alıcı değil” diye geçirmek yerine, olumlu düşünme yeteneğinizi devreye sokun ve çok çabuk demoralize olmamaya gayret edin. Bilin ki bunu yaşayan tek siz değilsiniz! Bir Danışman Gibi Davranın Satış ve satın alma işleminin doğasında ihtiyaç yatar. Haliyle müşterilerin ihtiyaçlarına cevap veren, çözüm bulan satış personeli  de rakiplerinin önüne geçer. Bu nedenle müşterilere “satış yapma umudu” ile yaklaşmayın. Başarılı olmak için müşterinizi iyi dinleyin, ihtiyaçlarını öğrenmek için dikkatlice soru sorun ve bir “danışman” gibi davranarak onların ihtiyaçlarına göre önerilerde bulunun. Çalışırken İstekli Olun İşinden bıkmış bir satış elemanına hiçbir müşteri ürün hakkında soru sormak ve o satış elemanından alışveriş yapmak istemez. Bıkkın ve isteksiz görünmek, sorulan sorulara isteksiz cevaplar vermek, müşterinin mağazadan kaçmasına sebep olabilir. Amaç, müşterilerin ihtiyaçlarına uygun ürünleri sunmak ve bu ürünleri satmak ise sizden işinizi yaparken istekli olmanız, işinizi coşkuyla yapmanız beklenir. Kendinize Göre Bir Metot Bulun Her başarılı çalışanın kendine ait bir çalışma prensibi ve stratejisi bulunur. Hedef kitlenizi ve müşterinizi iyi tanıyın, hayal gücünüzü kullanın ve tarzınızı kurgulayın. Başarılı bir satış stratejisiyle potansiyel müşterileri gerçek birer alıcıya çevirin. Müşteride güven oluşturmak en stratejik etkendir, tarzınızı belirlerken bunu göz önünde bulundurun. İletişiminizin Derecesine Dikkat Edin Yaptıkları iş gereği mağaza satış elemanlarının etkili bir iletişim yeteneğine sahip olması beklenir. Dışa dönük olmak, müşterileri sıcak bir ifadeyle karşılamak ve akıcı bir şekilde konuşabilmek de aranan özellikler arasında yer alır. Bu nedenle müşterilerle iletişim kurarken güler yüzlü olmaya, akıcı ve kendinizden emin konuşmaya dikkat edin. Ancak unutmayın ki akıcı ve etkili bir iletişime sahip olmak ile gereğinden daha çok konuşmak arasında ciddi bir fark bulunur. Satış Danışmanlarına Altın Tavsiyeler Müşterilerinizi sanki evinize gelen bir misafir gibi karşılayın ki müşteri de kendisini evinde gibi hissetsin. Vitrin görselinizi çok özenle hazırlayın. Unutmayın ki müşteriyi mağazaya yaklaştıran önemli bir etkendir. Mağazaya giren müşterinize asla bir av gözüyle bakmayın. Yani aklınızda sadece satış olmasın. Daha doğrusu aklınızda hiç bir şey olmasın. Sadece samimi olun. Bazı müşteriler çok soru sorar, bazıları anlattıklarınızı anlamaz, bazıları sizi iyi dinlemez. Her zaman ve her müşterinize karşı sakin, sabırlı ve hoşgörülü davranın. Stres hayatınızda hep var olacak, bu yüzden stresinizi yönetmeyi bilmelisiniz. Mağazadaki diğer satış danışmanı arkadaşlarınızı rakibiniz değil ekip arkadaşınız olarak görün. Unutmayın ki yardıma ihtiyaç duyduğunuzda ilk satış danışmanı arkadaşlarınız yanınızda olacak. Müşteri mağazaya girdiğinde olabildiğince rahat bırakın mağazayı gezsin raflara baksın. Siz de 3-5 metre geriden takip edin. Buradaki amacımız müşteriyi evinde gibi rahat hissettirmek. Sattığınız ürünü çok iyi bilin. Tüm detaylarını öğrenin. O ürünü/ürünleri sizden daha iyi hiç kimse bilemesin. Satışta bunun inanılmaz yararını görürsünüz. Ücretsiz Satış Eğitimi Kitabı