Arama Sonuçları

İnsanlar altı farklı şekilde karar verebilirler. İçgüdülerle, bilinç altı kararlarla, bilinçli inançlarıyla, değerlerle, sezgilerle ve esinlenmeyle. İçgüdüye Bağlı Karar Verme İçgüdüye bağlı kararlar atom/hücre düzeyinde alınır. Çünkü, buradan kaynaklanan aksiyonlar, DNA mıza kaydedilmiş, genelde hayatta kalmakonularıyla ilgili kararlardır. Örneğin bebekler ihti,yaçlarının karşılanması için ağlar, ilgi çekebilmek için gülümser. Bunlar bebeklere dışarıdan öğretilen şeyler değildir. Yetişkinlk döneminde ise tamamen bizi dış tehlikelerden korumak için içgüdülere dayalı kararlar alırız. Hayvanların savaş ya da kaç tepkisinin altında yatanda tam olarak budur. İçgüdüye bağlı karar vermenin temel özellikleri şöyledir : 1.  Aksiyonlar her zaman düşüncelerden önce gelir.Durumun ne olduğunu anlamak ile harekete geçmeyi sağlayan karar arasında düşünmek için durmaya yer yoktur. 2.  Kararlar her zaman geçmiş deneyimlere dayanır. Bu tecrübeler bizim kendi tür tarihimizin bize öğrettiği tecrübelerdir. 3.  Harekete geçmeden evvel kararı değerlendirecek fırsat yoktur. Reaksiyonlar otomatiktir. 4.  İçgüdüye dayalı bir karar verdiğinizde söylediklerinizin aksiyonlarınızın ve davranışlarınzın kontrolüne sahip olmazsınız. Tam tersi onlar sizi kontrol eder. Bilinçaltı İnançlarına Dayalı Karar Verme Bilinçaltı inançlarına dayalı karar verme sürecinde de dünyanızda olup bitene düşünmeden reaksiyon verirsiniz. Ancak bu kez bunu yaparken DNA nızda kodlanmış bilgilerle değil kişisel anılarınızla hareket edersiniz. Karar vermenin bu şeklinde aksiyon yine düşünce sürecinden önce gelir. Aksiyonla birlikte genelde duygusal bir birikim boşalması da gerçekleşir. Karar verirken eğer bir direnç, sabırsızlı, üzüntü, kızgınlık veya öfke hissediyorsanız karar alma sürecinde korku kaynaklı bilinçaltı inançlarından hareket ettiğinizi  anlayabilirsiniz. Reaksiyonlarınız ve duygularınız size geçmişte yaşanan duygusal ihtiyacınızın karşılanmadığı bir durumu anımsatmaktadır. Mutluluk gibi olumlu bir duygu harekete  geçtiğinde ise bilinçaltınız eskiden yaşanmış,ihtiyaçlarınızın karşılandığı anıları hatırlıyor demektir. Bilinçli İnançlara Dayalı Karar Verme Akılcı kararların alınması gereken yer burasıdır. Yani bilinçaltı karar verme reaksiyonuna bir ara verip, bu arada düşünerek analiz ederek en mantıklı kararı vermeye çalışmalısınız. Hatta bu aralıkta başka insanlara da danışabilirsiniz. Bilinçli inançlara dayalı karar vermenin temel özellikleri şöyledir : 1.  Düşünce aksiyondan önce gelir. 2.  Kararlarınız eski tecrübelerinizle ve kişisel geçmişinizin içsel istikrarı sağlamakla ilgili çocuklukta ve yetişkinlikte size öğrettikleriyle şekillenir. 3.  Aksiyonlarınızın ve davranışlarınızın kontrolü sizdedir. 4.  Kararlarınızı desteklemek ve güçlendirmek için başkalarına  danışabilirsiniz. Değerlere Dayalı Karar Verme Değerlere dayalı karar vermenin özelliklerini şöyle sıralayabiliriz. 1.  Düşünce aksiyondan önce gelir.İhtiyaçlarınızı karşılamaya imkan verecek değerleriniz düşünür, ona göre karar alırsınız. 2.  Kararlar geçmiş deneyimlere dayanmaz. Geleceğe ve gelecekte yaşamak istediklerinize dayanır. Bu kararlar ihtiyaçlarınızın yansımasıdır. 3.  Aksiyonlarınızın ve davranışlarınızın kontrolü sizdedir. 4.  Kararlarınızı desteklemek ve güçlendirmek için başkalarına danışabilirsiniz. Sezgilere Dayalı Karar Alma Sezgi, en derindeki aklınızla ve toplumun kolektif aklıyla iletişime geçmenizi sağlar. Sezgiel karar vermenin temel özellikleri şöyledir : 1.  Kişilik ve bilincinizdeki bir dönüşümle farkındalığınız artar. 2.  Kanılar askıya alınır. Bilinçaltı veya bilinçli anlam yüklemeleri yapılmaz. 3.  Akıl boşalır. Düşünceler, inançlar ve gizli gündemler ortadan kalkar. 4.  Akıl, kolektif aklın alanına  şuursızca dalmakta özgürdür ve oradan derin bir bilme hissiyle ortaya çıkar. 5.  Düşünceler derin bir bilgeliği yansıtır ve kişinin en kıymetli değerleriyle uyum içindedir. Esinlenmeye Dayalı Karar Verme Esinlenmeye dayalı karar vermenin temel özellikleri şöyledir. 1.  Düşünce bir anda belirir. 2.  Düşünce ısrarcıdır. 3.  Düşünce yapmanız gereken bir aksiyonla ilgilidir. 4.  Esinlenmeyi dikkate almamanın sonuçları olur.

Yönetici, kelimesi yönetmekten geliyor. Yani bir şeyi yöneten kişi. O şey yapılan işe göre değişiyor. Satış, Muhasebe, İnsan Kaynakları, Satın Alma vb. Yapılan işin sonuna "yöneticisi" kelimesi geldiğinde o işi yöneten kişi anlamına geliyor. Neyin yöneticisi olursanız olun önce kendinizi yönetin. İşe ekibinizi ya da işinizi yönetmeye başlamadan önce kendinizi kontrol etmeyi ve yönetmeyi öğrenerek başlayın. Eskiden büyük şirketler yöneticiliğin önemini iyi bildiği için yöneticilerine eğitimler aldırır ve gelişimlerini yakından takip ederdi. Günümüzde ise yöneticilik artık tüm şirketler özen gösterilen ve takip edilen bir konu oldu. Profesyonel Koçluk mesleğine 2010 yılının sonlarında başladığımda , "Yönetici koçluğu" diye bir tanım bile yoktu ülkemizde. Sonraki yıllarda yönetici koçluğu ile tanıştık. İlk başlarda herkes tarafından yanlış anlaşıldı. Yani yöneticilere yapılan yaşam koçluğu olarak algılandı. Halbuki Yönetici Koçluğu apayrı bir çalışma ve çok farklı metotlar içeriyor. Yönetici Koçluğu eğitimini yazmış ve yüzlerce yöneticiye "Yönetici Koçluğu" yapmış biri olarak herkesi bir konuda uyarmak istiyorum. Eğer Yönetici Koçluğu almak istiyorsanız size bu çalışmayı yapacak kişinin bilgi ve tecrübesini muhakkak sorgulayın. Yönetici Koçluğu çalışması yaşam koçluğu gibi değildir. Bilgi ve deneyim esastır. Bazen, iyi bir yönetici şöyle olmalıdır, böyle olmalıdır şeklinde tavsiye yazılarıyla karşılarsınız. Ben de kendi deneyimlerimi seminerlerim dışında bir ortamda yani burada sizlerle paylaşmak istiyorum. Umarım yararlı olur. İyi Bir Yönetici Temsil ettiği kurum veya işletmenin amaçlarını ve hedeflerini, misyon-vizyonunu, stratejilerini, tarihçesini, kurumsal ilkelerini, değer önermelerini çok iyi bilmelidir. – Yönetici olarak bulunduğu kurum veya işletmenin bünyesinde görev yapan tüm personelin (mavi/beyaz yaka ayrımı olmaksızın) insani duruş, iş etiği ve kişisel değer yaklaşımlarını iyi tanıması gerektiğini bilmelidir. – İyi bir yönetici, insanları dinlemesini bilir. Öyle ki iş gören veya hizmet alan ayrımı yapmadan vakit ayırıp kendisine başvuran her insanı dinler ve notunu kaydeder. – Görevini yaparken amirlik edasıyla değil, “Bunlar benim görevlerim ve dolayısıyla ben de görevimi yerine getiriyorum” diye düşünmeli ve astlarına bu mesajı vermelidir. – Yönetici olmanın gerekliliklerinden birinin rahatlık alanı dışına çıkmak ve bünyede herhangi bir sorun olmadan tüm lokasyonları ve çalışmaları zaman zaman ziyaret etmesi gerektiğinin bilincinde olmalıdır. Bu alanlarda gerekirse fotoğraf çekmelidir. – Kontrol ve denetimlerde yapıcı tutum sergilemeli, hata gördüğünde düzeltip rehberlik etmeli, bir hasarı onarmaya çalışırken yeni hasarlara yol açmamayı prensip edinmelidir. – Yönetme yetisinin tamamen formel düzeyde çok etkili olamayacağını bilmeli ve ast/üst ayrımı olmaksızın ekip arkadaşlarının sevinçli veya üzüntülü özel zamanlarında yanlarında olmaya özen göstermelidir. – İyi bir yönetici, öncelikle karar vermenin yöneticinin en temel yetkinliklerinden olduğunu aklından çıkarmamalıdır. Bununla beraber yönetici karar verirken önce sorunun teşhisinin doğru yapılması, sonrasında çözüm için alternatiflerin belirlenmesi, bu çözümlerin birbirlerine göre avantajlarını inceledikten sonra nihayet sorumluluk üstlenip karar alması ve bu kararın ardında kararlılıkla durmasının önemini bilmelidir. – Tebessümlü olmalı, ekibine ve temsil ettiği göreve ilişkin yakın çevresine güven vermelidir. – İyi bir yönetici önyargı ve eleştirel tutumdan uzak durmalı ve esnek olmalıdır. – Sürekli öğrenme ve kendisini geliştirme yönünde farkındalık sahibi olmalı, ayrıca sürekli okuyan ve öğrenen yönüyle iyi bir rol model olacağını unutmamalıdır. – “Ben” kelimesini dağarcığından çıkarıp, yönetimin her şeyden önce ekip ruhu ve yakalanacak senkronize uyumla oluşacak sinerjiden beslendiğini asla göz ardı etmemelidir. – Başarılı bir yöneticinin zamanının en önemli bölümü iletişim odaklı olmalı, en üstün becerilerinin ilk sırasında etkili iletişim becerisi yer almalıdır. – Mutlaka sosyal zekası gelişmiş bir insan olmalı, hitabet becerisini özenle güçlendirmelidir. – Bütün davranışlarıyla tutarlı ve örnek duruş sergilemeli, temsil kabiliyeti yanında mutlaka; planlama, organizasyon oluşturma, yönlendirme, koordinasyon yapma ve rehberliği de sağlayan bir kontrol yetkinliğine sahip olmalıdır. – Kavramsal ve teknik konularda hakimiyeti bulunmalıdır. Örneğin, uygulama pratiği deneyimleri ve alanın teorik mevzuatı, süreç yönetimi, hedeflerle ve verilerle yönetim, o işle ilgili analizler, sek törel değerlendirme, güçlü- zayıf yanları değerlendirme, risk tespiti, gerektiğinde plan üzerinden revizyon, teknolojiyi etkili kullanma, yenilikçi yaklaşımlar… – En önemlisi de insanları ve işini sevmeli, yöneticilik rolünün en çok da İnsan Kaynakları yönetimini iyi bilmeyi gerektirdiğini asla unutmamalıdır. – Tüm çalışanlarına adil ve eşit yaklaşmalıdır. Yazımı çok sevdiğim bir Japon atasözüyle bitireyim : "Ustayım diyebilmek için usta olman yeterli değildir. Önce seni yetiştiren ustanı geçeceksin, sonra seni geçebilecek bir çırak yetiştireceksin" Hüseyin ERENLER

Bazı işletme sahipleri ve satıcılar itiraz eden müşteriyi hiç sevmez. Aman deyim siz her zaman itiraz eden müşterilerinizi başınızın üstünde taşıyın. En değerli müşteri itiraz eden müşteridir. İtiraz eden müşteriler sayesinde işletme eksiklerini görür, aksayan taraflarını fark eder ve kendisine çeki düzen verme şansı bulur. Bu yüzden itiraz eden müşteriyi can kulağıyla dinleyin. Tavsiyelerine kulak verin. "İtiraz eden müşteri altın müşteridir" Çünkü hala sizinle iş yapmaya çalışıyor demektir. Yani sizi terk etmeyip son bir şans daha vermeye çalışıyor. Bu yüzden bu şansı iyi kullanmalıyız. Peki itira eden bir müşteriyle nasıl başa çıkabiliriz ve onu nasıl dinlemeliyiz? Müşterilerimizden en sık duyduğumuz itiraz fiyat itirazıdır. Diyelim ki müşterimiz fiyatın çok yüksek olduğunu söylüyor. Tabii ki fiyatın pahalı oması görecelidir. O müşteriye göre pahalı olduğunu var sayalım. Burada bence müşteri yerine kendinizi koyarak düşünün. Yani aldığınız her şey hep ucuz mu? Mesela en ucuz ayakkabıyı mı alıyorsunuz, en ucuz arabaya biniyor ya da ucuz yerlerde mi yiyorsunuz? Hayır dediğinizi duyar gibi oluyorum. Bence de hayır. Ben de alışverişlerimde ucuz olmasına dikkat ederim. Ama her zaman en ucuzunu almam. Ya da alamam. Ayrıca fiyat itirazı yapan müşterilerime yıllarca verdiğim belki de en iyi cevabı da sizlerle paylaşayım : "Şirketimizin bu kalitede bir ürünü siz değerli müşterilerimize uzun yıllar sunabilmesi ve en iyisini yapma kaygımızdan dolayı fiyatımız böyle belirlenmiştir.Zaten kalitenin bir bedeli olmalı değil mi?" Müşterinizi dinleyin Konumuza dönecek olursak eğer müşteri fiyata ediyorsa, öncelikle müşterinizi dikkatli ve sabırlı bir şekilde dinleyin. Bunun iki sebebi var. Birincisi öncelikle müşteriniz konuşarak içini döküp rahatlasın. İkincisi ise yanlış anlamanın önüne geçmeni için. Bazen müşteri itirazları yanlış anlaşılmaktan dolayı daha da büyüyebiliyor. Müşterinizi çok iyi bir şekilde dinledikten sonra muhakkak teyit edin. Müşterinizin söylediklerini başka bir şekilde ona tekrar anlatın. Yani size anlattığı şeyleri ona farklı bir şekilde tekrar anlatın. Kaygılandığı şeyin bu olup olmadığını sorun. Müşterinizi böyle sorguladığınızda gerçek kaygısının söylediği şey olmadığını bile görebilirsiniz. Müşteriniz itiraz ediyorsa bundan hiç korkmayın İlkel beynimiz korkuya çok duyarlıdır. Olumsuz bir durum karşısında ilkel beynimiz hemen geri çekilecektir. Bu yüzden itirazla karşılaştığınızda geri çekilmeyin ya da tartışma moduna girmeyin. Müşterinize detaylı sorular sorup dinleyin. Bu ileri hamleniz karşısında ilkel beyniniz de sizin kontrolünüze girer. Müşterinizi konuşturun Müşterinize itirazlarıyla ilgili sorular sorduğunuzda mutlaka cevabını bekleyin. Soruyu sorup kenara çekilmeyin. Müşterinin rahatlaması için konuşması ve içindekileri dışarı çıkarması lazım. Unutmayın müşterinin anlatması çok önemli. Kişisel düşüncenizi söyleyin Örneğin müşteri fiyata itiraz ediyorsa kendi fikrinizi itirazı cevaplama aşamasında muhakkak belirtin.Yararı olacaktır. Şöyle bir cevap verebilirsiniz : "Bu fiyat ürünün özellikleri, faydaları ve size sunduğu kolaylıkların yanında ucuz bile bence." Unutmayın her itirazın olumlu bir yanı da vardır Her itiraz bir fırsattır bizim için ve her itirazın bir olumlu tarafı da vardır. Bu olumlu yanları çok iyi kullanmalıyız. Eğer ürün/hizmet pahalıysa (yani müşteri pahalı diyorsa) pahalılık beraberinde kalite algısını getirir. Ürün pazara geç girmişse ürünün çok iyi hazırlandığı algısını doğurur. Ürün eski teknoloji kullanıyorsa bu durum müşteride aşinalık ve kolay kullanım algısı yaratır. Yani kısacası itiraz ne olursa olsun onu etkisiz hale getirecek bir yanını bulun. İtiraz karşılarken eliniz çok güçlenir. Bahsettiğim yararları anlatırken yararı bir hikayeye anlatabilirseniz muhteşem bir etki yaratırsınız. Yani en iyi yol bir hikayeyle anlatmaktır.

Evet yazımın başlığı bir Türk Atasözü. "Ne ekersen onu biçersin". Çocukluğumdan beri bildiğim çok doğru bir söz. Bu yazımda bu doğru sözün bilimsel açıklamasını da yapacağım sizlere. İnsan seçimleriyle yaşar. Kimileri farkında olarak kimileri de farkında olmayarak hayatıyla ilgili pek çok karar alır. Kimilerini uygular kimilerini de uygulamaz. Ama herkes kendi hayatıyla ilgili çok doğru kararlar alır, uygulama da. Hiç birimiz kötü şeyler istemeyiz. Lakin aldığımız doğru kararları ya da kendimize koyduğumuz hedefleri uygulamak için büyük bir çaba içine girmeyiz. Yoruluruz,sıkılırız, bunalırız sonunda tekrar konfor alanımıza dönmeyi tercihe ederek yarı yolda bırakırız hedeflerimizi, aldığımız kararları. Yıllardır binlerce insanı gözlemledim yüzlercesiyle bire bir çalıştım. Çok iyi biliyorum ki başarı, çalışan,çabalayan ve konfor alanından uzak, kaygılı ve rahatsız insanlara geliyor. Çünkü onlar asla yarı yolda bırakmayıp sonuna kadar gidiyor. Konumuza dönecek olursak, tercihlerimizin, hedeflerimizin, planlamalarımızın ve şu an yaptığımız her şeyin gelecekte bize döneceğinden hiç kuşkunuz olmasın. "Ne ekersen onu biçersin". Bu sözün bilimsel açıklamasını şöyle özetleyebiliriz : psikolojide 6 no lu zihin yasası der ki; "Bugünümüzü bundan beş yıl önce yaptığımız şeyler belirler. Aynı şekilde beş yıl sonramızı da bugün yaptıklarımız belirleyecektir." Daha da açıp bir örnek verelim. Diyelim ki Ahmet, bir şirkette satış elemanı olarak çalışıyor. Bir gün Ahmet kendine bir hedef koyuyor ve diyor ki ben satış müdürü olacağım. O andan itibaren Ahmet geleceğini düşünerek, hedefine sadık kalarak kendisini sürekli geliştirmeye, satışlarını artırmaya, ekip arkadaşlarıyla ve yöneticileriyle uyum içinde geçinmeye, dürüst olmaya ve hayata pozitif bakmaya, stresini yönetmeye , öfkesini kontrol altında tutmaya benzer konularda ilerleme kaydetmeye devam ederse Ahmet'in şirketinde yükselmemesi için bir engel olmaz. Bir de tam tersini düşünelim. Ahmet şirketinde gelecekte yükselmek istiyor ve yukarıda saydığımız hiç bir şeyi yapmıyorsa, ne başarılı olabilir ne de diğer rakiplerinden ayrılarak yükselme şansı bulabilir. Yıllarca aynı görevde kalması kaçınılmaz olur. Özetleyecek olursak, bugünümüzün yarınımızı etkilediğini asla unutmayalım. Geleceğimiz için hedefler koyalım ve daima ilerleyelim. Kendimiz için ailemiz için ve biricik ülkemiz için çok çalışalım.

İŞ MODELİ NASIL OLUŞTURULUR? Bir çok girişimci, yeni bir iş kurarken çoğu zaman hazırlık yapmaz.Yani bir iş planı yapmaz, bir iş modeli oluşturmaz.Ülkemizde yeni kurulan işlerin çoğu ezbere yapılmaktadır.Ne yazık ki bin bir hevesle açılan işletmelerin çoğu en fazla iki yıl dayanabilmektedir. Bu yazımda sizlere bir iş modelinin nasıl oluşturulacağını anlatacağım.İş modeli üretme sadece yeni kurulan işler için değil, hali hazırda devam eden işletmelerin de kullanması gereken bir modeldir.İş modeli mevcut işletmelerde farkındalığı arttırmakla birlikte çok sağlıklı bir yol haritasıdır. İş Modeli Üretimi İş modelinin en iyi açıklaması, şirketlerin para kazanma mantığını gösteren 9 temel yapı taşıdır. Bu yapı taşları bir işin dört ana alanını kapsar : 1. Müşteri 2. Ürün 3. Altyapı 4. Finansal sağlık Dokuz Yapı Taşı 1. Müşteri Segmentleri 2. Değer Önerisi 3. Kanallar 4. Müşteri ilişkileri 5. Gelir Akışı 6. Temel Kaynaklar 7. Temel Faaliyetler 8. Temel Ortaklıklar 9. Maliyet Yapısı Müşteri Segmentleri Müşteri tüm iş modellerinin kalbidir.Bir şirket kar bırakan müşterisi yoksa ayakta kalamaz.Şirket müşteriyi memnun etmek için; ortak ihtiyaç,davranış ya da diğer ortak özelliklerini esas alarak segmentlere ayırmalıdır. İşletmeler hangi müşteri segmentlerine hitap edip hangilerine hitap etmeyeceklerine kesinlikle karar vermelidir. Müşteri grupları farklı segmentleri temsil eder.Eğer : • İhtiyaçları belirgin bir teklifi getiriyor ve doğruluyorsa, • Farklı dağıtım kanallarından ulaşılıyorsa, • Farklı ilişki şekilleri gerektiriyorsa, • Farklı kar fırsatları sunuyorsa, Önemli Soru : Kimin için değer yaratıyoruz? En önemli müşterilerimiz kim? Müşteri Segmentleri Çeşitleri :  Kitlesel Pazar  Niş Pazar  Segmentlere ayrılmış pazar  Çeşitlilik arz eden pazar  Çok yanlı Pazar Değer Önerisi Belli bir müşteri segmenti için değer yaratan ürün ve hizmet paketlerini anlatır. Değer önerisi müşterilerin bir şirketi diğerine tercih etmelerinin nedenidir.Bir şirketin müşterilerine sunduğu faydaların toplamıdır. Önemli Soru : Müşteriye hangi değeri sunuyoruz? Müşterilerimizin hangi problemlerine çözüm getiriyoruz? Müşteri ihtiyaçlarının hangilerini karşılıyoruz? Müşteri segmentlerine hangi ürün/hizmetleri sunuyoruz? Bir değer önerisi bir müşteri segmentinin ihtiyaçlarına yönelik ögeleri bir arada sunarak o segment için değer yaratır.Değerler nicel ve niteldir. Müşteriye sunulacak değeri yaratmada aşağıdaki unsurlar kullanılabilir. Yenilik : Bazı değer önerileri daha önce benzeri hiç sunulmadığı için müşterilerin hiç algılamadığı yep yeni bir ihtiyaç alanına hitap edebilir.Bu durum çoğunlukla teknolojide yaşanır. Performans : Değer yaratmak için kullanılan ortak yollardan biri de ürün veya hizmet performansını iyileştirmektir.Özellikle PC sektörü piyasaya bir önceki ürününden daha gelişmiş daha iyi bir ürün sunar. Kişiselleştirme : Bireysel müşterilerin ya da müşteri segmentlerinin ihtiyaçlarına hitap eden ürün/hizmetler tasarlamak da değer yaratır. İşi Yaptırmak : Müşterinin bazı işleri yapmasına yardım ederek de değer sağlanabilir. Tasarım : Genellikle moda ve elektronik ürünler için önemlidir. Fiyat : Fiyat konusunda hassas müşteriler için benzer bir değeri daha düşük bir fiyatla sunmak genel kabul görmüş bir yöntemdir.Ör:TATA – Nano Maliyet Azaltma Risk Azaltma : İkinci el bir araba alan biri için, bir yıllık servis garantisi ortaya çıkabilecek arızaların riskini azaltacaktır. Erişim Kolaylığı : Değer yaratmanın bir başka yolu da müşteriye ürünün/hizmetin erişim kolaylığıdır. Kolaylık/Rahatlık : Bir ürün ya da hizmete kolay ve rahat kullanım sağlamak ciddi bir değer yaratır.Apple, itunes ve ipod ile müşterilerine dijital müzik arama indirme ve dinleme anlamında büyük kolaylık sağlamıştır. Kanallar Bir şirketin değer önerisi sunmak istediği müşteri segmentiyle nasıl iletişim kuracağını ve o segmente nasıl ulaşacağını tarif eder. İletişim, dağıtım ve satış kanalları bir şirketin müşterileri arasındaki ara yüzü oluşturur. Önemli Soru : Müşteri segmentlerimize hangi kanallarla ulaşmalıyız? Onlara şu anda nasıl ulaşıyoruz? Kanallarımız şu an birbiriyle ne şekilde entegre durumda? Hangileri en maliyet verimli? Kanal Fazları 1. Farkındalık : Şirketimizin ürün ve hizmetlerine dair farkındalığı nasıl yaratırız? 2. Değerlendirme : Müşterilerimizin kuruluşumuzun değer önerisini değerlendirmesine nasıl yardımcı oluruz? 3. Satın Alma : Müşterilerin spesifik ürün ve hizmet satın almalarını nasıl sağlarız? 4. Sevkiyat : Bir değer önerisini müşteriye nasıl sevk ederiz? 5. Satış Sonrası : Müşteriye satış sonrası desteği nasıl sunarız Kanal Türleri iki türdür.Kendine ait ve iş ortağı. Müşteri İlişkileri Müşterilerle kurulacak ilişkiler kişisilleşmeden başlayıp, otomatikleşmiş sistemlere kadar uzanan bir skalaya yayılabilir. Müşteri İlişkileri aşağıdaki motivasyonlarla şekillenebilir. • Müşteri Kazanma • Müşteriyi Elde Tutma • Satışları Arttırma (müşteriyi pahalı şeyleri satın almaya ikna etme) Önemli Soru : Müşterilerimiz bizden ne tür bir ilişki kurmamızı ve sürdürmemizi ister? Müşteri İlişkilerinin Kategorileri Kişisel Yardım : Bu ilişki türü insan etkileşimine dayanır.Müşteri, satış sürecinde ya da satış sonrasında müşteri temsilcisiyle iletişim kurup yardım alabilir.Bu, satış noktasında, e mail le ya da farklı şekillerde sunulabilir. Kişiye Özel Yardım : Bu ilişki türünde müşteriye onunla özel olarak ilgilenecek bir müşteri temsilcisi atanır.En derin ve samimi ilişki türü budur ve biraz daha uzun bir zamanda gelişir. Örneğin, bankalar özel müşterilerine özel hizmet sunan bankacılar görevlendirir.Hatta bazılaına banka müdürü gider. Self Servis : Bu tür ilişkide şirket müşteriyle doğrudan ilişki kurmaz.Ancak müşteriye yardım etmek için tüm araçları sunar. Otomatik Hizmetler : Örneğin kişiselleştirilmiş online profiller müşterilerin kişiselleştirilmiş hizmetlere erişimini sağlar. Topluluklar : Birçok şirket kullanıcıların bilgi alışverişleri yapabildikleri, birbirlerinin sorunlarını çözdükleri online topluluklar kuruyor.Bu sayede müşterilerini daha iyi anlayabiliyor. Gelir Akışı Şirket kendisine şunu sormalıdır.Her bir müşteri segmentinin samimiyetle para ödemeye hazır olduğu değer hangisidir?Bu soruyu doğru cevaplayan şirket, her bir müşteri segmentinden bir veya birden fazla gelir akışı sağlayabilir. İki farklı gelir akışı vardır. Birincisi, Bir defaya mahsus alışveriş yapan müşterilerin harcamalarından kaynaklanan işlem gelirleri İkincisi, Müşteriye değer önerisi sunmak veya satın alma sonrası destek vermek için süre gelen ödemelerden kaynaklanan ve tekrarlanan gelirler. Önemli Soru Müşterilerimizin para harcamaya istekli olduğu değer hangisidir? Şu anda hangisi için para ödüyorlar? Ne şekilde ödüyorlar? Ne şekilde ödemeyi tercih ederler? Fiyatlandırma Mekanizmaları Sabit Menü Fiyatlandırma : Önceden belirlenmiş fiyatlar • Liste fiyatı • Ürün özelliklerine göre belirlenen fiyatlar • Müşteri segmentine göre belirlenen fiyatlar • Hacme göre belirlenen fiyat Dinamik Fiyatlandırma : Değişen Pazar koşullarına göre belirlenmiş fiyatlar • Pazarlık • Getiri Yönetimi (fiyat envantere ve satın alma zamanına bağlıdır.Ör:Uçak, otel) • Gerçek zamanlı piyasa • Açık Artırmalar Temel Kaynaklar Her iş modelinin temel kaynaklara ihtiyacı vardır.İşletmenin, değer önermeleri yaratıp sunmasına, çeşitli pazarlara açılmasına ve gelir elde etmesini sağlar. Temel Kaynaklar 4 tiptir. 1) Fiziksel 2) Fikri 3) Beşeri 4) Finansal Temel Faaliyetler İşletmenin ana iş konuları temel faaliyetlerdir.Örneğin Ern Akademi eğitim ve danışmanlık hizmetleri sunar.Yani temel faaliyetleri eğitim ve danışmanlıktır.Microsoft için de temel faaliyet yazılım geliştirmektir. Önemli Soru Değer önerimiz hangi temel faaliyetleri gerektiriyor? Temel Faaliyetler 3 ana grupta sınıflandırabiliriz. Üretim : Bir ürünün üstün kaliteyle üretilesi ve sunulmasıyla ilgilidir. Problem Çözme : Bu tip bir temel faaliyet, müşterinin sorunlarını farklı şekillerde çözmeyi hedefler.Danışmanlık şirketleri, hastaneler ve hizmet kuruluşları problem çözme faaliyetlerinin yoğun olduğu yerlerdir. Ağlar/Platformlar : Bu modele birkaç örnek verelim.Visa’nın iş modeli Visa kredi kartı ve tüccar,müşteri ve bankalar için sunulan işlem platformuyla ilgili faaliyetler yapılmasını gerektirir. Microsoftun iş modeli diğer üreticilerin yazılımlarıyla kendisinin Windovs işletim sistemi arasındaki ara yüzü yönetmesini zorunlu kılar. Temel Ortaklıklar İş modelinin işleyişini sağlayan tedarikçi ve ortaklardan meydana gelen ağı tarif eder. Şirketler farklı nedenlerden dolayı ortaklıklar kurar.İş modellerini geliştirmek,iyileştirmek, risklerini azaltmak veya yeni kaynak edinmek için şirketler başka şirketlerle ittifak kurarlar. Toplamda dört farklı ortaklık söz konusudur. 1. Rakip konumunda olmayan şirketlerle kurulan stratejik ittifaklar 2. Rakipler arasında kurulan stratejik ittifaklar 3. Yeni işler geliştirmek için kurulan ittifaklar 4. Tedarikte sıkıntı olmaması için kurulan alıcı-satıcı ilişkileri Maliyet Yapısı Değer yaratmak ve sunmak,müşteri ilişkilerini canlı tutmak, gelir elde etmek maliyet yaratan faaliyetlerdir. Bazı iş modelleri düşük maliyet bazıları ise yüksek maliyetler gerektirir. Önemli Soru İş modelimizin içindeki en önemli maliyetler hangileridir? En yüksek maliyetli temel kaynaklar ve faaliyetler hangileridir? Her iş modelinde maliyetlerin en aza çekilmesi gerekir.Maliyet yapılarına bakıldığında iki farklı şirket yapısı ortaya çıkmaktadır.Maliyet güdümlü ve değer güdümlü. Maliyet Güdümlü İş Modelleri Bu modelde önemli olan, her noktada maliyetlerin minimize edilmesine odaklanır.Amaç; düşük fiyatlı değer önerileri, maksimum otomasyon ve yoğun biçimde dışarıdan temin kullanılarak mümkün olan en hafif maliyet yapısını yaratmak ve korumaktır. Değer Güdümlü İş Modelleri Bazı şirketler bir iş modeli tasarımının maliyete etkilerini çok önemsemez ve değer yaratmaya odaklanır.Yüksek değer önerileri ve çok yüksek derecede kişiselleştirilmiş bir hizmet sunmak, genellikle değer güdümlü iş modellerinin karakteristiğini yansıtır.

Memnun olmayan müşterilerin sadece %4 ünün şikayetlerinin işletmeye bildirdiği Bu yüzden de şikayet eden müşterilerin 25 kat fazlasıyla değerlendirimesi gerektiği Şikayet eden müşteri işletmeyi henüz terk etmemiş müşteridir Şikayet eden müşteri işletmenin kendini geliştirmesine yardımcı olur Araştırmalara göre tatmin olmayan müşterilerin çoğu şikayetlerini işletme yerine aileleriyle ve arkadaşlarıyla paylaşmıştır Müşteri üründen memnun kalmasa bile şikayetin doğru yönetilmesinden memnun kalabilir, tatmin yaşayabilir Bu durumda müşteri tatmini şikayet yönetiminden sonra yeniden ölçümlenmelidir Memnun müşteriler birer doğal reklam aracıdır(Word of mouth) Şikayet çözümü için şikayetin kaynağına inilmelidir İşletmenin müşteriye verdiği önemin muhakkak bildirilmesi gerekir Müşteri tatminin temel unsuru kalitedir Hizmet Kalite Boyutu 1. Güvenilirlilik 2. Heveslilik 3. Yeterlilik 4. Ulaşılabilirlik 5. Nezaket 6. İletişim 7. İtibar 8. Müşteriyi bilmek ve anlamak 9. Güvenlik 10. Fiziksel varlıklar İşletmenin mal veya hizmetlerinden satın alan kişinin beklentilerini karşılayamaması şikayetin başlangıcını ifade eder. Her Şikayet Bir Armağandır · Teşekkür ederim · Geri bildirime neden değer verdiğinizi açıklayın · Hata için özür dileyin · Problemle ilgili bir şey yapmaya söz verin,sorumluluk alın · Geri bilgileri sorun · Hatayı gecikmeden düzeltin · Müşteri memnuniyetini kontrol edin · Gelecek hataları önleyin

Şirketlerde Satış Eğitiminin Önemi Günümüzde iş dünyasında ve özellikle de perakende sektöründe görülen olağaan üstü değişim ve gelişmeler işletmeler ve markalar arası rekabetin artmasına, pazarlama ve satışın da zorlaşmasına neden olmuştur. Bu gelişmeler aynı zamanda pazarlamanın en önemli unsuru satışı da çok önemli bir hale getirmiştir. Bu yazımda satış eğitiminin satış temsilcilerinin satış başarısı üzerindeki etkilerini bir araştırma sonucuyla paylaşacağım. Araştırma çalışması perakende sektöründe çalışan 496 satış temsilcisiyle gerçekleştirilmiştir. Çalışma sonucunda satış temsilcilerinin satışta gösterdiği başarı ile eğitim seviyeleri arasında hiçbir bağlantı olmadığı ancak satış eğitimi almış satış temsilcilerinin daha başarılı oldukları da görülmüştür. Satış elemanlarının en önemli görevi müşteri ile mağaza arasında köprü kurmasıdır. Satış elemanı kişisel olarak müşteri ile iletişime geçerek müşterinin düşüncelerini etkileyebilir satışı hızlandırabilir. Uzun vadede bakarsak müşteri ile mağaza arasında bir güven ortamı yaratır. Eskiye nazaran satış temsilcilerinin sorumlulukları daha da artmıştır. Satış temsilcisi, hem müşteri memnuniyeti yaratmalı hem de mağazasının cirosunu artırmalıdır. İyi bir satış elemanında şu özellikler kesinlikle olmalıdır : Güleryüz Pozitif tutum Yaratıcılık Özgüven Esneklik Başarma arzusu Girişimci olma İletişim kurma becerisi Etkileyici olma İkna kabiliyeti Müşteri odaklılık İnsiyatif sahibi olma Takım çalışmasına yatkın olma Düzgün dış görünüş Analitik düşünebilme Etkili dinleme Sözel ifade yeteneği En üst düzeyde ürün bilgisine sahip olma Rakip bilgisi Kendini geliştirme isteği Satış mesleğini sevme Satış eğitimi 2000 li yıllarda sadece büyük şirketler tarafından satış elemanlarına verilen bir hizmetti. O zamanlar hem eğitim fiyatlarının yüksek olması hem de satış eğitimlerinin önemini bilen ya da bunu deneyimlemiş şirketlerin sayısının azlığından dolayı satış eğitimi alan satış elemanı da oldukça azdı. Günümüzde ise pek çok şirket satış elemanlarına rahatlıkla satış eğitimi aldırabilmektedir. Satış eğitiminin, bu işi sadece kitaplardan okuyan birinin vermesinden ziyade bu işi sahada uzun yıllar deneyimlemiş ve aynı zamanda, kitaplar, makaleler ve araştırmalarla da kendisini geliştirmiş bir uzman olması tercih edilmelidir. Satış eğitimlerinin satış elemanları üzerinde çok büyük olumlu etkileri vardır. Satış eğitimleri ile birlikte satış danışmanları yeni satış taktikleri, müşteriyi okuma, müşteriye doğru yaklaşım, etkili iletişim kurmak gibi olumlu etkilerinin yanı sıra satış danışmanlarının daha önce yaşadığı olumsuz tecrübelerin etkisinden de kurtulmalarına ve öz güvenlerinin artmasına sebep olur. Yıllardır satış , kişisel gelişim ve kurumsal gelişim eğitimleri veren biri olarak tecrübem kesinlikle satış eğitimi alan bir satış temsilcisinin performansının arttığıdır.

İş Geliştirme Nedir? İş Geliştirme, ingilizce yazılımı ve yaygın kullanımı Business Development, bir şirketin müşterilerinden, bulunduğu pazardan, çalışanlarından ve ilişkilerinden değer yaratmasıdır. İş geliştirme, ana hatlarıyla, potansiyel iş fırsatlarının değerlendirilebilmesi için analitik hazırlıkların yapılması, işlemlerin sırasıyla belirlenmesi, uygulanması, desteklenmesi ve takip edilmesini içerir. İş geliştirme, hali hazırda devam etmekte olan bir işi, daha üst büyüme seviyelerine ve sürekli olabilecek bir biçimde taşımayı amaçlayan, işletmenin ve iş yapış biçimlerinin belirli bir analiz safhasından sonra, yeni iş fırsatları geliştirme ve sonrasında bu yeni iş fırsatlarını sahada uygulama bölümlerinden oluşur. İş geliştirme, şirketin mevcut süreçleri ve iş prosedürlerini her açıdan analiz edip verimliliği artırmaya odaklanır. İş geliştirmenin temel amacı tek bir kelimeyle verimliliktir. İş geliştirme, şirket içinde tüm birimleri kapsar. Ama öne çıkan ve sürekli ilişki halinde olan birimler; satış, pazarlama, dağıtım, üretim ve operasyondur. İş Geliştirme Yöntemleri Levey Kuramı: Önceden hazırlanmış serbest düşünceler tek bir havuzda toplanıyor. Yaratıcı seanslarda eleştiri olmaksızın üretim yapılmaya çalışılıyor. Bu uygulamaya "koşullu çağrışım yöntemi" de deniyor. Simülasyon tekniği: Varılması gereken hedeflerin ileri bir zaman dilimi içinde canlandırılması yapılıyor. Konsey üyeleri bu ortamı sanal olarak yaşayarak yeni fikirler üretiyor. Daha sonra düşünceler etraflıca tartışılıp karara bağlanıyor. Filtre yöntemi : Tüm fikir ve düşünceler bir havuzda toplanıyor. Sonra bu fikirleri çürütecek anti tezler yaratılarak düşünceler berraklaştırılıyor. Askeri stratejide ve pazarlama politikası oluşturulmasında değişik adlarla kullanılan bir teknik. Yenilenen seri teknikler : Düşüncelerin "fırsatçı fikirler" üzerinde yoğunlaştığı bir teknik. Yüksek kar ya da yarar sağlamayan fikirler hemen elimine ediliyor. Düşünceler yalnız birer kez kullanılabiliyor. Swot Analizi : Kurumun güçlü ve zayıf tarafları dikkate alınarak yapılan öneriler düşünce yapısına dönüştürülüyor. Yenilik açısından sınırlı olduğu iddiaları var. Kapalı kutu yöntemi : "Arthur D. Little" tarafından geliştirilmiş bu teknikte, mevcut ya da olası ihtiyaçların neler olduğu ortaya konuyor. İhtiyaçların nasıl değiştirilebileceğine ilişkin düşünceler alınıyor ve yenilik bu duruma göre konumlandırılıyor Osborn tekniği : Beyin fırtınasının mucidi "Alex F. Osborn" tarafından geliştirilmiş, farklı bir teknik. Her özelliğin zıddı düşünülerek çağrışımlar yaratılıyor. • Beyin fırtınası (Brain Storming):1970’lerde moda olmuş ve yine aynı yılların sonunda popülaritesini kaybetmiş bir düşünce modeli. "Serbest çağrışım" yöntemini içeriyor. Şimdi daha çok reklâm endüstrisinde kullanılıyor. Biçimsellik yöntemi : "Fritz Zwicky" tarafından geliştirilmiş. Geometrik veya düzlemsel kaotik şekillerin beyin gücünü harekete zorlamasıyla yeni fikirler üretiliyor. Sınaî yenilikler ve tasarımcıların kullandığı bir teknik. İş geliştirme Yaklaşımları Devrimsel Amerikan tarzı uygulamadır. Uzun süreli boşluğun ardından devrim niteliğindeki yeniliklerle birden öne geçerek varlığı sürdürmeye dayanır. Evrimsel Japon tarzı yaklaşımdır. Her zaman küçük küçük geliştirmelerle toplamda fark yaratmayı amaçlar. Bilgi ustalık yoluyla aktarıldığı için aktarılsa bile taklidi çok zordur. Ör: (kai-zen)

KOBİ’lerde İnsan Kaynakları süreçleri şirketin büyümesi, kaliteli iş gücünü bünyesine katması ve personel yönetiminin sağlıklı yürümesi adına son derece önemli. İnsan Kaynakları ister bir kişi, ister beş kişilik bir gruptan oluşsun mutlaka sık yapılan hatalardan ders alıp farklı stratejiler geliştirmek gerekiyor. Küçük işletmelerin İnsan Kaynakları birimleri genelde bir kişiden oluşuyor ya da birkaç kişiden oluşan küçük ekipler süreçleri yönetiyor. Ekibin küçük olması kadar şirketin bütçesi ve süreçlerin hızlı ilerlemesi gerektiğine olan inanç nedeniyle genellikle bu tür işletmelerde İnsan Kaynakları sağlıklı çalışmıyor, hedefler noktasında kuruma katkı sağlayamıyor. KOBİ’lerde sık yapılan İnsan Kaynakları hatalarından uzak durmak şirketin iş gücü kalitesi ve büyümesine fark edilir derecede artırıyor. İşte küçük işletmelerde yapılan İnsan Kaynakları hataları: Hızlı işe alım süreci İşe alım konusunda küçük işletmeler sık hata yapabiliyor. Bunun en önemli nedenlerinden biri aceleci davranmak. “Bir an önce alalım bitsin” mantığıyla yapılan iş görüşmeleri doğru adayı kaçırmaya ya da yanlış adayı değerlendirmeye neden olabiliyor. Ancak günümüzde yeteneğin yakalanmasının önemi nedeniyle mülakat süreçlerini hızlı ve özensiz yürütmemek gerekiyor. Küçük işletmeler şirketlerini geleceğe taşıyacak çalışanı bulmak için acele etmemeli. Eskiyen yönetmelikler Artık İnsan Kaynakları sadece yönetmeliklerden ibaret bir alan değil. Uzmanlığının doğru çalışanı bulmak ve onun mutluluğuna odaklanmak olduğunu düşünürsek İnsan Kaynakları uzmanının bunu sadece yazılı kurallarla yapabileceğine inanmak mümkün değil. Bu nedenle yönetmeliklerden çok insan ilişkilerinin ön planda olduğu bir süreci yönetmek gerekiyor. Geleceğin İK’sının insana daha da odaklanacağı düşünülürse eskimiş yönetmelik ve yazılı kuralları bir kenara bırakıp yüz yüze iletişimi ön plana almak çok daha gerekli. Eğitimsizlik İnsan Kaynakları bugün çok farklı eğitim süreçleriyle entegre ilerleyen bir süreci işaret ediyor. Hem çalışan hem de yönetici eğitimleri çok önemli. Küçük işletmeler kurumlarına farklılık ve vizyon katmak istiyorlarsa gündemlerine mutlaka eğitimi almalılar. Yeteneği yönetmek ve gelişmeye odaklı bir yol haritası çizmek için eğitim takvimi şart. Yanlış aday seçimi KOBİ‘lerde İnsan Kaynakları süreçlerinin sağlıklı ilerlemesinin bir diğer önemli göstergesi de pozisyona uygun doğru çalışanı bulmak. Bunun için adaya firmanın vizyonunu iyi anlatmak gerekiyor. Bugün küçük işletmelerde çoğunlukla hızlı ilerleyen süreçler nedeniyle işe alımlarda sıkıntılar yaşanıyor. Adayın sadece deneyimli olup olmadığı ya da eğitimine bakmak artık yeterli değil. Yanlış adayı işe almamak için yapılması gerekenler arasında yetenekleri tespit etmek ve kişisel gelişimine özen gösteren adayları keşfetmek ön planda yer alıyor. Performans değerlendir(me)me Performans ölçümü bugün hem çalışanların mutsuz oldukları noktaları hem de gelişimlerini sağlamak adına olmazsa olmazlar arasında yer alıyor. Küçük işletmelerde bu sistem henüz oturmuş değil. Küçük de olsa bir firmada çalışanların ve yöneticilerin yatay bir şekilde performanslarını değerlendirmek çok önemli. Bu şekilde KOBİ’ler işgüçlerini artırma ve vizyonlarını genişletme yolunda hızla ilerleyebilirler. yazan:çiğdem çalık

GÜNÜMÜZ MÜŞTERİLERİNİN ÖZELLİKLERİ Günümüz müşterilerinin istekleri her geçen gün daha da farklılaşmakta ve müşteriler artık kendilerine en çok değeri sunan işletmeleri tercih etmektedir. İşletmeler uyguladıkları yeni yöntemler sayesinde, müşterileriyle olan ilişkilerini farklı bir boyuta taşımaktadırlar. Müşterisini tanıyan onun isteklerini ve zevklerini bilen işletmeler rekabet avantajı sağlarlar. Bugün artık işletmelerin ne kadar sayıda yeni müşteri kazandırdıklarından ziyade müşteriyi elde tutabilme başarıları öne çıkmaktadır. Dolayısıyla değişen müşteri profiline ayak uyduramayan işletmeler yok olmaya mahkûmdur. Çağdaş pazarlama anlayışı kabul edilene kadar olan geleneksel pazarlama anlayışlarında (üretim/ürün ve satış anlayışlarında) müşteri hep göz ardı edilmiş ve ikinci planda tutulmuştur. Genellikle bu anlayışlarda hareket noktası ürün ve hizmetler ile sınırlı kalmış müşteriler adeta ürün veya hizmetleri satın almaya hazır, hiçbir beklentileri ve kendilerine has ihtiyaçları olmayan alıcı kitleler olarak görülmüştür. Üretim/ürün anlayışlarında işletmeler, üretim tekniklerini geliştirmeye, üretimi daha fazla arttırmaya önem vermiş ve kitlesel üretime giderek, tüm ilgilerini yalnızca ürün miktarı ve ürünün kendisi üzerinde toplamışlardır. Satış anlayışında ise, daha çok satış geliştirme yöntem ve araçları ile tüketicilerin ilgisini işletmeye doğru çekmek ve onları satın almaya ikna etmek yolu ile satış hacimlerini arttırıp, kâr sağlamaya yönelmişlerdir (Tek, 1999: 7-10). Çağdaş pazarlama anlayışında ise, (tüketiciye yönelik ve sosyal pazarlama anlayışlarının hâkim olması ile) artık tüketicilerin aslında düşünüldüğü gibi sadece satın almaya hazır kitleler ve üretilen her ürün ve hizmeti satın alan gönüllüler olmadıkları, tüketicilerin de kendilerine özgü bireysel ihtiyaç ve beklentilere sahip oldukları ve işletmelerin ancak bu ihtiyaçları ve beklentileri karşılayarak, onları memnun ederek amaçlarına ulaşmalarının mümkün olduğu, müşterinin işletme çalışan ve yöneticilerinden de üstün olduğu bir anlayış işletmelerde hâkim olmuştur (Demir ve diğerleri, 2000: 25). Günümüzde ürün ve hizmet çeşitliliği, önceki dönemlerle karşılaştırılamayacak derecede artmıştır. Müşteriler, maruz kaldıkları bu ürün ve hizmet çeşitliliği karşısında, iletişim ve bilgi çağının sağladığı olanaklar sayesinde, daha kolay kıyaslama yapabilmekte, daha bilgili, daha bilinçli ve daha seçici davranmakta, çok zor beğenmekte ve kolay tatmin olmamaktadır (Coşkun, 2007: 12). Kotler, müşterilerin yeni eğilimlerini aşağıdaki gibi belirtmektedir; • Müşterinin bilgi düzeyinin artması, bilinçlenmesi ve daha seçici hale gelmesi; • Müşterilerin ürün ve özellikle de hizmet beklentilerinin yükselmesi; • İnsanların üzerinde zaman baskısının artması ve artık alışveriş yapmaya daha kısıtlı zamanlarının olması, • Elektronik ortamdan yapılan alışverişin gittikçe yaygın hale gelmesi, • Ürün ve markaya bağımlılığın giderek azalması, • Pazar bölümlenmesinin artması, pazarların gittikçe daha küçük gruplara ayrılması, • Global alışveriş olanaklarının doğması ve yayılması (Kotler,2000: 26). Artık müşteriler geleneksel pazarlama anlayışlarının tam aksine işletmelerle olan ilişkilerinde, kendisine kitle olarak ya da sayı olarak değil, birey olarak, fert olarak yaklaşılmasını arzu etmektedir. Yeniçağın müşteri tipi, artık daha fazla özel ilgi ve hizmet beklemekte, duygu ve düşüncelerinin anlaşılmasını arzulamakta, kendisi ile bire-bir ilişkinin oluşturulmasını, hatta kişiye özel ürün veya hizmetleri işletmeden beklemektedir (Taşkın, 2000: 274). İşletmeler için bundan sonra önemli olan ne kadar çok sayıda yeni müşteri kazandıklarından ziyade, kazandıkları bu müşterilerden ne kadarını işletmeleri ile uzun vadeli bir ilişki içerisinde tutabildikleri olacaktır. İçinde bulunduğumuz yüzyıl ve gelecek yüzyıllar müşteri çağıdır. Müşteri çağında müşterilere sadece bir işlemmiş gibi davranan değil, ilişki yönlü yaklaşan, müşterilerine tek seferlik değil yaşam boyu değerleri ile bakabilen, müşterilerinin yeni ve değişken niteliklerini ve tüm özelliklerini anlayan, satın alma alışkanlık ve davranışlarını ve bunları etkileyen etkenleri tam anlamıyla tanıyan ve bunlara yönelik stratejiler geliştirerek, müşterilerinin iç dünyasına girebilen, onların içten, duygusal bağlılıklarını kazanabilen işletmeler bu yeni ortamda rekabet güçlerini koruyarak varlıklarını ve karlılıklarını sürdürebileceklerdir. Hazırlayan:Cemal Gümüş

Örgütsel Stres Belirtileri Örgütsel stres üretim ve verim kaybına neden olurken, diğer bir taraftan çalışanın işe devamsızlığı ve sağlık harcamalarının artması gibi belirtileri bulunmaktadır. Örgütsel stres belirtilerinin aşağıdaki şekilde sıralanması Verimlilik azalması Yöneticilerin hatalı kararlar alması Çalışma ilişkilerinde kesintiler Çalışanlar arasında geçimsizlik İşe devamsızlık, işe geç gitme İşten ayrılma İş tatminsizliği Örgütsel moral zayıflığı Örgütsel bağlılığın azalması, yabancılaşma Gerek bireysel, gerek örgütsel stres belirtilerinin hepsin aynı anda olması gerekmez. Önemli olan belirtilerin yoğunluğu ve süresidir. Stresle Başa Çıkma Yöntemleri Stresle başa çıkma yöntemleri iki grup altında incelenebilir. Birinci grup bireysel yöntemler, ikinci grup ise örgütsel yöntemlerdir. Bireysel Yöntemler Bireyler dört şekilde stresle başa çıkabilir : 1. Bedenle başa çıkma yolları: Gevşeme teknikleri, çeşitli egzersizler ve beslenme programlarının uygulanması bu gruba dahil edilebilir. 2. Zihinsel başa çıkma yolları: Gerilime ve uyumsuzluğa neden olan etkenlerden uzak durma, zihinsel düzenleme ve dönüşüm tekniklerini içerir. 3. Davranışla başa çıkma yolları: Davranışla stresle mücadelenin en etkin yolu “A” tipi davranış biçimlerinin değiştirilmesidir. 4. İnançla başa çıkma yolları: İnsanın kendisini manevi olarak geliştiren, iç zenginlik kazandıran, etik değerlere uygun şekilde uygun yaşayarak içsel huzuru sağlaması ile stresle başa çıkması mümkündür. Stresle başa çıkmanın diğer bir yöntemi ise DKBY (Değiştir- Kabul Et- Boşver- Yaşam Tarzını Yönet) modelini uygulamaktır. Bu model şu dört aşamayı içermektedir Değiştir: Bir işe başlamadan önce iyice düşünmeyi, gerektiğinde hayır demeyi ve ardından olumsuz durumu değiştirmeyi ve neden olduğu stresi ortadan kaldırmayı içerir. Kabul Et: Kontrol edilemeyen koşulları öfkelenmesen kabul etmeyi ve pozitif yaklaşımı kaybetmemeyi içerir. Boşver: İşleri üst üste eklememeyi, acelecilikten, öfke ve rekabetten, düşmanlıktan vazgeçmeyi içerir. Yaşam Tarzını Yönet: Bu adım, çeşitli egzersiz, diyet ve rahatlama yöntemlerini içerir, stres kaynaklarını ortadan kaldırmayı hedefler. Örgütsel Yöntemler İş yaşamından kaynaklanan stresle başa çıkma stratejileri, çalışanların iş stresini azaltmak için örgüt düzeyindeki stres kaynaklarının kontrol edilmesi ve azaltılması için yapılan yönetsel düzenlemelerdir. Örgütsel stresin azaltılması için şu stratejiler kullanılabilir : Destekçi bir örgütsel hava yaratmak: Daha az merkeziyetçi, karar katılımı sağlayan, yukarı doğru iletişim akışına izin veren bir yapı kurulması stres düzeyini azaltıcı hatta önleyici rol oynayabilmektedir. Görevlerin zenginleştirilmesi: Zenginleştirilmiş görevler daha rutin ve yapılandırılmış işlere göre stres kaynaklarının azalmasını sağlamaktadır. Örgütsel rollerin belirlenmesi ve çatışmaların azaltılması: Örgütsel rollerin belirsizliği ve çatışmaların azaltılması örgütsel stresi azaltacaktır. Görevleri, çalışana açık ve net biçimde bildirilmeli, istenen hedefler çalışana sunulmalıdır. Örgütlerde mesleki ilerleme planlaması yapılmalı, terfi ve geçişler çalışan kararı dahilinde yapılmalıdır.

F. Quenay ,“Ekonomik Teorilerin Tarihsel Bakış Açısı” adlı eserinde verimliliği, ziraatta gerçek refahın kaynağı olarak tanımlamış, Adam Smith “Ulusların Refahı adlı eserinde işgücü-işbölümü ilişkisini analiz etmiş, verimliliği modern dünyanın uygulayabileceği bir kavram olarak önermiş, Karl Marx ise; imalat işletmelerindeki işgücü, malzeme ve teçhizat arasındaki verimlilik sorunlarını tartışmıştır. Verimlilik bir üretim biriminde veya bir ekonomide üretim faktörlerinin ne ölçüde başarıyla kullanıldığını ortaya koyan bir kavramdır. Ekonomik anlamda ise verimlilik, çıktının girdiye oranı şeklinde tanımlanmaktadır OECD verimlilik kavramını dar ve geniş anlamda olmak üzere iki şekilde tanımlamıştır. Dar, anlamda verimlilik çıktının üretim faktörlerinden birine bölünmesine eşittir. Geniş anlamda verimlilik ise, ekonomik amaçlara ulaşmada araçların duyarlılık ve etkinliğini ölçen soyut bir kavramdır (Doğan, 1987: 20). ILO ve EPA’nın verimlilik tanımları ise şöyledir (Köroğlu, 1993: 2): ILO: Ürünler dört öğenin birleşiminden üretilir. Bu öğeler toprak, sermaye, işgücü ve organizasyondur. Üretimin bu öğelere oranı verimlilik ölçüsünü verir. EPA( Europena Productivity Agency): Verimlilik her bir üretim öğesinin etkin kullanım derecesidir. 2.1.1. Verimlilik Ne Değildir? Verimlilik çalışanların performansını ve çalışma şartlarını geliştiren tekniklerdir. Bu teknikler çalışanları daha iyi, daha çok çalışmaya özendirir. Nitel ve nicel üretimin kullanılan kaynaklara oranıdır. Çıktı ve girdi önemli faktörlerdir. Kar planlamasında yararlı bir faktördür. Girdi faktörlerini sabit tutup, verimlilik arttırılırsa sonuçta gelir artar. Verimlilik niteliği geliştiren araçlardan biridir. Verimlilik; ‐ Çalışanları koşturarak, canından bezdirerek, onları robotlaştırmak için kurnazca hazırlanan teknikler değildir. ‐ Üretim miktarını ölçen bir ölçüt değildir. Çıktıdaki artış verimlilik artışına bağlı olabilir yahut olmayabilir. ‐ Karlılığın bir göstergesi değildir. Belli durumlarda, düşük verimliliği olan projeler de kârlı olabilir. ‐ Kaliteyle aynı şey değildir. Verimlilikteki bir artış, daha iyi kaliteyi garantilemez (Özgen ve Savaş, 1997: 82). 2.1.2. Verimlilik Neden Önemlidir? Verimlilik, toplumun tüm kesimini ilgilendiren bir olgudur. Milli Prodüktivite Merkezi (MPM), verimliliğin neden önemli olduğuna dair internet sitesinde şöyle belirtmektedir (http://www.mpm.org.tr/verimlilik/v1/d/ , Erişim Tarihi:20.06.2010 ) : Verimlilik nedeniyle işçiler daha iyi çalışma koşullarında ve daha kısa sürelerde yüksek ücret alabilmektedirler. İşveren yeni yatırım imkanları sağlayabilmekte ve böylelikle yeni istihdam alanları açılabilmektedir. Üretici, verimlilik ile daha düşük maliyetle üreteceğinden yüksek kar elde edebilmektedir. Tüketici bol ve ucuz mamul bulma imkanına sahip olabilmektedir. Verimlilik, sağlıklı bir büyüme ile ülkenin kalkınmasına neden olabilmektedir. Verimlilik, toplumun refah düzeyini arttırmaktadır. 2.2. Verimlilik Türleri Verimlilik türlerini toplam verimlilik ve kısmi verimlilik olmak üzere iki ana başlık altında inceleyebiliriz. 2.2.1. Toplam Verimlilik Toplam üretim faktörlerinin toplam girdilere oranlanması ile hesaplanan verimliliktir. (Ar; 2006): Toplam Verimlilik = Çıktı / Tüm Girdiler = Çıktı / İşgücü+Makine+Sermaye+Hammadde+Enerji (örnek) 2.2.2. Kısmi Verimlilik Kısmi verimlilik toplam çıktının, yani üretimin toplam miktarının, sadece kullanılan bir tek üretim faktörünün miktarına oranlanmasıdır. Toplam verimlilik hesaplaması girdi unsurlarının aynı ölçü birimi ile ifade edilmesi yönünde sahip olduğu güçlükler nedeniyle ölçümü zor bir verimlilik hesaplamasıdır. Bu nedenle tüm üretim faktörlerinin içinde yer aldığı genel bir verimlilik hesaplamasından çok, üretim faktörünün tek tek göz önüne alındığı kısmi verimlilik hesaplamalarının yapılması tercih edilmektedir.(Şahin, 1994: 238; Ar, 2006) Kısmi Verimlilik = Çıktı / Tek Bir Girdi = Çıktı / İşgücü (örnek) Kısmi verimlilik hesaplamalarının toplam verimliliğin ölçümde yaşanan zorlukları ortadan kaldırmasının ötesinde, işletmelere sağladığı ikinci bir faydası ise değişiklik gösteren veya aynı seviyeyi koruyan toplam verimlilik oranının analizine ve ayrıntılı incelemesine olanak vermesidir (Ayrıçay ve Paksoy, 1999: 43). 2.2.2.1.İşgücü Verimliliği İşgücü verimliliği, üretim miktarının, işçilik miktarına (saat veya ücret cinsinden) oranından oluşmaktadır. Ölçme kolaylığı ve yerine göre kolay anlaşılır olması sebebi ile en çok kullanılan verimlilik ölçüsüdür. İşgücü verimliliğine ilişkin işletmecilikte yaygın olan görüşlerin bazıları şöyledir (Kobu, 1996: 560): • İşgücü verimliliği ekonomik güç ve yüksek hayat standardı için önemlidir. • İşgücü verimliliği uzmanlaşma ve iş dizaynı ile artar. • İşgücü verimliliği işçilerin daha gayretli çalışması ile artar. • İşçilik prodüktivitesi işçilerin daha akıllı çalışması ile artar. • İşgücü verimliliği yönetim politikalarının bir sonucudur. • İşgücü verimliliği doğrudan ücretle ilgilidir. • İşgücü verimliliği çevre koşullarının bir fonksiyonudur. İşgücü verimlilik oranı= Brüt üretim değeri (TL) / İşçi ücretlerinin toplamı (TL). (http://www.mpm.org.tr/sozluk/default.asp?dict=k , Erişim Tarihi: 16.06.2010) 2.2.2.2. Sermaye Verimliliği Sermaye verimliliği, belirli bir zamandaki toplam üretim miktarının aynı dönemde kullanılan sermaye(finansman) miktarına oranıdır. Sermaye Verimliliği = Üretim Değeri / Üretimde Kullanılan Sermaye 2.2.2.3. Hammadde Verimliliği Hammadde verimliliği, işletmede belirli bir zamanda gerçekleştirilen toplam üretimin birim başına hammadde oranıdır. Yani üretim miktarının aynı dönemde kullanılan hammadde miktarına oranıdır (http://www.mpm.org.tr/sozluk/default.asp?dict=k Erişim Tarihi: 16.06.2010) : Hammadde verimlilik oranı= Brüt üretim değeri (TL) / Hammadde harcamaları (TL) 2.2.2.4. Teknoloji Verimliliği Teknoloji verimliliği, toplam üretimin kullanılan makine sayısı veya makine saatine oranı şeklinde hesaplanır. Teknoloji verimliliği oranı = Üretim Değeri / Üretimde kullanılan makine sayısı (saati) 2.3. Örgütlerde Verimlilik Çalışanların verimliliği işletme verimliliğine doğrudan ve önemli ölçüde etki edebilmektedir. Organizasyonel hedeflerine ulaşmış ve örgüt içi verimliliği sağlamış işletmeler incelendiğinde çalışanlarını en üst düzeyde motive etmiş oldukları görülür. Verimliliğin bireysel olarak çalışanlar açısından taşıdığı değer iki yönlü olarak incelenebilir. Birincisi, verimlilik artışı sonucu, çalışanların elde ettikleri ekstra ücrettir. İkincisi ise çalışanlarda oluşan verimlilik artışının onlarda işten zevk alma duygusuna yol açması ve onların motivasyonunu arttırmasıdır. Motive olmayan personelin yüksek performans göstermesi beklenmemelidir. Çalışan yeteneklerine uygun bir iş yapmıyorsa, bu durum onda stres oluşturur. Yeteneklerine uymayan, anlamsız işlerle uğraştığını düşünen personelde bıkkınlık, gevşeme gibi belirtiler görülür. Örgütler çalışan ihtiyaçlarına cevap verdiğinde, çalışanın motivasyonu artacak bu da verimliliği olumlu yönde etkileyecektir (Filiz, 2004: 21-23). 2.4. Verimlilik Nasıl Arttırılabilir? Verimliliğin arttırılması aşağıdaki unsurlarla sağlanabilir (Zaim, 2005: 128- 132): Emek sahibinin vasıflarının arttırılması: Bir işletmede çalışan işçilerin öncelikle vasıf seviyesini geliştirici tedbirler almak gerekir. Bunun için, işbaşında eğitim, mesleki eğitim, kurslar tertiplenmelidir. İyi eğitilmiş, yeterli beslenen, iş kazalarından ve hastalıklarından gerektiği gibi korunan işgücü verimliliği arttırmaktadır. Makine ve teçhizat randımanının arttırılması: İşçi başına düşen makine adedinin arttırılması ya da makinenin teknik özelliklerinin, teknolojilerinin arttırılması gerekir. Bilimsel ve teknolojik gelişmeler üretim tekniklerde yeniliklere yol açmaktadır. Ürünlerin tasarımlarının yahut içeriklerinin sıkça gözden geçirilmesi, üretim hızını arttırıcı değişiklikler yapılması verimliliği arttırmaktadır. Hammadde ve makinenin kullanılmasında randımanın arttırılması: Üretimde kullanılan malzemenin ve hammaddenin kalitesinin arttırılması hammadde ve malzeme israfının önüne geçilmesine sebep olur. Sevk ve idarede müessiriyetin arttırılması: İşletmede kullanılan hammadde makine ve çalışanların organize edilmesi gerekir. Uygun vasfa göre işçi temini, gerekli iş tanımlarının yapılmış olması bu hususta önemlidir. Amaçların ve amaçlara ulaşmada kullanılacak araçların tespiti, aktif ve pasif varlıkların yönetimi, etkin üretim planlaması ve yerleşme planlaması verimlilik düzeyini arttırmaktadır (http://www.mpm.org.tr/verimlilik/v1/d/ , Erişim Tarihi: 20.06.2010) İşletmelerin tam kapasiteyle çalışmalarının temini: İşletmelerin tam kapasite ile çalışması verim arttırıcı bir faktördür. Üretimde kullanılan girdilerin oluşturduğu sabit sermaye kapasitesi ve işgücü kısa dönemde çok önemli düzeyde arttırılıp azaltılamamaktadır. Bu nedenle bu girdiler tam kullanılmalıdır. Kapasite uzun süre düşük bırakıldığında, ithalat zorlukları, enerji sıkıntısı, işçi- işveren sorunları gibi problemler yaşanabilmektedir