Arama Sonuçları

Memnun olmayan müşterilerin sadece %4 ünün şikayetlerinin işletmeye bildirdiği Bu yüzden de şikayet eden müşterilerin 25 kat fazlasıyla değerlendirimesi gerektiği Şikayet eden müşteri işletmeyi henüz terk etmemiş müşteridir Şikayet eden müşteri işletmenin kendini geliştirmesine yardımcı olur Araştırmalara göre tatmin olmayan müşterilerin çoğu şikayetlerini işletme yerine aileleriyle ve arkadaşlarıyla paylaşmıştır Müşteri üründen memnun kalmasa bile şikayetin doğru yönetilmesinden memnun kalabilir, tatmin yaşayabilir Bu durumda müşteri tatmini şikayet yönetiminden sonra yeniden ölçümlenmelidir Memnun müşteriler birer doğal reklam aracıdır(Word of mouth) Şikayet çözümü için şikayetin kaynağına inilmelidir İşletmenin müşteriye verdiği önemin muhakkak bildirilmesi gerekir Müşteri tatminin temel unsuru kalitedir Hizmet Kalite Boyutu 1. Güvenilirlilik 2. Heveslilik 3. Yeterlilik 4. Ulaşılabilirlik 5. Nezaket 6. İletişim 7. İtibar 8. Müşteriyi bilmek ve anlamak 9. Güvenlik 10. Fiziksel varlıklar İşletmenin mal veya hizmetlerinden satın alan kişinin beklentilerini karşılayamaması şikayetin başlangıcını ifade eder. Her Şikayet Bir Armağandır · Teşekkür ederim · Geri bildirime neden değer verdiğinizi açıklayın · Hata için özür dileyin · Problemle ilgili bir şey yapmaya söz verin,sorumluluk alın · Geri bilgileri sorun · Hatayı gecikmeden düzeltin · Müşteri memnuniyetini kontrol edin · Gelecek hataları önleyin

Şirketlerde Satış Eğitiminin Önemi Günümüzde iş dünyasında ve özellikle de perakende sektöründe görülen olağaan üstü değişim ve gelişmeler işletmeler ve markalar arası rekabetin artmasına, pazarlama ve satışın da zorlaşmasına neden olmuştur. Bu gelişmeler aynı zamanda pazarlamanın en önemli unsuru satışı da çok önemli bir hale getirmiştir. Bu yazımda satış eğitiminin satış temsilcilerinin satış başarısı üzerindeki etkilerini bir araştırma sonucuyla paylaşacağım. Araştırma çalışması perakende sektöründe çalışan 496 satış temsilcisiyle gerçekleştirilmiştir. Çalışma sonucunda satış temsilcilerinin satışta gösterdiği başarı ile eğitim seviyeleri arasında hiçbir bağlantı olmadığı ancak satış eğitimi almış satış temsilcilerinin daha başarılı oldukları da görülmüştür. Satış elemanlarının en önemli görevi müşteri ile mağaza arasında köprü kurmasıdır. Satış elemanı kişisel olarak müşteri ile iletişime geçerek müşterinin düşüncelerini etkileyebilir satışı hızlandırabilir. Uzun vadede bakarsak müşteri ile mağaza arasında bir güven ortamı yaratır. Eskiye nazaran satış temsilcilerinin sorumlulukları daha da artmıştır. Satış temsilcisi, hem müşteri memnuniyeti yaratmalı hem de mağazasının cirosunu artırmalıdır. İyi bir satış elemanında şu özellikler kesinlikle olmalıdır : Güleryüz Pozitif tutum Yaratıcılık Özgüven Esneklik Başarma arzusu Girişimci olma İletişim kurma becerisi Etkileyici olma İkna kabiliyeti Müşteri odaklılık İnsiyatif sahibi olma Takım çalışmasına yatkın olma Düzgün dış görünüş Analitik düşünebilme Etkili dinleme Sözel ifade yeteneği En üst düzeyde ürün bilgisine sahip olma Rakip bilgisi Kendini geliştirme isteği Satış mesleğini sevme Satış eğitimi 2000 li yıllarda sadece büyük şirketler tarafından satış elemanlarına verilen bir hizmetti. O zamanlar hem eğitim fiyatlarının yüksek olması hem de satış eğitimlerinin önemini bilen ya da bunu deneyimlemiş şirketlerin sayısının azlığından dolayı satış eğitimi alan satış elemanı da oldukça azdı. Günümüzde ise pek çok şirket satış elemanlarına rahatlıkla satış eğitimi aldırabilmektedir. Satış eğitiminin, bu işi sadece kitaplardan okuyan birinin vermesinden ziyade bu işi sahada uzun yıllar deneyimlemiş ve aynı zamanda, kitaplar, makaleler ve araştırmalarla da kendisini geliştirmiş bir uzman olması tercih edilmelidir. Satış eğitimlerinin satış elemanları üzerinde çok büyük olumlu etkileri vardır. Satış eğitimleri ile birlikte satış danışmanları yeni satış taktikleri, müşteriyi okuma, müşteriye doğru yaklaşım, etkili iletişim kurmak gibi olumlu etkilerinin yanı sıra satış danışmanlarının daha önce yaşadığı olumsuz tecrübelerin etkisinden de kurtulmalarına ve öz güvenlerinin artmasına sebep olur. Yıllardır satış , kişisel gelişim ve kurumsal gelişim eğitimleri veren biri olarak tecrübem kesinlikle satış eğitimi alan bir satış temsilcisinin performansının arttığıdır.

İş Geliştirme Nedir? İş Geliştirme, ingilizce yazılımı ve yaygın kullanımı Business Development, bir şirketin müşterilerinden, bulunduğu pazardan, çalışanlarından ve ilişkilerinden değer yaratmasıdır. İş geliştirme, ana hatlarıyla, potansiyel iş fırsatlarının değerlendirilebilmesi için analitik hazırlıkların yapılması, işlemlerin sırasıyla belirlenmesi, uygulanması, desteklenmesi ve takip edilmesini içerir. İş geliştirme, hali hazırda devam etmekte olan bir işi, daha üst büyüme seviyelerine ve sürekli olabilecek bir biçimde taşımayı amaçlayan, işletmenin ve iş yapış biçimlerinin belirli bir analiz safhasından sonra, yeni iş fırsatları geliştirme ve sonrasında bu yeni iş fırsatlarını sahada uygulama bölümlerinden oluşur. İş geliştirme, şirketin mevcut süreçleri ve iş prosedürlerini her açıdan analiz edip verimliliği artırmaya odaklanır. İş geliştirmenin temel amacı tek bir kelimeyle verimliliktir. İş geliştirme, şirket içinde tüm birimleri kapsar. Ama öne çıkan ve sürekli ilişki halinde olan birimler; satış, pazarlama, dağıtım, üretim ve operasyondur. İş Geliştirme Yöntemleri Levey Kuramı: Önceden hazırlanmış serbest düşünceler tek bir havuzda toplanıyor. Yaratıcı seanslarda eleştiri olmaksızın üretim yapılmaya çalışılıyor. Bu uygulamaya "koşullu çağrışım yöntemi" de deniyor. Simülasyon tekniği: Varılması gereken hedeflerin ileri bir zaman dilimi içinde canlandırılması yapılıyor. Konsey üyeleri bu ortamı sanal olarak yaşayarak yeni fikirler üretiyor. Daha sonra düşünceler etraflıca tartışılıp karara bağlanıyor. Filtre yöntemi : Tüm fikir ve düşünceler bir havuzda toplanıyor. Sonra bu fikirleri çürütecek anti tezler yaratılarak düşünceler berraklaştırılıyor. Askeri stratejide ve pazarlama politikası oluşturulmasında değişik adlarla kullanılan bir teknik. Yenilenen seri teknikler : Düşüncelerin "fırsatçı fikirler" üzerinde yoğunlaştığı bir teknik. Yüksek kar ya da yarar sağlamayan fikirler hemen elimine ediliyor. Düşünceler yalnız birer kez kullanılabiliyor. Swot Analizi : Kurumun güçlü ve zayıf tarafları dikkate alınarak yapılan öneriler düşünce yapısına dönüştürülüyor. Yenilik açısından sınırlı olduğu iddiaları var. Kapalı kutu yöntemi : "Arthur D. Little" tarafından geliştirilmiş bu teknikte, mevcut ya da olası ihtiyaçların neler olduğu ortaya konuyor. İhtiyaçların nasıl değiştirilebileceğine ilişkin düşünceler alınıyor ve yenilik bu duruma göre konumlandırılıyor Osborn tekniği : Beyin fırtınasının mucidi "Alex F. Osborn" tarafından geliştirilmiş, farklı bir teknik. Her özelliğin zıddı düşünülerek çağrışımlar yaratılıyor. • Beyin fırtınası (Brain Storming):1970’lerde moda olmuş ve yine aynı yılların sonunda popülaritesini kaybetmiş bir düşünce modeli. "Serbest çağrışım" yöntemini içeriyor. Şimdi daha çok reklâm endüstrisinde kullanılıyor. Biçimsellik yöntemi : "Fritz Zwicky" tarafından geliştirilmiş. Geometrik veya düzlemsel kaotik şekillerin beyin gücünü harekete zorlamasıyla yeni fikirler üretiliyor. Sınaî yenilikler ve tasarımcıların kullandığı bir teknik. İş geliştirme Yaklaşımları Devrimsel Amerikan tarzı uygulamadır. Uzun süreli boşluğun ardından devrim niteliğindeki yeniliklerle birden öne geçerek varlığı sürdürmeye dayanır. Evrimsel Japon tarzı yaklaşımdır. Her zaman küçük küçük geliştirmelerle toplamda fark yaratmayı amaçlar. Bilgi ustalık yoluyla aktarıldığı için aktarılsa bile taklidi çok zordur. Ör: (kai-zen)

KOBİ’lerde İnsan Kaynakları süreçleri şirketin büyümesi, kaliteli iş gücünü bünyesine katması ve personel yönetiminin sağlıklı yürümesi adına son derece önemli. İnsan Kaynakları ister bir kişi, ister beş kişilik bir gruptan oluşsun mutlaka sık yapılan hatalardan ders alıp farklı stratejiler geliştirmek gerekiyor. Küçük işletmelerin İnsan Kaynakları birimleri genelde bir kişiden oluşuyor ya da birkaç kişiden oluşan küçük ekipler süreçleri yönetiyor. Ekibin küçük olması kadar şirketin bütçesi ve süreçlerin hızlı ilerlemesi gerektiğine olan inanç nedeniyle genellikle bu tür işletmelerde İnsan Kaynakları sağlıklı çalışmıyor, hedefler noktasında kuruma katkı sağlayamıyor. KOBİ’lerde sık yapılan İnsan Kaynakları hatalarından uzak durmak şirketin iş gücü kalitesi ve büyümesine fark edilir derecede artırıyor. İşte küçük işletmelerde yapılan İnsan Kaynakları hataları: Hızlı işe alım süreci İşe alım konusunda küçük işletmeler sık hata yapabiliyor. Bunun en önemli nedenlerinden biri aceleci davranmak. “Bir an önce alalım bitsin” mantığıyla yapılan iş görüşmeleri doğru adayı kaçırmaya ya da yanlış adayı değerlendirmeye neden olabiliyor. Ancak günümüzde yeteneğin yakalanmasının önemi nedeniyle mülakat süreçlerini hızlı ve özensiz yürütmemek gerekiyor. Küçük işletmeler şirketlerini geleceğe taşıyacak çalışanı bulmak için acele etmemeli. Eskiyen yönetmelikler Artık İnsan Kaynakları sadece yönetmeliklerden ibaret bir alan değil. Uzmanlığının doğru çalışanı bulmak ve onun mutluluğuna odaklanmak olduğunu düşünürsek İnsan Kaynakları uzmanının bunu sadece yazılı kurallarla yapabileceğine inanmak mümkün değil. Bu nedenle yönetmeliklerden çok insan ilişkilerinin ön planda olduğu bir süreci yönetmek gerekiyor. Geleceğin İK’sının insana daha da odaklanacağı düşünülürse eskimiş yönetmelik ve yazılı kuralları bir kenara bırakıp yüz yüze iletişimi ön plana almak çok daha gerekli. Eğitimsizlik İnsan Kaynakları bugün çok farklı eğitim süreçleriyle entegre ilerleyen bir süreci işaret ediyor. Hem çalışan hem de yönetici eğitimleri çok önemli. Küçük işletmeler kurumlarına farklılık ve vizyon katmak istiyorlarsa gündemlerine mutlaka eğitimi almalılar. Yeteneği yönetmek ve gelişmeye odaklı bir yol haritası çizmek için eğitim takvimi şart. Yanlış aday seçimi KOBİ‘lerde İnsan Kaynakları süreçlerinin sağlıklı ilerlemesinin bir diğer önemli göstergesi de pozisyona uygun doğru çalışanı bulmak. Bunun için adaya firmanın vizyonunu iyi anlatmak gerekiyor. Bugün küçük işletmelerde çoğunlukla hızlı ilerleyen süreçler nedeniyle işe alımlarda sıkıntılar yaşanıyor. Adayın sadece deneyimli olup olmadığı ya da eğitimine bakmak artık yeterli değil. Yanlış adayı işe almamak için yapılması gerekenler arasında yetenekleri tespit etmek ve kişisel gelişimine özen gösteren adayları keşfetmek ön planda yer alıyor. Performans değerlendir(me)me Performans ölçümü bugün hem çalışanların mutsuz oldukları noktaları hem de gelişimlerini sağlamak adına olmazsa olmazlar arasında yer alıyor. Küçük işletmelerde bu sistem henüz oturmuş değil. Küçük de olsa bir firmada çalışanların ve yöneticilerin yatay bir şekilde performanslarını değerlendirmek çok önemli. Bu şekilde KOBİ’ler işgüçlerini artırma ve vizyonlarını genişletme yolunda hızla ilerleyebilirler. yazan:çiğdem çalık

GÜNÜMÜZ MÜŞTERİLERİNİN ÖZELLİKLERİ Günümüz müşterilerinin istekleri her geçen gün daha da farklılaşmakta ve müşteriler artık kendilerine en çok değeri sunan işletmeleri tercih etmektedir. İşletmeler uyguladıkları yeni yöntemler sayesinde, müşterileriyle olan ilişkilerini farklı bir boyuta taşımaktadırlar. Müşterisini tanıyan onun isteklerini ve zevklerini bilen işletmeler rekabet avantajı sağlarlar. Bugün artık işletmelerin ne kadar sayıda yeni müşteri kazandırdıklarından ziyade müşteriyi elde tutabilme başarıları öne çıkmaktadır. Dolayısıyla değişen müşteri profiline ayak uyduramayan işletmeler yok olmaya mahkûmdur. Çağdaş pazarlama anlayışı kabul edilene kadar olan geleneksel pazarlama anlayışlarında (üretim/ürün ve satış anlayışlarında) müşteri hep göz ardı edilmiş ve ikinci planda tutulmuştur. Genellikle bu anlayışlarda hareket noktası ürün ve hizmetler ile sınırlı kalmış müşteriler adeta ürün veya hizmetleri satın almaya hazır, hiçbir beklentileri ve kendilerine has ihtiyaçları olmayan alıcı kitleler olarak görülmüştür. Üretim/ürün anlayışlarında işletmeler, üretim tekniklerini geliştirmeye, üretimi daha fazla arttırmaya önem vermiş ve kitlesel üretime giderek, tüm ilgilerini yalnızca ürün miktarı ve ürünün kendisi üzerinde toplamışlardır. Satış anlayışında ise, daha çok satış geliştirme yöntem ve araçları ile tüketicilerin ilgisini işletmeye doğru çekmek ve onları satın almaya ikna etmek yolu ile satış hacimlerini arttırıp, kâr sağlamaya yönelmişlerdir (Tek, 1999: 7-10). Çağdaş pazarlama anlayışında ise, (tüketiciye yönelik ve sosyal pazarlama anlayışlarının hâkim olması ile) artık tüketicilerin aslında düşünüldüğü gibi sadece satın almaya hazır kitleler ve üretilen her ürün ve hizmeti satın alan gönüllüler olmadıkları, tüketicilerin de kendilerine özgü bireysel ihtiyaç ve beklentilere sahip oldukları ve işletmelerin ancak bu ihtiyaçları ve beklentileri karşılayarak, onları memnun ederek amaçlarına ulaşmalarının mümkün olduğu, müşterinin işletme çalışan ve yöneticilerinden de üstün olduğu bir anlayış işletmelerde hâkim olmuştur (Demir ve diğerleri, 2000: 25). Günümüzde ürün ve hizmet çeşitliliği, önceki dönemlerle karşılaştırılamayacak derecede artmıştır. Müşteriler, maruz kaldıkları bu ürün ve hizmet çeşitliliği karşısında, iletişim ve bilgi çağının sağladığı olanaklar sayesinde, daha kolay kıyaslama yapabilmekte, daha bilgili, daha bilinçli ve daha seçici davranmakta, çok zor beğenmekte ve kolay tatmin olmamaktadır (Coşkun, 2007: 12). Kotler, müşterilerin yeni eğilimlerini aşağıdaki gibi belirtmektedir; • Müşterinin bilgi düzeyinin artması, bilinçlenmesi ve daha seçici hale gelmesi; • Müşterilerin ürün ve özellikle de hizmet beklentilerinin yükselmesi; • İnsanların üzerinde zaman baskısının artması ve artık alışveriş yapmaya daha kısıtlı zamanlarının olması, • Elektronik ortamdan yapılan alışverişin gittikçe yaygın hale gelmesi, • Ürün ve markaya bağımlılığın giderek azalması, • Pazar bölümlenmesinin artması, pazarların gittikçe daha küçük gruplara ayrılması, • Global alışveriş olanaklarının doğması ve yayılması (Kotler,2000: 26). Artık müşteriler geleneksel pazarlama anlayışlarının tam aksine işletmelerle olan ilişkilerinde, kendisine kitle olarak ya da sayı olarak değil, birey olarak, fert olarak yaklaşılmasını arzu etmektedir. Yeniçağın müşteri tipi, artık daha fazla özel ilgi ve hizmet beklemekte, duygu ve düşüncelerinin anlaşılmasını arzulamakta, kendisi ile bire-bir ilişkinin oluşturulmasını, hatta kişiye özel ürün veya hizmetleri işletmeden beklemektedir (Taşkın, 2000: 274). İşletmeler için bundan sonra önemli olan ne kadar çok sayıda yeni müşteri kazandıklarından ziyade, kazandıkları bu müşterilerden ne kadarını işletmeleri ile uzun vadeli bir ilişki içerisinde tutabildikleri olacaktır. İçinde bulunduğumuz yüzyıl ve gelecek yüzyıllar müşteri çağıdır. Müşteri çağında müşterilere sadece bir işlemmiş gibi davranan değil, ilişki yönlü yaklaşan, müşterilerine tek seferlik değil yaşam boyu değerleri ile bakabilen, müşterilerinin yeni ve değişken niteliklerini ve tüm özelliklerini anlayan, satın alma alışkanlık ve davranışlarını ve bunları etkileyen etkenleri tam anlamıyla tanıyan ve bunlara yönelik stratejiler geliştirerek, müşterilerinin iç dünyasına girebilen, onların içten, duygusal bağlılıklarını kazanabilen işletmeler bu yeni ortamda rekabet güçlerini koruyarak varlıklarını ve karlılıklarını sürdürebileceklerdir. Hazırlayan:Cemal Gümüş

Örgütsel Stres Belirtileri Örgütsel stres üretim ve verim kaybına neden olurken, diğer bir taraftan çalışanın işe devamsızlığı ve sağlık harcamalarının artması gibi belirtileri bulunmaktadır. Örgütsel stres belirtilerinin aşağıdaki şekilde sıralanması Verimlilik azalması Yöneticilerin hatalı kararlar alması Çalışma ilişkilerinde kesintiler Çalışanlar arasında geçimsizlik İşe devamsızlık, işe geç gitme İşten ayrılma İş tatminsizliği Örgütsel moral zayıflığı Örgütsel bağlılığın azalması, yabancılaşma Gerek bireysel, gerek örgütsel stres belirtilerinin hepsin aynı anda olması gerekmez. Önemli olan belirtilerin yoğunluğu ve süresidir. Stresle Başa Çıkma Yöntemleri Stresle başa çıkma yöntemleri iki grup altında incelenebilir. Birinci grup bireysel yöntemler, ikinci grup ise örgütsel yöntemlerdir. Bireysel Yöntemler Bireyler dört şekilde stresle başa çıkabilir : 1. Bedenle başa çıkma yolları: Gevşeme teknikleri, çeşitli egzersizler ve beslenme programlarının uygulanması bu gruba dahil edilebilir. 2. Zihinsel başa çıkma yolları: Gerilime ve uyumsuzluğa neden olan etkenlerden uzak durma, zihinsel düzenleme ve dönüşüm tekniklerini içerir. 3. Davranışla başa çıkma yolları: Davranışla stresle mücadelenin en etkin yolu “A” tipi davranış biçimlerinin değiştirilmesidir. 4. İnançla başa çıkma yolları: İnsanın kendisini manevi olarak geliştiren, iç zenginlik kazandıran, etik değerlere uygun şekilde uygun yaşayarak içsel huzuru sağlaması ile stresle başa çıkması mümkündür. Stresle başa çıkmanın diğer bir yöntemi ise DKBY (Değiştir- Kabul Et- Boşver- Yaşam Tarzını Yönet) modelini uygulamaktır. Bu model şu dört aşamayı içermektedir Değiştir: Bir işe başlamadan önce iyice düşünmeyi, gerektiğinde hayır demeyi ve ardından olumsuz durumu değiştirmeyi ve neden olduğu stresi ortadan kaldırmayı içerir. Kabul Et: Kontrol edilemeyen koşulları öfkelenmesen kabul etmeyi ve pozitif yaklaşımı kaybetmemeyi içerir. Boşver: İşleri üst üste eklememeyi, acelecilikten, öfke ve rekabetten, düşmanlıktan vazgeçmeyi içerir. Yaşam Tarzını Yönet: Bu adım, çeşitli egzersiz, diyet ve rahatlama yöntemlerini içerir, stres kaynaklarını ortadan kaldırmayı hedefler. Örgütsel Yöntemler İş yaşamından kaynaklanan stresle başa çıkma stratejileri, çalışanların iş stresini azaltmak için örgüt düzeyindeki stres kaynaklarının kontrol edilmesi ve azaltılması için yapılan yönetsel düzenlemelerdir. Örgütsel stresin azaltılması için şu stratejiler kullanılabilir : Destekçi bir örgütsel hava yaratmak: Daha az merkeziyetçi, karar katılımı sağlayan, yukarı doğru iletişim akışına izin veren bir yapı kurulması stres düzeyini azaltıcı hatta önleyici rol oynayabilmektedir. Görevlerin zenginleştirilmesi: Zenginleştirilmiş görevler daha rutin ve yapılandırılmış işlere göre stres kaynaklarının azalmasını sağlamaktadır. Örgütsel rollerin belirlenmesi ve çatışmaların azaltılması: Örgütsel rollerin belirsizliği ve çatışmaların azaltılması örgütsel stresi azaltacaktır. Görevleri, çalışana açık ve net biçimde bildirilmeli, istenen hedefler çalışana sunulmalıdır. Örgütlerde mesleki ilerleme planlaması yapılmalı, terfi ve geçişler çalışan kararı dahilinde yapılmalıdır.

F. Quenay ,“Ekonomik Teorilerin Tarihsel Bakış Açısı” adlı eserinde verimliliği, ziraatta gerçek refahın kaynağı olarak tanımlamış, Adam Smith “Ulusların Refahı adlı eserinde işgücü-işbölümü ilişkisini analiz etmiş, verimliliği modern dünyanın uygulayabileceği bir kavram olarak önermiş, Karl Marx ise; imalat işletmelerindeki işgücü, malzeme ve teçhizat arasındaki verimlilik sorunlarını tartışmıştır. Verimlilik bir üretim biriminde veya bir ekonomide üretim faktörlerinin ne ölçüde başarıyla kullanıldığını ortaya koyan bir kavramdır. Ekonomik anlamda ise verimlilik, çıktının girdiye oranı şeklinde tanımlanmaktadır OECD verimlilik kavramını dar ve geniş anlamda olmak üzere iki şekilde tanımlamıştır. Dar, anlamda verimlilik çıktının üretim faktörlerinden birine bölünmesine eşittir. Geniş anlamda verimlilik ise, ekonomik amaçlara ulaşmada araçların duyarlılık ve etkinliğini ölçen soyut bir kavramdır (Doğan, 1987: 20). ILO ve EPA’nın verimlilik tanımları ise şöyledir (Köroğlu, 1993: 2): ILO: Ürünler dört öğenin birleşiminden üretilir. Bu öğeler toprak, sermaye, işgücü ve organizasyondur. Üretimin bu öğelere oranı verimlilik ölçüsünü verir. EPA( Europena Productivity Agency): Verimlilik her bir üretim öğesinin etkin kullanım derecesidir. 2.1.1. Verimlilik Ne Değildir? Verimlilik çalışanların performansını ve çalışma şartlarını geliştiren tekniklerdir. Bu teknikler çalışanları daha iyi, daha çok çalışmaya özendirir. Nitel ve nicel üretimin kullanılan kaynaklara oranıdır. Çıktı ve girdi önemli faktörlerdir. Kar planlamasında yararlı bir faktördür. Girdi faktörlerini sabit tutup, verimlilik arttırılırsa sonuçta gelir artar. Verimlilik niteliği geliştiren araçlardan biridir. Verimlilik; ‐ Çalışanları koşturarak, canından bezdirerek, onları robotlaştırmak için kurnazca hazırlanan teknikler değildir. ‐ Üretim miktarını ölçen bir ölçüt değildir. Çıktıdaki artış verimlilik artışına bağlı olabilir yahut olmayabilir. ‐ Karlılığın bir göstergesi değildir. Belli durumlarda, düşük verimliliği olan projeler de kârlı olabilir. ‐ Kaliteyle aynı şey değildir. Verimlilikteki bir artış, daha iyi kaliteyi garantilemez (Özgen ve Savaş, 1997: 82). 2.1.2. Verimlilik Neden Önemlidir? Verimlilik, toplumun tüm kesimini ilgilendiren bir olgudur. Milli Prodüktivite Merkezi (MPM), verimliliğin neden önemli olduğuna dair internet sitesinde şöyle belirtmektedir (http://www.mpm.org.tr/verimlilik/v1/d/ , Erişim Tarihi:20.06.2010 ) : Verimlilik nedeniyle işçiler daha iyi çalışma koşullarında ve daha kısa sürelerde yüksek ücret alabilmektedirler. İşveren yeni yatırım imkanları sağlayabilmekte ve böylelikle yeni istihdam alanları açılabilmektedir. Üretici, verimlilik ile daha düşük maliyetle üreteceğinden yüksek kar elde edebilmektedir. Tüketici bol ve ucuz mamul bulma imkanına sahip olabilmektedir. Verimlilik, sağlıklı bir büyüme ile ülkenin kalkınmasına neden olabilmektedir. Verimlilik, toplumun refah düzeyini arttırmaktadır. 2.2. Verimlilik Türleri Verimlilik türlerini toplam verimlilik ve kısmi verimlilik olmak üzere iki ana başlık altında inceleyebiliriz. 2.2.1. Toplam Verimlilik Toplam üretim faktörlerinin toplam girdilere oranlanması ile hesaplanan verimliliktir. (Ar; 2006): Toplam Verimlilik = Çıktı / Tüm Girdiler = Çıktı / İşgücü+Makine+Sermaye+Hammadde+Enerji (örnek) 2.2.2. Kısmi Verimlilik Kısmi verimlilik toplam çıktının, yani üretimin toplam miktarının, sadece kullanılan bir tek üretim faktörünün miktarına oranlanmasıdır. Toplam verimlilik hesaplaması girdi unsurlarının aynı ölçü birimi ile ifade edilmesi yönünde sahip olduğu güçlükler nedeniyle ölçümü zor bir verimlilik hesaplamasıdır. Bu nedenle tüm üretim faktörlerinin içinde yer aldığı genel bir verimlilik hesaplamasından çok, üretim faktörünün tek tek göz önüne alındığı kısmi verimlilik hesaplamalarının yapılması tercih edilmektedir.(Şahin, 1994: 238; Ar, 2006) Kısmi Verimlilik = Çıktı / Tek Bir Girdi = Çıktı / İşgücü (örnek) Kısmi verimlilik hesaplamalarının toplam verimliliğin ölçümde yaşanan zorlukları ortadan kaldırmasının ötesinde, işletmelere sağladığı ikinci bir faydası ise değişiklik gösteren veya aynı seviyeyi koruyan toplam verimlilik oranının analizine ve ayrıntılı incelemesine olanak vermesidir (Ayrıçay ve Paksoy, 1999: 43). 2.2.2.1.İşgücü Verimliliği İşgücü verimliliği, üretim miktarının, işçilik miktarına (saat veya ücret cinsinden) oranından oluşmaktadır. Ölçme kolaylığı ve yerine göre kolay anlaşılır olması sebebi ile en çok kullanılan verimlilik ölçüsüdür. İşgücü verimliliğine ilişkin işletmecilikte yaygın olan görüşlerin bazıları şöyledir (Kobu, 1996: 560): • İşgücü verimliliği ekonomik güç ve yüksek hayat standardı için önemlidir. • İşgücü verimliliği uzmanlaşma ve iş dizaynı ile artar. • İşgücü verimliliği işçilerin daha gayretli çalışması ile artar. • İşçilik prodüktivitesi işçilerin daha akıllı çalışması ile artar. • İşgücü verimliliği yönetim politikalarının bir sonucudur. • İşgücü verimliliği doğrudan ücretle ilgilidir. • İşgücü verimliliği çevre koşullarının bir fonksiyonudur. İşgücü verimlilik oranı= Brüt üretim değeri (TL) / İşçi ücretlerinin toplamı (TL). (http://www.mpm.org.tr/sozluk/default.asp?dict=k , Erişim Tarihi: 16.06.2010) 2.2.2.2. Sermaye Verimliliği Sermaye verimliliği, belirli bir zamandaki toplam üretim miktarının aynı dönemde kullanılan sermaye(finansman) miktarına oranıdır. Sermaye Verimliliği = Üretim Değeri / Üretimde Kullanılan Sermaye 2.2.2.3. Hammadde Verimliliği Hammadde verimliliği, işletmede belirli bir zamanda gerçekleştirilen toplam üretimin birim başına hammadde oranıdır. Yani üretim miktarının aynı dönemde kullanılan hammadde miktarına oranıdır (http://www.mpm.org.tr/sozluk/default.asp?dict=k Erişim Tarihi: 16.06.2010) : Hammadde verimlilik oranı= Brüt üretim değeri (TL) / Hammadde harcamaları (TL) 2.2.2.4. Teknoloji Verimliliği Teknoloji verimliliği, toplam üretimin kullanılan makine sayısı veya makine saatine oranı şeklinde hesaplanır. Teknoloji verimliliği oranı = Üretim Değeri / Üretimde kullanılan makine sayısı (saati) 2.3. Örgütlerde Verimlilik Çalışanların verimliliği işletme verimliliğine doğrudan ve önemli ölçüde etki edebilmektedir. Organizasyonel hedeflerine ulaşmış ve örgüt içi verimliliği sağlamış işletmeler incelendiğinde çalışanlarını en üst düzeyde motive etmiş oldukları görülür. Verimliliğin bireysel olarak çalışanlar açısından taşıdığı değer iki yönlü olarak incelenebilir. Birincisi, verimlilik artışı sonucu, çalışanların elde ettikleri ekstra ücrettir. İkincisi ise çalışanlarda oluşan verimlilik artışının onlarda işten zevk alma duygusuna yol açması ve onların motivasyonunu arttırmasıdır. Motive olmayan personelin yüksek performans göstermesi beklenmemelidir. Çalışan yeteneklerine uygun bir iş yapmıyorsa, bu durum onda stres oluşturur. Yeteneklerine uymayan, anlamsız işlerle uğraştığını düşünen personelde bıkkınlık, gevşeme gibi belirtiler görülür. Örgütler çalışan ihtiyaçlarına cevap verdiğinde, çalışanın motivasyonu artacak bu da verimliliği olumlu yönde etkileyecektir (Filiz, 2004: 21-23). 2.4. Verimlilik Nasıl Arttırılabilir? Verimliliğin arttırılması aşağıdaki unsurlarla sağlanabilir (Zaim, 2005: 128- 132): Emek sahibinin vasıflarının arttırılması: Bir işletmede çalışan işçilerin öncelikle vasıf seviyesini geliştirici tedbirler almak gerekir. Bunun için, işbaşında eğitim, mesleki eğitim, kurslar tertiplenmelidir. İyi eğitilmiş, yeterli beslenen, iş kazalarından ve hastalıklarından gerektiği gibi korunan işgücü verimliliği arttırmaktadır. Makine ve teçhizat randımanının arttırılması: İşçi başına düşen makine adedinin arttırılması ya da makinenin teknik özelliklerinin, teknolojilerinin arttırılması gerekir. Bilimsel ve teknolojik gelişmeler üretim tekniklerde yeniliklere yol açmaktadır. Ürünlerin tasarımlarının yahut içeriklerinin sıkça gözden geçirilmesi, üretim hızını arttırıcı değişiklikler yapılması verimliliği arttırmaktadır. Hammadde ve makinenin kullanılmasında randımanın arttırılması: Üretimde kullanılan malzemenin ve hammaddenin kalitesinin arttırılması hammadde ve malzeme israfının önüne geçilmesine sebep olur. Sevk ve idarede müessiriyetin arttırılması: İşletmede kullanılan hammadde makine ve çalışanların organize edilmesi gerekir. Uygun vasfa göre işçi temini, gerekli iş tanımlarının yapılmış olması bu hususta önemlidir. Amaçların ve amaçlara ulaşmada kullanılacak araçların tespiti, aktif ve pasif varlıkların yönetimi, etkin üretim planlaması ve yerleşme planlaması verimlilik düzeyini arttırmaktadır (http://www.mpm.org.tr/verimlilik/v1/d/ , Erişim Tarihi: 20.06.2010) İşletmelerin tam kapasiteyle çalışmalarının temini: İşletmelerin tam kapasite ile çalışması verim arttırıcı bir faktördür. Üretimde kullanılan girdilerin oluşturduğu sabit sermaye kapasitesi ve işgücü kısa dönemde çok önemli düzeyde arttırılıp azaltılamamaktadır. Bu nedenle bu girdiler tam kullanılmalıdır. Kapasite uzun süre düşük bırakıldığında, ithalat zorlukları, enerji sıkıntısı, işçi- işveren sorunları gibi problemler yaşanabilmektedir

Yıllardır her düzeyden başarılı iş insanlarını gözlediğimde hepsinin de bazı ortak noktaları olduğunu fark ettim. Spesifik özellikleri olan başarılı iş insanlarını ayırıyorum. Ama başarılı iş insanlarının aşağıda paylaştığım özellikleri ortak. 1. Başarılı iş insanları, zamanını çok iyi yönetiyor. 2. Başarılı iş insanları,empati kurmayı biliyor ve her zaman empatik yaklaşıyor. 3. Başarılı iş insanları, karşısındakini çok iyi bir şekilde dinliyor ve nerede susup nerede konuşacağını iyi biliyor. 4. Başarılı iş insanları, aile ve sosyal yaşamlarına da dikkat ediyor.Ayrıca muhakkak ya spor yapıyor ya da en az bir hobileri var. 5. Başarılı iş insanları, yeri geldiğinde yardım istemekten kaçınmıyor. 6. Başarılı iş insanları, en iyisi için mücadele veriyor, amaçları en iyisini yapmak. 7. Başarılı iş insanları, tutarlı davranışlar sergiliyor. 8. Başarılı iş insanları, çalışmak kadar dinlenmeye ve kaliteli uykuya özen gösteriyor. 9. Başarılı iş insanları, her şart ve durumda pozitif düşünüyor. 10. Başarılı iş insanları, yaptıkları işe çok iyi odaklanıyor.

Twitter CEO’su Dorsey’den başarı formülü Sabah 5’teki buz banyosunun ardından 8 kilometre yürüdüğünü belirten Twitter’ın CEO’su Dorsey, günde bir kez yemek yediğini söyledi. Sağlıklı yaşam üzerine program yapan bir podcast konuk olan Dorsey, sağlıklı kalabilmek ve işine odaklanabilmek için izlediği yöntemleri ve bir gününü anlattı. Güne çok soğuk suyla dolu banyoya girerek başladığını belirten Dorsey “Hiçbir şey bana, oda sıcaklığından çıkıp buz gibi banyoya girmenin verdiği zihinsel özgüveni veremez. Eğer bu kadar küçük görünen ama can yakan bir şeyi yapmaya iradem varsa, hemen her şeyi yapabileceğimi hissediyorum” diyor. Dorsey ardından bir saat meditasyon yapıyor. Akşamları da bir saatini meditasyona ayıran 42 yaşındaki milyarder 20 yıldır meditasyon yaptığını söylüyor. Sabahları kahvaltı etmiyor ve 8 km mesafedeki ofisine yürüyerek gidiyor. Yürümenin ona düşünme ve podcast dinleme şansı verdiğini söyleyen Dorsey “Yürümekten çok koşuyor gibi görünüyorum. Olabildiğince çok güneş ışığı almaya çalışıyorum ve 9’da çalışmaya başlıyorum” diyor. Dorsey gün içinde ise hiç yemek yemiyor. İlk ve tek yemeğini akşam 6 ile 9 arası yiyor. Menüde balık, tavuk ya da et ile yanında roka salatası, ıspanak ya da brüksel lahanası var. Ardından tatlı olarak orman meyveleri ve bitter çikolata yiyor, yanında kırmızı şarap içiyor. Cuma akşamı ise yemek yemiyor ve Pazar akşamına kadar “oruç tutuyor”. Nedeni mi? Çünkü ona göre “Günlerimiz çok yemek odaklı geçiyor”. Dorsey haftasonu yemek yemeyi ilk bıraktığında garip hissettiğini ama sonra alıştığını anlattı: “İlk yaptığımda, sanırım 3. günüydü, halüsinasyon görüyormuş gibi hissettim. Garip bir histi. Ama sonraki yapışlarımda günlerimizin ne kadar yemek odaklı geçtiğini fark ettim. Ne kadar uzun oruç tutarsam zaman o kadar yavaşlıyor”. Dorsey’e göre oruç tutmak ve meditasyon, onun yönettiği Twitter ve Square şirketlerine daha iyi odaklanabilmesini sağlıyor. Twitter’ın CEO’sunun bir başka “rahatlama” yöntemi de 15 dakika yaklaşık 104 dereceye ayarlı saunada kalıp, ardından 3 dakika 2 derece suyla dolu banyoya girmek. Dorsey’in çalışma masasında kızılötesi bir lamba da bulunuyor. Kızılötesi ışınların stresi ve acıyı azalttığı, kişiyi daha iyi hissettirdiği iddia ediliyor. Times gazetesi, Silikon Vadisi’ndeki birçok girişimcinin teknolojiden uzak kalmak ve sağlığını korumak için farklı yöntemler izlediğini ama Dorsey’in bunu bir adım öteye taşımış olduğu yorumunu yapıyor.

Türkiye İş Kurumu, kısaca İŞKUR iş arama sürecini verimli geçirmek isteyen kişilere 5 ipucu veriyor. 1. Kararlı Olun Hedeflerinizi belirleyin ve iş arama sürecinizi adım adım planlayın. Eğer bir iş fırsatı doğarsa bunu değerlendirin. 2. Esnek Olun Sizin için tam olarak uygun olmadığını düşündüğünüz iş ilanlarına başvurmaktan çekinmeyin. 3. Aktif Olun İş bulma şansınızı arttırmak için yapabileceğiniz şeyler üzerine odaklanın. Belki daha fazla başvuruda bulunabilirsiniz veya bazı yeni beceriler edinebilirsiniz. 4. Dayanıklı Olun İstediğiniz şeyler size teklif edilmiyor olabilir. Bu iş arama sürecinin doğal bir parçasıdır. Başka fırsatları da değerlendirin. 5. Sabırlı Olun İş arama süreci zaman alır. Asla cesaretiniz kırılmasın, aramaya devam edin.

İyi bir CEO olmak istiyorsanız güçlü bir izlenime de sahip olmanız gerekir. Bunun için yapmanız gerekenleri aşağıda sıraladım. o Kendinizi ifade edebilmek için tüm fiziksel varlığınızı kullanın. Yavaş, kontrollü ve amaca yönelik bir tarzda davranın. o Fiziksel bir oyun planına sahip olun. o Birbiriyle bağlantılı söz ve davranışlarınızın ne anlama geldiğini insanlara gösterin. o Şaşkınlığa uğrayarak yanıt vermeyin. o Olumsuzluklarınızı geliştirin. o İnsanların çoğunun yaptığı şeyin tersini yapın. o Esnek olun o İstekli olun o İlk dört dakikaya dikkat edin. Yeni karşılaşmalarda ilk dört dakikada davranışlarınızın bilinçli olarak kontrolünü yapın. o İyi bir şekilde el sıkışın. o İnsanların selamlaşma şekline saygı gösterin. Tokalaşma esnasında karşınızdakinin parmağını tutmayın. Avuç içleri birbirine değsin. o Elini sıktığınız kişiyle konuşun. Gerektiğinden bir saniye fazla elini tutun. o Güçlü bir tokalaşma yapın ama fazla sıkmayın. o Daha sıcak bir tokalaşma istiyorsanız iki elinizi kullanın.

TRIZ, Yaratıcı problem çözme teorisidir. yaratıcılık (creativity) nedir? Yaratıcılık (creativity) için pek çok tanım yapılabilir. Örneğin; sorunlara getirilecek alışılmadık, orijinal bir yaklaşım denilebilir ya da uyuşmaz denilen fikirlerin bir araya getirilmesi olarak nitelendirilebilir. Yeni ve işe yarar bir şeyin meydana getirilmesi ise en yaygın tanımıdır. Yaratıcılık (creativity); başkaları ile aynı şeye bakmak ama farklı görmektir. Ortalama bir insanın aklından günde ortalama 60000 fikir geçer ve bir sonraki gün ise bu fikirlerin çoğu kendini tekrarlar. Bu durum da yeni şeyler yaratma ihtimalinin düşüklüğünü ispatlar niteliktedir. Bu döngü bireyleri körlüğe sürükler ve problemlerinin çözümleri ne kadar yakın da olsa göremez hale gelirler. Bu körlük durumundan kurtulmak için sistematik ve analitik düşünmeye dikkat edilmelidir. TRIZ yöntemi de buna yardımcı olacak bir yöntem olmakla birlikte karar verici yerine geçecek sorunlara detaylı bir çözüm sağlayamaz. TRIZ; gelişigüzel fikir toplanması üzerine kurulmuş beyin fırtınası gibi tekniklerin aksine; eski sistemlerin iyileştirilmesi ya da yeni sistemlerin tasarlanması için algoritmik yaklaşımları kullanır. Bu yüzden tahminden çok, eldeki verilerin değerlendirilmesine dayanır. TRIZ (TIPS) Yöntemini Kullanmak ve Kullanmamak Arasındaki Fark TRIZ’ in Tarihçesi TRIZ, Rusça “Yaratıcı Problem Çözme Teorisi” anlamına gelen “Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch (Теория Решения Изобретательских Задач)” kelimelerinin baş harflerinden oluşmaktadır. Ayrıca literatürde İngilizce “Theory of Inventive Problems Solving” kelimelerinin baş harflerinden oluşan TIPS kısaltması da kullanılmaktadır. Bu yöntem, 1946 yılında Sovyetler Birliği Patent Ofisi’nde çalışmakta olan Genrich Saulovich Altshuller ve meslektaşları tarafından, dünya üzerinde var olan yaklaşık 2.000.000 patentin incelenmesi ve ortak özelliklerine göre sınıflandırılması ile geliştirilmiştir. Altshuller, 200.000 den fazla patent başvurusunda yenilik olarak öne sürülen fikirlerin aslında bazı ana temaların farklı isimlerde tekrarından başka bir şey olmadığını fark etmiştir. Diğer dikkat çekici özellikleri ise, sorunların çözümü için önerilen tekniklerin yeni sorunlar yaratıp bir çelişki zinciri oluşturuyor olmalarıdır. TRIZ yönteminin 4 temel paradigması vardır: çelişkiler, ideallik, fonksiyonellik ve kaynakların kullanımı. Bu paradigmalar doğrultusunda TRIZ yöntemi 4 aşamalı olarak tanımlanmıştır. Bu aşamaların ilki sorunun tanımlanmasıdır. Problem belirlendikten sonra genel TRIZ sorunlarıyla karşılaştırılır ve eşleştirilir. Ardından bu sorunlara karşılık gelen genel TRIZ çözümü bulunur ve soruna ilişkin ideal çözüm geliştirilir. TRIZ Yöntemindeki Sorunlar TRIZ yönteminde sorunlar, bu güne kadar yaklaşık 2.8 milyon patent incelenerek sınıflandırılmış, genel tanımları yapılmış ve 39 adede indirgenmiştir. Söz konusu sorunlar ‘Mühendislik Parametreleri’ olarak adlandırılır. TRIZ yönteminde söz konusu mühendislik parametreleri 39×39 kare matris şeklinde düzenlenmiş ve ‘Çelişkiler Matrisi’ adı verilmiştir. Çelişkiler matrisinin satırlarında aksiyon sorunları, sütunlarında ise reaksiyon sorunları bulunur. Genel Çelişki Parametreleri: 1.Hareketli nesnenin ağırlığı 2.Sabit nesnenin ağırlığı 3.Hareketli nesnenin uzunluğu 4.Sabit nesnenin uzunluğu 5.Hareketli nesnenin alanı 6.Sabit nesnenin alanı 7.Hareketli nesnenin hacmi 8.Sabit nesnenin hacmi 9. Hız 10. Kuvvet 11.Gerilim ve basınç 12. Şekil 13.Nesnenin dengesi 14. Dayanıklılık, güç 15.Hareketli nesnenin dayanıklılığı 16. Sabit nesnenin dayanıklılığı 17. Sıcaklık 18. Parlaklık 19.Hareketli nesnenin harcadığı enerji 20. Sabit nesnenin harcadığı enerji 21. Güç 22. Enerji kaybı 23. Madde kaybı 24. Bilgi kaybı 25. Zaman kaybı 26. Madde miktarı 27. Güvenilirlik 28.Ölçülerin doğruluğu 29.Üretimin doğruluğu 30.Nesneye etki eden zararlı faktörler 31.Zararlı yan etkiler 32. Üretilebilirlik 33.Kullanım kolaylığı 34.Tamir edilebilirlik 35. Uyumluluk 36.Sistemin karmaşıklığı 37.Karmaşık kontrol 38.Otomasyon seviyesi 39. Verimlilik Karar verici çelişkiler matrisini kullanırken önce kendi sorununu tanımlamalı ve bu sorunu TRIZ’ in aksiyon sorunları ile karşılaştırmalıdır. Aksiyon sorun karar verici tarafından belirlendikten sonra, bu sorunu ortadan kaldıracak çözüm geliştirilir. Eğer çözüm, bir dirençle karşılaşmıyorsa ideal çözümdür. Altshuller, mühendislik parametrelerini ortaya koyarken yaptığı gibi yine mevcut patent başvurularını incelemiş ve ‘Yaratıcı Prensipler’ adını verdiği 40 ideal çözümü ortaya koymuştur. Mevcutta bulunan problemlerin tümünün çözümü bu 40 ideal çözümden biriyle sağlanmaktadır. TRIZ; içinde çok sayıda tekniği barındıran sistematik bir fikir üretme topluluğudur ve dilimizde yaratıcı problem çözme teorisi anlamına gelmektedir. 1946’da yılında Sovyetler birliğinde patent subayı olan Genrich Altshuller 2.8 milyondan fazla patent incelemiş ve yenilik olarak öne sürülen fikirlerin aslında bazı kavramların değişik isimde tekrarlanmasından başka bir şey olmadığını fark etmiştir. Altshuller’in dikkatini çeken diğer konu ise bir soruna getirilen çözümlerin başka bir problemi doğurması ve bu durumun ise çelişkiler matrisini oluşturması olmuştur. Sonra durumu şöyle açıklamıştır: “Hayat sorunlar üzerine kuruludur. Karşılaştığınız herhangi bir soruna karşılık geliştirdiğiniz çözümün gerçekten çözüm olduğuna inanıyorsanız yanılıyorsunuz. Çünkü her çözüm kendi sorununu yaratır. Bu da sizi çözümsüzlüğe götürür. Oysa aksiyon sorun karşısındaki reaksiyon sorunu tahmin edebilirseniz çözümü ona göre hazırlayabilirsiniz.” demiş ve TRIZ yöntemini geliştirmiştir. Bu sebeple TRIZ; bir aksiyon sorun üzerinde iyileştirme yaparken başka bir yerden başka bir sorun oluşabileceği gerçeğini göz önünde bulundurur. Burada çelişkiden kastımız nedir, hemen bir örnek üzerinde açıklayalım. Örneğin “Kahve, güzel içimli olması için sıcak; müşterinin yanmaması için de soğuk olmalıdır”. Burada kahvenin hem sıcak hem de soğuk olması gerekmektedir. Ilık ara bir çözümdür ama çoğu insan ılık kahve içmek istemez. Bir kahve fincanı bu problemi halletmektedir.Bu yüzden ideal çözüm bu yöntemin ana amacıdır. İdeal çözümün; faydalı etkilerinin zararlı etkilerine oranı olduğunu belirtmiştir. Yani yararı en büyükleme ve yan etkiyi en küçüklemeye çalışır. Örneğin sistemde daha fazla ısı istiyoruz, ancak bu ısı, sistemi daha az güvenli yapıyor bu problemi Triz mantığıyla çok etkili ve kısa bir şekilde çözebiliriz. Triz uygulayan şirketler deneme yanılma yolundan ziyade direkt çözüme kavuşmaktadırlar. Deneyelim görelim, çalışır mı çalışmaz mı kafasından ziyade daha önce bu ve buna benzer sorunlar üzerinde yapılmış çalışmalar incelenerek tekrar bu problemin kaynaklarının irdelenmesine gerek duyulmadan inovatif ve yenilikçi çözümler üzerinde düşünmeye sevk eder. TRIZ yöntemi, dört temel paradigmaya dayandırılmıştır (Mann, 2003): Çelişkiler, İdeallik , Fonksiyonellik, Kaynakların Kullanımı. TRIZ yöntemi, “sorunların %90’ından fazlası tekrarlıdır, belirlidir ve tanımlıdır” temel varsayımı üzerine kurulmuştur. Sorunlar kendi içlerinde yeni sorunlar yaratırlar ve bu da çelişkileri oluşturur. Ancak çelişkiler aynı zamanda yaratıcılığın da temelini oluştururlar. İdeal çözüm ya da ideallik TRIZ yönteminin ana amacıdır ve bu çözüm, çelişkilerin bütün boyutlarıyla düşünülüp arındırılmasıyla gerçekleşmektedir. Altshuller bu paradigmalar ışığında TRIZ yöntemini dört aşamalı bir süreci kullanarak tanımlamıştır: Sorunun tanımlanması Sorunun genel TRIZ sorunlarıyla karşılaştırılması ve eşleştirilmesi Sorun çiftine karşılık gelen genel TRIZ çözümünün bulunması Soruna ilişkin ideal çözümün geliştirilmesi TRIZ yönteminde söz konusu 39 Mühendislik Parametresi, matris formatında düzenlenmiş ve 39×39 boyutunda Çelişkiler Matrisi adı verilen bir kare matris elde edilmiştir. Karar verici Çelişkiler Matrisini kullanırken önce kendi sorununu tanımlamalı ve bu sorunu TRIZ’ in aksiyon sorunları ile karşılaştırmalıdır. Strateji Verimlilik