Arama Sonuçları

GÜNÜMÜZ MÜŞTERİLERİNİN ÖZELLİKLERİ Günümüz müşterilerinin istekleri her geçen gün daha da farklılaşmakta ve müşteriler artık kendilerine en çok değeri sunan işletmeleri tercih etmektedir. İşletmeler uyguladıkları yeni yöntemler sayesinde, müşterileriyle olan ilişkilerini farklı bir boyuta taşımaktadırlar. Müşterisini tanıyan onun isteklerini ve zevklerini bilen işletmeler rekabet avantajı sağlarlar. Bugün artık işletmelerin ne kadar sayıda yeni müşteri kazandırdıklarından ziyade müşteriyi elde tutabilme başarıları öne çıkmaktadır. Dolayısıyla değişen müşteri profiline ayak uyduramayan işletmeler yok olmaya mahkûmdur. Çağdaş pazarlama anlayışı kabul edilene kadar olan geleneksel pazarlama anlayışlarında (üretim/ürün ve satış anlayışlarında) müşteri hep göz ardı edilmiş ve ikinci planda tutulmuştur. Genellikle bu anlayışlarda hareket noktası ürün ve hizmetler ile sınırlı kalmış müşteriler adeta ürün veya hizmetleri satın almaya hazır, hiçbir beklentileri ve kendilerine has ihtiyaçları olmayan alıcı kitleler olarak görülmüştür. Üretim/ürün anlayışlarında işletmeler, üretim tekniklerini geliştirmeye, üretimi daha fazla arttırmaya önem vermiş ve kitlesel üretime giderek, tüm ilgilerini yalnızca ürün miktarı ve ürünün kendisi üzerinde toplamışlardır. Satış anlayışında ise, daha çok satış geliştirme yöntem ve araçları ile tüketicilerin ilgisini işletmeye doğru çekmek ve onları satın almaya ikna etmek yolu ile satış hacimlerini arttırıp, kâr sağlamaya yönelmişlerdir (Tek, 1999: 7-10). Çağdaş pazarlama anlayışında ise, (tüketiciye yönelik ve sosyal pazarlama anlayışlarının hâkim olması ile) artık tüketicilerin aslında düşünüldüğü gibi sadece satın almaya hazır kitleler ve üretilen her ürün ve hizmeti satın alan gönüllüler olmadıkları, tüketicilerin de kendilerine özgü bireysel ihtiyaç ve beklentilere sahip oldukları ve işletmelerin ancak bu ihtiyaçları ve beklentileri karşılayarak, onları memnun ederek amaçlarına ulaşmalarının mümkün olduğu, müşterinin işletme çalışan ve yöneticilerinden de üstün olduğu bir anlayış işletmelerde hâkim olmuştur (Demir ve diğerleri, 2000: 25). Günümüzde ürün ve hizmet çeşitliliği, önceki dönemlerle karşılaştırılamayacak derecede artmıştır. Müşteriler, maruz kaldıkları bu ürün ve hizmet çeşitliliği karşısında, iletişim ve bilgi çağının sağladığı olanaklar sayesinde, daha kolay kıyaslama yapabilmekte, daha bilgili, daha bilinçli ve daha seçici davranmakta, çok zor beğenmekte ve kolay tatmin olmamaktadır (Coşkun, 2007: 12). Kotler, müşterilerin yeni eğilimlerini aşağıdaki gibi belirtmektedir; • Müşterinin bilgi düzeyinin artması, bilinçlenmesi ve daha seçici hale gelmesi; • Müşterilerin ürün ve özellikle de hizmet beklentilerinin yükselmesi; • İnsanların üzerinde zaman baskısının artması ve artık alışveriş yapmaya daha kısıtlı zamanlarının olması, • Elektronik ortamdan yapılan alışverişin gittikçe yaygın hale gelmesi, • Ürün ve markaya bağımlılığın giderek azalması, • Pazar bölümlenmesinin artması, pazarların gittikçe daha küçük gruplara ayrılması, • Global alışveriş olanaklarının doğması ve yayılması (Kotler,2000: 26). Artık müşteriler geleneksel pazarlama anlayışlarının tam aksine işletmelerle olan ilişkilerinde, kendisine kitle olarak ya da sayı olarak değil, birey olarak, fert olarak yaklaşılmasını arzu etmektedir. Yeniçağın müşteri tipi, artık daha fazla özel ilgi ve hizmet beklemekte, duygu ve düşüncelerinin anlaşılmasını arzulamakta, kendisi ile bire-bir ilişkinin oluşturulmasını, hatta kişiye özel ürün veya hizmetleri işletmeden beklemektedir (Taşkın, 2000: 274). İşletmeler için bundan sonra önemli olan ne kadar çok sayıda yeni müşteri kazandıklarından ziyade, kazandıkları bu müşterilerden ne kadarını işletmeleri ile uzun vadeli bir ilişki içerisinde tutabildikleri olacaktır. İçinde bulunduğumuz yüzyıl ve gelecek yüzyıllar müşteri çağıdır. Müşteri çağında müşterilere sadece bir işlemmiş gibi davranan değil, ilişki yönlü yaklaşan, müşterilerine tek seferlik değil yaşam boyu değerleri ile bakabilen, müşterilerinin yeni ve değişken niteliklerini ve tüm özelliklerini anlayan, satın alma alışkanlık ve davranışlarını ve bunları etkileyen etkenleri tam anlamıyla tanıyan ve bunlara yönelik stratejiler geliştirerek, müşterilerinin iç dünyasına girebilen, onların içten, duygusal bağlılıklarını kazanabilen işletmeler bu yeni ortamda rekabet güçlerini koruyarak varlıklarını ve karlılıklarını sürdürebileceklerdir. Hazırlayan:Cemal Gümüş

Örgütsel Stres Belirtileri Örgütsel stres üretim ve verim kaybına neden olurken, diğer bir taraftan çalışanın işe devamsızlığı ve sağlık harcamalarının artması gibi belirtileri bulunmaktadır. Örgütsel stres belirtilerinin aşağıdaki şekilde sıralanması Verimlilik azalması Yöneticilerin hatalı kararlar alması Çalışma ilişkilerinde kesintiler Çalışanlar arasında geçimsizlik İşe devamsızlık, işe geç gitme İşten ayrılma İş tatminsizliği Örgütsel moral zayıflığı Örgütsel bağlılığın azalması, yabancılaşma Gerek bireysel, gerek örgütsel stres belirtilerinin hepsin aynı anda olması gerekmez. Önemli olan belirtilerin yoğunluğu ve süresidir. Stresle Başa Çıkma Yöntemleri Stresle başa çıkma yöntemleri iki grup altında incelenebilir. Birinci grup bireysel yöntemler, ikinci grup ise örgütsel yöntemlerdir. Bireysel Yöntemler Bireyler dört şekilde stresle başa çıkabilir : 1. Bedenle başa çıkma yolları: Gevşeme teknikleri, çeşitli egzersizler ve beslenme programlarının uygulanması bu gruba dahil edilebilir. 2. Zihinsel başa çıkma yolları: Gerilime ve uyumsuzluğa neden olan etkenlerden uzak durma, zihinsel düzenleme ve dönüşüm tekniklerini içerir. 3. Davranışla başa çıkma yolları: Davranışla stresle mücadelenin en etkin yolu “A” tipi davranış biçimlerinin değiştirilmesidir. 4. İnançla başa çıkma yolları: İnsanın kendisini manevi olarak geliştiren, iç zenginlik kazandıran, etik değerlere uygun şekilde uygun yaşayarak içsel huzuru sağlaması ile stresle başa çıkması mümkündür. Stresle başa çıkmanın diğer bir yöntemi ise DKBY (Değiştir- Kabul Et- Boşver- Yaşam Tarzını Yönet) modelini uygulamaktır. Bu model şu dört aşamayı içermektedir Değiştir: Bir işe başlamadan önce iyice düşünmeyi, gerektiğinde hayır demeyi ve ardından olumsuz durumu değiştirmeyi ve neden olduğu stresi ortadan kaldırmayı içerir. Kabul Et: Kontrol edilemeyen koşulları öfkelenmesen kabul etmeyi ve pozitif yaklaşımı kaybetmemeyi içerir. Boşver: İşleri üst üste eklememeyi, acelecilikten, öfke ve rekabetten, düşmanlıktan vazgeçmeyi içerir. Yaşam Tarzını Yönet: Bu adım, çeşitli egzersiz, diyet ve rahatlama yöntemlerini içerir, stres kaynaklarını ortadan kaldırmayı hedefler. Örgütsel Yöntemler İş yaşamından kaynaklanan stresle başa çıkma stratejileri, çalışanların iş stresini azaltmak için örgüt düzeyindeki stres kaynaklarının kontrol edilmesi ve azaltılması için yapılan yönetsel düzenlemelerdir. Örgütsel stresin azaltılması için şu stratejiler kullanılabilir : Destekçi bir örgütsel hava yaratmak: Daha az merkeziyetçi, karar katılımı sağlayan, yukarı doğru iletişim akışına izin veren bir yapı kurulması stres düzeyini azaltıcı hatta önleyici rol oynayabilmektedir. Görevlerin zenginleştirilmesi: Zenginleştirilmiş görevler daha rutin ve yapılandırılmış işlere göre stres kaynaklarının azalmasını sağlamaktadır. Örgütsel rollerin belirlenmesi ve çatışmaların azaltılması: Örgütsel rollerin belirsizliği ve çatışmaların azaltılması örgütsel stresi azaltacaktır. Görevleri, çalışana açık ve net biçimde bildirilmeli, istenen hedefler çalışana sunulmalıdır. Örgütlerde mesleki ilerleme planlaması yapılmalı, terfi ve geçişler çalışan kararı dahilinde yapılmalıdır.

F. Quenay ,“Ekonomik Teorilerin Tarihsel Bakış Açısı” adlı eserinde verimliliği, ziraatta gerçek refahın kaynağı olarak tanımlamış, Adam Smith “Ulusların Refahı adlı eserinde işgücü-işbölümü ilişkisini analiz etmiş, verimliliği modern dünyanın uygulayabileceği bir kavram olarak önermiş, Karl Marx ise; imalat işletmelerindeki işgücü, malzeme ve teçhizat arasındaki verimlilik sorunlarını tartışmıştır. Verimlilik bir üretim biriminde veya bir ekonomide üretim faktörlerinin ne ölçüde başarıyla kullanıldığını ortaya koyan bir kavramdır. Ekonomik anlamda ise verimlilik, çıktının girdiye oranı şeklinde tanımlanmaktadır OECD verimlilik kavramını dar ve geniş anlamda olmak üzere iki şekilde tanımlamıştır. Dar, anlamda verimlilik çıktının üretim faktörlerinden birine bölünmesine eşittir. Geniş anlamda verimlilik ise, ekonomik amaçlara ulaşmada araçların duyarlılık ve etkinliğini ölçen soyut bir kavramdır (Doğan, 1987: 20). ILO ve EPA’nın verimlilik tanımları ise şöyledir (Köroğlu, 1993: 2): ILO: Ürünler dört öğenin birleşiminden üretilir. Bu öğeler toprak, sermaye, işgücü ve organizasyondur. Üretimin bu öğelere oranı verimlilik ölçüsünü verir. EPA( Europena Productivity Agency): Verimlilik her bir üretim öğesinin etkin kullanım derecesidir. 2.1.1. Verimlilik Ne Değildir? Verimlilik çalışanların performansını ve çalışma şartlarını geliştiren tekniklerdir. Bu teknikler çalışanları daha iyi, daha çok çalışmaya özendirir. Nitel ve nicel üretimin kullanılan kaynaklara oranıdır. Çıktı ve girdi önemli faktörlerdir. Kar planlamasında yararlı bir faktördür. Girdi faktörlerini sabit tutup, verimlilik arttırılırsa sonuçta gelir artar. Verimlilik niteliği geliştiren araçlardan biridir. Verimlilik; ‐ Çalışanları koşturarak, canından bezdirerek, onları robotlaştırmak için kurnazca hazırlanan teknikler değildir. ‐ Üretim miktarını ölçen bir ölçüt değildir. Çıktıdaki artış verimlilik artışına bağlı olabilir yahut olmayabilir. ‐ Karlılığın bir göstergesi değildir. Belli durumlarda, düşük verimliliği olan projeler de kârlı olabilir. ‐ Kaliteyle aynı şey değildir. Verimlilikteki bir artış, daha iyi kaliteyi garantilemez (Özgen ve Savaş, 1997: 82). 2.1.2. Verimlilik Neden Önemlidir? Verimlilik, toplumun tüm kesimini ilgilendiren bir olgudur. Milli Prodüktivite Merkezi (MPM), verimliliğin neden önemli olduğuna dair internet sitesinde şöyle belirtmektedir (http://www.mpm.org.tr/verimlilik/v1/d/ , Erişim Tarihi:20.06.2010 ) : Verimlilik nedeniyle işçiler daha iyi çalışma koşullarında ve daha kısa sürelerde yüksek ücret alabilmektedirler. İşveren yeni yatırım imkanları sağlayabilmekte ve böylelikle yeni istihdam alanları açılabilmektedir. Üretici, verimlilik ile daha düşük maliyetle üreteceğinden yüksek kar elde edebilmektedir. Tüketici bol ve ucuz mamul bulma imkanına sahip olabilmektedir. Verimlilik, sağlıklı bir büyüme ile ülkenin kalkınmasına neden olabilmektedir. Verimlilik, toplumun refah düzeyini arttırmaktadır. 2.2. Verimlilik Türleri Verimlilik türlerini toplam verimlilik ve kısmi verimlilik olmak üzere iki ana başlık altında inceleyebiliriz. 2.2.1. Toplam Verimlilik Toplam üretim faktörlerinin toplam girdilere oranlanması ile hesaplanan verimliliktir. (Ar; 2006): Toplam Verimlilik = Çıktı / Tüm Girdiler = Çıktı / İşgücü+Makine+Sermaye+Hammadde+Enerji (örnek) 2.2.2. Kısmi Verimlilik Kısmi verimlilik toplam çıktının, yani üretimin toplam miktarının, sadece kullanılan bir tek üretim faktörünün miktarına oranlanmasıdır. Toplam verimlilik hesaplaması girdi unsurlarının aynı ölçü birimi ile ifade edilmesi yönünde sahip olduğu güçlükler nedeniyle ölçümü zor bir verimlilik hesaplamasıdır. Bu nedenle tüm üretim faktörlerinin içinde yer aldığı genel bir verimlilik hesaplamasından çok, üretim faktörünün tek tek göz önüne alındığı kısmi verimlilik hesaplamalarının yapılması tercih edilmektedir.(Şahin, 1994: 238; Ar, 2006) Kısmi Verimlilik = Çıktı / Tek Bir Girdi = Çıktı / İşgücü (örnek) Kısmi verimlilik hesaplamalarının toplam verimliliğin ölçümde yaşanan zorlukları ortadan kaldırmasının ötesinde, işletmelere sağladığı ikinci bir faydası ise değişiklik gösteren veya aynı seviyeyi koruyan toplam verimlilik oranının analizine ve ayrıntılı incelemesine olanak vermesidir (Ayrıçay ve Paksoy, 1999: 43). 2.2.2.1.İşgücü Verimliliği İşgücü verimliliği, üretim miktarının, işçilik miktarına (saat veya ücret cinsinden) oranından oluşmaktadır. Ölçme kolaylığı ve yerine göre kolay anlaşılır olması sebebi ile en çok kullanılan verimlilik ölçüsüdür. İşgücü verimliliğine ilişkin işletmecilikte yaygın olan görüşlerin bazıları şöyledir (Kobu, 1996: 560): • İşgücü verimliliği ekonomik güç ve yüksek hayat standardı için önemlidir. • İşgücü verimliliği uzmanlaşma ve iş dizaynı ile artar. • İşgücü verimliliği işçilerin daha gayretli çalışması ile artar. • İşçilik prodüktivitesi işçilerin daha akıllı çalışması ile artar. • İşgücü verimliliği yönetim politikalarının bir sonucudur. • İşgücü verimliliği doğrudan ücretle ilgilidir. • İşgücü verimliliği çevre koşullarının bir fonksiyonudur. İşgücü verimlilik oranı= Brüt üretim değeri (TL) / İşçi ücretlerinin toplamı (TL). (http://www.mpm.org.tr/sozluk/default.asp?dict=k , Erişim Tarihi: 16.06.2010) 2.2.2.2. Sermaye Verimliliği Sermaye verimliliği, belirli bir zamandaki toplam üretim miktarının aynı dönemde kullanılan sermaye(finansman) miktarına oranıdır. Sermaye Verimliliği = Üretim Değeri / Üretimde Kullanılan Sermaye 2.2.2.3. Hammadde Verimliliği Hammadde verimliliği, işletmede belirli bir zamanda gerçekleştirilen toplam üretimin birim başına hammadde oranıdır. Yani üretim miktarının aynı dönemde kullanılan hammadde miktarına oranıdır (http://www.mpm.org.tr/sozluk/default.asp?dict=k Erişim Tarihi: 16.06.2010) : Hammadde verimlilik oranı= Brüt üretim değeri (TL) / Hammadde harcamaları (TL) 2.2.2.4. Teknoloji Verimliliği Teknoloji verimliliği, toplam üretimin kullanılan makine sayısı veya makine saatine oranı şeklinde hesaplanır. Teknoloji verimliliği oranı = Üretim Değeri / Üretimde kullanılan makine sayısı (saati) 2.3. Örgütlerde Verimlilik Çalışanların verimliliği işletme verimliliğine doğrudan ve önemli ölçüde etki edebilmektedir. Organizasyonel hedeflerine ulaşmış ve örgüt içi verimliliği sağlamış işletmeler incelendiğinde çalışanlarını en üst düzeyde motive etmiş oldukları görülür. Verimliliğin bireysel olarak çalışanlar açısından taşıdığı değer iki yönlü olarak incelenebilir. Birincisi, verimlilik artışı sonucu, çalışanların elde ettikleri ekstra ücrettir. İkincisi ise çalışanlarda oluşan verimlilik artışının onlarda işten zevk alma duygusuna yol açması ve onların motivasyonunu arttırmasıdır. Motive olmayan personelin yüksek performans göstermesi beklenmemelidir. Çalışan yeteneklerine uygun bir iş yapmıyorsa, bu durum onda stres oluşturur. Yeteneklerine uymayan, anlamsız işlerle uğraştığını düşünen personelde bıkkınlık, gevşeme gibi belirtiler görülür. Örgütler çalışan ihtiyaçlarına cevap verdiğinde, çalışanın motivasyonu artacak bu da verimliliği olumlu yönde etkileyecektir (Filiz, 2004: 21-23). 2.4. Verimlilik Nasıl Arttırılabilir? Verimliliğin arttırılması aşağıdaki unsurlarla sağlanabilir (Zaim, 2005: 128- 132): Emek sahibinin vasıflarının arttırılması: Bir işletmede çalışan işçilerin öncelikle vasıf seviyesini geliştirici tedbirler almak gerekir. Bunun için, işbaşında eğitim, mesleki eğitim, kurslar tertiplenmelidir. İyi eğitilmiş, yeterli beslenen, iş kazalarından ve hastalıklarından gerektiği gibi korunan işgücü verimliliği arttırmaktadır. Makine ve teçhizat randımanının arttırılması: İşçi başına düşen makine adedinin arttırılması ya da makinenin teknik özelliklerinin, teknolojilerinin arttırılması gerekir. Bilimsel ve teknolojik gelişmeler üretim tekniklerde yeniliklere yol açmaktadır. Ürünlerin tasarımlarının yahut içeriklerinin sıkça gözden geçirilmesi, üretim hızını arttırıcı değişiklikler yapılması verimliliği arttırmaktadır. Hammadde ve makinenin kullanılmasında randımanın arttırılması: Üretimde kullanılan malzemenin ve hammaddenin kalitesinin arttırılması hammadde ve malzeme israfının önüne geçilmesine sebep olur. Sevk ve idarede müessiriyetin arttırılması: İşletmede kullanılan hammadde makine ve çalışanların organize edilmesi gerekir. Uygun vasfa göre işçi temini, gerekli iş tanımlarının yapılmış olması bu hususta önemlidir. Amaçların ve amaçlara ulaşmada kullanılacak araçların tespiti, aktif ve pasif varlıkların yönetimi, etkin üretim planlaması ve yerleşme planlaması verimlilik düzeyini arttırmaktadır (http://www.mpm.org.tr/verimlilik/v1/d/ , Erişim Tarihi: 20.06.2010) İşletmelerin tam kapasiteyle çalışmalarının temini: İşletmelerin tam kapasite ile çalışması verim arttırıcı bir faktördür. Üretimde kullanılan girdilerin oluşturduğu sabit sermaye kapasitesi ve işgücü kısa dönemde çok önemli düzeyde arttırılıp azaltılamamaktadır. Bu nedenle bu girdiler tam kullanılmalıdır. Kapasite uzun süre düşük bırakıldığında, ithalat zorlukları, enerji sıkıntısı, işçi- işveren sorunları gibi problemler yaşanabilmektedir

Yıllardır her düzeyden başarılı iş insanlarını gözlediğimde hepsinin de bazı ortak noktaları olduğunu fark ettim. Spesifik özellikleri olan başarılı iş insanlarını ayırıyorum. Ama başarılı iş insanlarının aşağıda paylaştığım özellikleri ortak. 1. Başarılı iş insanları, zamanını çok iyi yönetiyor. 2. Başarılı iş insanları,empati kurmayı biliyor ve her zaman empatik yaklaşıyor. 3. Başarılı iş insanları, karşısındakini çok iyi bir şekilde dinliyor ve nerede susup nerede konuşacağını iyi biliyor. 4. Başarılı iş insanları, aile ve sosyal yaşamlarına da dikkat ediyor.Ayrıca muhakkak ya spor yapıyor ya da en az bir hobileri var. 5. Başarılı iş insanları, yeri geldiğinde yardım istemekten kaçınmıyor. 6. Başarılı iş insanları, en iyisi için mücadele veriyor, amaçları en iyisini yapmak. 7. Başarılı iş insanları, tutarlı davranışlar sergiliyor. 8. Başarılı iş insanları, çalışmak kadar dinlenmeye ve kaliteli uykuya özen gösteriyor. 9. Başarılı iş insanları, her şart ve durumda pozitif düşünüyor. 10. Başarılı iş insanları, yaptıkları işe çok iyi odaklanıyor.

Twitter CEO’su Dorsey’den başarı formülü Sabah 5’teki buz banyosunun ardından 8 kilometre yürüdüğünü belirten Twitter’ın CEO’su Dorsey, günde bir kez yemek yediğini söyledi. Sağlıklı yaşam üzerine program yapan bir podcast konuk olan Dorsey, sağlıklı kalabilmek ve işine odaklanabilmek için izlediği yöntemleri ve bir gününü anlattı. Güne çok soğuk suyla dolu banyoya girerek başladığını belirten Dorsey “Hiçbir şey bana, oda sıcaklığından çıkıp buz gibi banyoya girmenin verdiği zihinsel özgüveni veremez. Eğer bu kadar küçük görünen ama can yakan bir şeyi yapmaya iradem varsa, hemen her şeyi yapabileceğimi hissediyorum” diyor. Dorsey ardından bir saat meditasyon yapıyor. Akşamları da bir saatini meditasyona ayıran 42 yaşındaki milyarder 20 yıldır meditasyon yaptığını söylüyor. Sabahları kahvaltı etmiyor ve 8 km mesafedeki ofisine yürüyerek gidiyor. Yürümenin ona düşünme ve podcast dinleme şansı verdiğini söyleyen Dorsey “Yürümekten çok koşuyor gibi görünüyorum. Olabildiğince çok güneş ışığı almaya çalışıyorum ve 9’da çalışmaya başlıyorum” diyor. Dorsey gün içinde ise hiç yemek yemiyor. İlk ve tek yemeğini akşam 6 ile 9 arası yiyor. Menüde balık, tavuk ya da et ile yanında roka salatası, ıspanak ya da brüksel lahanası var. Ardından tatlı olarak orman meyveleri ve bitter çikolata yiyor, yanında kırmızı şarap içiyor. Cuma akşamı ise yemek yemiyor ve Pazar akşamına kadar “oruç tutuyor”. Nedeni mi? Çünkü ona göre “Günlerimiz çok yemek odaklı geçiyor”. Dorsey haftasonu yemek yemeyi ilk bıraktığında garip hissettiğini ama sonra alıştığını anlattı: “İlk yaptığımda, sanırım 3. günüydü, halüsinasyon görüyormuş gibi hissettim. Garip bir histi. Ama sonraki yapışlarımda günlerimizin ne kadar yemek odaklı geçtiğini fark ettim. Ne kadar uzun oruç tutarsam zaman o kadar yavaşlıyor”. Dorsey’e göre oruç tutmak ve meditasyon, onun yönettiği Twitter ve Square şirketlerine daha iyi odaklanabilmesini sağlıyor. Twitter’ın CEO’sunun bir başka “rahatlama” yöntemi de 15 dakika yaklaşık 104 dereceye ayarlı saunada kalıp, ardından 3 dakika 2 derece suyla dolu banyoya girmek. Dorsey’in çalışma masasında kızılötesi bir lamba da bulunuyor. Kızılötesi ışınların stresi ve acıyı azalttığı, kişiyi daha iyi hissettirdiği iddia ediliyor. Times gazetesi, Silikon Vadisi’ndeki birçok girişimcinin teknolojiden uzak kalmak ve sağlığını korumak için farklı yöntemler izlediğini ama Dorsey’in bunu bir adım öteye taşımış olduğu yorumunu yapıyor.

Türkiye İş Kurumu, kısaca İŞKUR iş arama sürecini verimli geçirmek isteyen kişilere 5 ipucu veriyor. 1. Kararlı Olun Hedeflerinizi belirleyin ve iş arama sürecinizi adım adım planlayın. Eğer bir iş fırsatı doğarsa bunu değerlendirin. 2. Esnek Olun Sizin için tam olarak uygun olmadığını düşündüğünüz iş ilanlarına başvurmaktan çekinmeyin. 3. Aktif Olun İş bulma şansınızı arttırmak için yapabileceğiniz şeyler üzerine odaklanın. Belki daha fazla başvuruda bulunabilirsiniz veya bazı yeni beceriler edinebilirsiniz. 4. Dayanıklı Olun İstediğiniz şeyler size teklif edilmiyor olabilir. Bu iş arama sürecinin doğal bir parçasıdır. Başka fırsatları da değerlendirin. 5. Sabırlı Olun İş arama süreci zaman alır. Asla cesaretiniz kırılmasın, aramaya devam edin.

İyi bir CEO olmak istiyorsanız güçlü bir izlenime de sahip olmanız gerekir. Bunun için yapmanız gerekenleri aşağıda sıraladım. o Kendinizi ifade edebilmek için tüm fiziksel varlığınızı kullanın. Yavaş, kontrollü ve amaca yönelik bir tarzda davranın. o Fiziksel bir oyun planına sahip olun. o Birbiriyle bağlantılı söz ve davranışlarınızın ne anlama geldiğini insanlara gösterin. o Şaşkınlığa uğrayarak yanıt vermeyin. o Olumsuzluklarınızı geliştirin. o İnsanların çoğunun yaptığı şeyin tersini yapın. o Esnek olun o İstekli olun o İlk dört dakikaya dikkat edin. Yeni karşılaşmalarda ilk dört dakikada davranışlarınızın bilinçli olarak kontrolünü yapın. o İyi bir şekilde el sıkışın. o İnsanların selamlaşma şekline saygı gösterin. Tokalaşma esnasında karşınızdakinin parmağını tutmayın. Avuç içleri birbirine değsin. o Elini sıktığınız kişiyle konuşun. Gerektiğinden bir saniye fazla elini tutun. o Güçlü bir tokalaşma yapın ama fazla sıkmayın. o Daha sıcak bir tokalaşma istiyorsanız iki elinizi kullanın.

TRIZ, Yaratıcı problem çözme teorisidir. yaratıcılık (creativity) nedir? Yaratıcılık (creativity) için pek çok tanım yapılabilir. Örneğin; sorunlara getirilecek alışılmadık, orijinal bir yaklaşım denilebilir ya da uyuşmaz denilen fikirlerin bir araya getirilmesi olarak nitelendirilebilir. Yeni ve işe yarar bir şeyin meydana getirilmesi ise en yaygın tanımıdır. Yaratıcılık (creativity); başkaları ile aynı şeye bakmak ama farklı görmektir. Ortalama bir insanın aklından günde ortalama 60000 fikir geçer ve bir sonraki gün ise bu fikirlerin çoğu kendini tekrarlar. Bu durum da yeni şeyler yaratma ihtimalinin düşüklüğünü ispatlar niteliktedir. Bu döngü bireyleri körlüğe sürükler ve problemlerinin çözümleri ne kadar yakın da olsa göremez hale gelirler. Bu körlük durumundan kurtulmak için sistematik ve analitik düşünmeye dikkat edilmelidir. TRIZ yöntemi de buna yardımcı olacak bir yöntem olmakla birlikte karar verici yerine geçecek sorunlara detaylı bir çözüm sağlayamaz. TRIZ; gelişigüzel fikir toplanması üzerine kurulmuş beyin fırtınası gibi tekniklerin aksine; eski sistemlerin iyileştirilmesi ya da yeni sistemlerin tasarlanması için algoritmik yaklaşımları kullanır. Bu yüzden tahminden çok, eldeki verilerin değerlendirilmesine dayanır. TRIZ (TIPS) Yöntemini Kullanmak ve Kullanmamak Arasındaki Fark TRIZ’ in Tarihçesi TRIZ, Rusça “Yaratıcı Problem Çözme Teorisi” anlamına gelen “Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch (Теория Решения Изобретательских Задач)” kelimelerinin baş harflerinden oluşmaktadır. Ayrıca literatürde İngilizce “Theory of Inventive Problems Solving” kelimelerinin baş harflerinden oluşan TIPS kısaltması da kullanılmaktadır. Bu yöntem, 1946 yılında Sovyetler Birliği Patent Ofisi’nde çalışmakta olan Genrich Saulovich Altshuller ve meslektaşları tarafından, dünya üzerinde var olan yaklaşık 2.000.000 patentin incelenmesi ve ortak özelliklerine göre sınıflandırılması ile geliştirilmiştir. Altshuller, 200.000 den fazla patent başvurusunda yenilik olarak öne sürülen fikirlerin aslında bazı ana temaların farklı isimlerde tekrarından başka bir şey olmadığını fark etmiştir. Diğer dikkat çekici özellikleri ise, sorunların çözümü için önerilen tekniklerin yeni sorunlar yaratıp bir çelişki zinciri oluşturuyor olmalarıdır. TRIZ yönteminin 4 temel paradigması vardır: çelişkiler, ideallik, fonksiyonellik ve kaynakların kullanımı. Bu paradigmalar doğrultusunda TRIZ yöntemi 4 aşamalı olarak tanımlanmıştır. Bu aşamaların ilki sorunun tanımlanmasıdır. Problem belirlendikten sonra genel TRIZ sorunlarıyla karşılaştırılır ve eşleştirilir. Ardından bu sorunlara karşılık gelen genel TRIZ çözümü bulunur ve soruna ilişkin ideal çözüm geliştirilir. TRIZ Yöntemindeki Sorunlar TRIZ yönteminde sorunlar, bu güne kadar yaklaşık 2.8 milyon patent incelenerek sınıflandırılmış, genel tanımları yapılmış ve 39 adede indirgenmiştir. Söz konusu sorunlar ‘Mühendislik Parametreleri’ olarak adlandırılır. TRIZ yönteminde söz konusu mühendislik parametreleri 39×39 kare matris şeklinde düzenlenmiş ve ‘Çelişkiler Matrisi’ adı verilmiştir. Çelişkiler matrisinin satırlarında aksiyon sorunları, sütunlarında ise reaksiyon sorunları bulunur. Genel Çelişki Parametreleri: 1.Hareketli nesnenin ağırlığı 2.Sabit nesnenin ağırlığı 3.Hareketli nesnenin uzunluğu 4.Sabit nesnenin uzunluğu 5.Hareketli nesnenin alanı 6.Sabit nesnenin alanı 7.Hareketli nesnenin hacmi 8.Sabit nesnenin hacmi 9. Hız 10. Kuvvet 11.Gerilim ve basınç 12. Şekil 13.Nesnenin dengesi 14. Dayanıklılık, güç 15.Hareketli nesnenin dayanıklılığı 16. Sabit nesnenin dayanıklılığı 17. Sıcaklık 18. Parlaklık 19.Hareketli nesnenin harcadığı enerji 20. Sabit nesnenin harcadığı enerji 21. Güç 22. Enerji kaybı 23. Madde kaybı 24. Bilgi kaybı 25. Zaman kaybı 26. Madde miktarı 27. Güvenilirlik 28.Ölçülerin doğruluğu 29.Üretimin doğruluğu 30.Nesneye etki eden zararlı faktörler 31.Zararlı yan etkiler 32. Üretilebilirlik 33.Kullanım kolaylığı 34.Tamir edilebilirlik 35. Uyumluluk 36.Sistemin karmaşıklığı 37.Karmaşık kontrol 38.Otomasyon seviyesi 39. Verimlilik Karar verici çelişkiler matrisini kullanırken önce kendi sorununu tanımlamalı ve bu sorunu TRIZ’ in aksiyon sorunları ile karşılaştırmalıdır. Aksiyon sorun karar verici tarafından belirlendikten sonra, bu sorunu ortadan kaldıracak çözüm geliştirilir. Eğer çözüm, bir dirençle karşılaşmıyorsa ideal çözümdür. Altshuller, mühendislik parametrelerini ortaya koyarken yaptığı gibi yine mevcut patent başvurularını incelemiş ve ‘Yaratıcı Prensipler’ adını verdiği 40 ideal çözümü ortaya koymuştur. Mevcutta bulunan problemlerin tümünün çözümü bu 40 ideal çözümden biriyle sağlanmaktadır. TRIZ; içinde çok sayıda tekniği barındıran sistematik bir fikir üretme topluluğudur ve dilimizde yaratıcı problem çözme teorisi anlamına gelmektedir. 1946’da yılında Sovyetler birliğinde patent subayı olan Genrich Altshuller 2.8 milyondan fazla patent incelemiş ve yenilik olarak öne sürülen fikirlerin aslında bazı kavramların değişik isimde tekrarlanmasından başka bir şey olmadığını fark etmiştir. Altshuller’in dikkatini çeken diğer konu ise bir soruna getirilen çözümlerin başka bir problemi doğurması ve bu durumun ise çelişkiler matrisini oluşturması olmuştur. Sonra durumu şöyle açıklamıştır: “Hayat sorunlar üzerine kuruludur. Karşılaştığınız herhangi bir soruna karşılık geliştirdiğiniz çözümün gerçekten çözüm olduğuna inanıyorsanız yanılıyorsunuz. Çünkü her çözüm kendi sorununu yaratır. Bu da sizi çözümsüzlüğe götürür. Oysa aksiyon sorun karşısındaki reaksiyon sorunu tahmin edebilirseniz çözümü ona göre hazırlayabilirsiniz.” demiş ve TRIZ yöntemini geliştirmiştir. Bu sebeple TRIZ; bir aksiyon sorun üzerinde iyileştirme yaparken başka bir yerden başka bir sorun oluşabileceği gerçeğini göz önünde bulundurur. Burada çelişkiden kastımız nedir, hemen bir örnek üzerinde açıklayalım. Örneğin “Kahve, güzel içimli olması için sıcak; müşterinin yanmaması için de soğuk olmalıdır”. Burada kahvenin hem sıcak hem de soğuk olması gerekmektedir. Ilık ara bir çözümdür ama çoğu insan ılık kahve içmek istemez. Bir kahve fincanı bu problemi halletmektedir.Bu yüzden ideal çözüm bu yöntemin ana amacıdır. İdeal çözümün; faydalı etkilerinin zararlı etkilerine oranı olduğunu belirtmiştir. Yani yararı en büyükleme ve yan etkiyi en küçüklemeye çalışır. Örneğin sistemde daha fazla ısı istiyoruz, ancak bu ısı, sistemi daha az güvenli yapıyor bu problemi Triz mantığıyla çok etkili ve kısa bir şekilde çözebiliriz. Triz uygulayan şirketler deneme yanılma yolundan ziyade direkt çözüme kavuşmaktadırlar. Deneyelim görelim, çalışır mı çalışmaz mı kafasından ziyade daha önce bu ve buna benzer sorunlar üzerinde yapılmış çalışmalar incelenerek tekrar bu problemin kaynaklarının irdelenmesine gerek duyulmadan inovatif ve yenilikçi çözümler üzerinde düşünmeye sevk eder. TRIZ yöntemi, dört temel paradigmaya dayandırılmıştır (Mann, 2003): Çelişkiler, İdeallik , Fonksiyonellik, Kaynakların Kullanımı. TRIZ yöntemi, “sorunların %90’ından fazlası tekrarlıdır, belirlidir ve tanımlıdır” temel varsayımı üzerine kurulmuştur. Sorunlar kendi içlerinde yeni sorunlar yaratırlar ve bu da çelişkileri oluşturur. Ancak çelişkiler aynı zamanda yaratıcılığın da temelini oluştururlar. İdeal çözüm ya da ideallik TRIZ yönteminin ana amacıdır ve bu çözüm, çelişkilerin bütün boyutlarıyla düşünülüp arındırılmasıyla gerçekleşmektedir. Altshuller bu paradigmalar ışığında TRIZ yöntemini dört aşamalı bir süreci kullanarak tanımlamıştır: Sorunun tanımlanması Sorunun genel TRIZ sorunlarıyla karşılaştırılması ve eşleştirilmesi Sorun çiftine karşılık gelen genel TRIZ çözümünün bulunması Soruna ilişkin ideal çözümün geliştirilmesi TRIZ yönteminde söz konusu 39 Mühendislik Parametresi, matris formatında düzenlenmiş ve 39×39 boyutunda Çelişkiler Matrisi adı verilen bir kare matris elde edilmiştir. Karar verici Çelişkiler Matrisini kullanırken önce kendi sorununu tanımlamalı ve bu sorunu TRIZ’ in aksiyon sorunları ile karşılaştırmalıdır. Strateji Verimlilik

Hepimiz başarılı olalım istiyoruz. Başarılı olup, iş arkadaşlarımız, ailemiz ve çevremiz tarafından tebrik edilmek hepimizin bitmek bilmeyen isteği. İş hayatı, eğitim, ilişki ve daha binlerce alanda başarıya ulaşmak bizim için bazen ölüm kalım meselesi haline geliyor. Bazen bu mücadele sırasında en önemli soruyu kendimize sormayı unutuyoruz. ‘’Benim için başarı nedir?’’. Söz konusu başarı olunca, başarıya ulaşma sürecinde neye anlam yüklediğimizi ya da hayatımızda bizim için neyin önemli olduğunu unutarak sadece başarıya odaklanıyoruz. Başarıyı görüyoruz ve geride kalan hiçbir şeyin önemi kalmıyor. Aslında önemli olan kendi kişiliğimizi bulduğumuz ve bizim değerlerimiz için önemli olduğunu düşündüğünüz alanda başarıya ulaşmaktır. Aksi taktirde sahip olacağımız şey başarı değil, illüzyon olacaktır. Gerçekten başarıya ulaşmak için öncelikle başarının bizim için ne anlama geldiğini iyi belirlememiz gerekiyor. Sonrasında başarı zaten geliyor; ancak bazı alışkanlıklarımızı geliştirerek başarıya daha hızlı ulaşabildiğimizi biliyoruz. Bu sebeple başarılı insanların sahip olduğu 50 alışkanlığı sizler için derledik. 1) Başarılı insanlar sabit kalıpları kabul edip, çalışmalarını bu yapılara göre yönlendirmezler. Yeni kalıplar oluşturmak için çalışır ve başkalarının görmediği şeyleri arar ve bulurlar. 2) Başkalarının problem saydığı durumları çıkarılacak bir ders olarak kabul ederler. 3) Çözüm odaklı düşünürler. 4) Başarının onları bulacağına inanmazlar. Bilinçli ve yöntemsel hareket ederek kendi başarılarını kendilerinin oluşturacağı bilincinde yaşarlar. 5) Herkes gibi onlarında korkuları vardır; ancak korkuları geri adım atmalarına engel olmaz. Korkuyla kendilerine limit koymazlar. 6) Çalışmalarındaki çözümlemelere doğru soruları sorarak ulaşırlar. Doğru sorularla amaç ve sonuç ilişkisi oluştururlar. 7) Şikayetçi olmanın zaman kaybından başka hiç bir şey olmadığını bilirler. 8) Başarısızlıklarla başkalarını suçlamazlar. Eylemlerin ve sonuçların etkilerinin kendileri tarafından gerçekleştiğinin bilincindedirler. Yaptıkları işlerde tam sorumluluk alırlar. 9) Çoğunluktan daha yetenekli olmalarına rağmen asla bununla yetinmezler. Kendi potansiyellerini arttırmak için daha fazla çalışırlar; çünkü gelişim sürecinin başarı sürecini kısalttığını bilirler. 10) Önceliklerini tereddüt etmeden belirlerler. Düşünmek her insan gibi onlarda düşünür; ancak başarılı insanları başarılı kılan en önemli özellikler biri de düşünürken aynı zamanda uygulayabiliyor olmalarıdır. Asla oturup olayların kendi kendine çözülmesini beklemezler. 11) Kendileri gibi düşünen insanlarla iş ortaklığı yapmaktan kaçınmazlar. Bir takımın parçası olmanın öneminin farkındadırlar. Bu sebeple karşılıklı kazanmaya yönelik ilişkiler oluştururlar. 12) Mükemmeliyetçidirler, her şeyin harika olmasını isterler. 13) Yaşamları için istedikleri hakkında açık ve kesin bir yapıya sahiptirler. 14) Taklit etmek yerine yenilik yaparlar. 15) Yapacaklarını ertelemenin hayatlarını ertelemek olduğunun bilincindedirler. Zamanı iyi değerlendirirler. Zamanın her saniyesinin öneminin farkındadırlar. Doğru zamanı bekleyerek hayatlarını geçirmezler. 16) Hayat boyu öğrenirler. Bilgiyi yargılar, eleştirir ve araştırırlar. Doğruluğunu denemeden karar vermezler. 17) İyi olanı bulma yetenekleri vardır. 18) Hayatlarını duraklatıp sonra devam ettirmezler. Ne olursa olsun yapmaları gereken şeyleri yaparlar. Asla bahane üretmezler. Öncelikleri onlar için asla ertelenebilir değildir. 19) Sorunları ve zorlukları hızlı bir şekilde ele alırlar. Zorlukları ve sorunları kendilerini geliştirmek için kullanırlar. 20) Sadece hesaplayabildikleri riskleri almaktan çekinmezler. (Finansal, duygusal, profesyonel, psikolojik) 21) Kaderde ne yazılıysa ona boyun büküyorum düşüncesini kabul etmezler ya da şansın, hayatın büyük bir faktörü olduğuna inanmazlar. Aktif ve bilinçli olarak hedefleri için çalışırlar. 22) Birçok kişi reaktif olsa da, proaktiftirler. Yapmaları gerekmese dahi yönelim gerçekleştirirler. Öngörüleri gelişmiştir. Bu sayede fırsat kaçırma ihtimallerini minimize ederler. 23) Duygularını yönetebilme yetenekleri gelişmiştir. Herkes gibi her duyguya sahiptirler; ancak duygularının kölesi olmazlar 24) İnsanlarla iyi iletişim kurarlar. İletişim konusunda kendilerini geliştirmeye önem verirler. 25) Hayatları için her zaman bir planları vardır ve bu planı gerçekleştirmek için metodik olarak çalışırlar. 26) İstisnalarla kaideyi bozmayı severler. Tercihlerini az tercih edilen şeylerden yana kullanıp kendilerini o alanlarda geliştirirler. 27) Birçok insan boş zamanını keyif ve rahatlık duygusunu tadabileceği şeylerle uğraşarak geçirirken. Başarılı insanlar bu sürecin değerini bilirler ve bu süreci kendi gelişimleri için kullanırlar. 28) Başarılı insanlar kendi hayat değerlerini belirlerler ve bu değerler için ellerinden gelenin en iyisini yaparlar. 29) Maalesef başarının paraya eşit olduğu öğretilen bir toplumda yaşıyoruz; ancak başarılı insanlar başarının parayla ölçülmediğinin farkındadırlar. Paranın bir amaç değil, bir araç olduğunu bilirler. 30) Disiplin ve kendini yönetmenin önemini bilirler. Karakterleri güçlüdür. Dışarıdan gelen yorumlara açıklardır; ancak bu yorumları kendi düşüncelerine göre ölçeklendirip uygularlar. 31) Kendilerine güvenirler. Kendilerine güvenmelerinin ana kaynağı kendilerini iyi tanıyor olmalarıdır. Nasıl göründükleri, nerede yaşadıkları ve neleri bildikleri onlar için kişisel bir anlama sahiptir. Bu durumların özgüvenlerini yıkmasına izin vermezler. 32) Cömert ve kibarlardır. Başkalarının başarıları ile kendilerini mutlu hissederler. 33) Yeteneklilerdir; ancak kibirli değillerdir. Başkalarından yeni bir şey öğrenmek onlara mutluluk verir. 34) Uyum sağlama özellikleri gelişmiştir. İkili ilişkilerde karşıdaki insanın yapısına uygun bir ilişki yapısı oluştururlar. 35) Fiziksel olarak iyi durumda olmanın değerini bilirler ve kendilerini fiziksel olarak formda tutarlar. Bunu yaparken düşünceleri görünüşleri ile ilgili değildir. Sağlıklı olmak ve fiziksel rahatlık onlar için çok daha büyük önem taşır. Vücutları onların kim olduğunu belirlemez, kim oldukları düşünceleri ile ilgilidir. 36) Tembel olmak başarılı insanlar için kabul edilemez. Başarılı olmak için çok çalışmak gerektiğinin bilincindedirler. 37) Asla pes etmezler. Bazıları için havluyu atıp bırakmak onlar için sadece ısınma turlarıdır. 38) Tavsiyelere ve eleştirilmeye açıktırlar. Bu sayede ne kadar haklı olduklarını tekrar görebilirler ya da eleştirilmenin hataların düzeltilmesi için büyük bir fırsat olduğunu bilirler. 39) Kendilerine zarar verdiğini düşündükleri insanlarla zaman geçirmezler. 40) Kontrol edemeyecekleri şeylere zaman veya duygusal enerji harcamazlar. 41) Deneyerek yanılmaktan asla sıkılmazlar. Deneyimlere önem verirler. Bu sebeple kendi sorunlarını kendileri çözerler. 42) Kendilerine ait bir yerde kendi kuralları ile çalışmak onlar için önemlidir. Bu sayede kendilerini rahat hissederler. 43) Kendileri için her zaman daha yüksek standartlar belirlerler. Bu sayede her zaman hedeflerini tutturamasalar bile yaklaşırlar. Kısaca umutlarını asla yitirmezler. 44) Bir çok insan yaşını, patronlarını, zamanın yetersizliğini, zayıf genetiğini bahane ederek başarılı olamayacağından bahsederken. Başarılı insanlar hangi konumda olursa olsun hayalleri ile beslenirler. Bu sayede başarılı olmak için bir yol bulurlar. 45) Kendilerini kapama tuşları vardır. Nasıl dinleneceklerini ve hayatta sahip oldukları şeylerin tadını nasıl çıkaracaklarını iyi bilirler. 46) Kariyerleri onların kimliği değildir sadece işidir. 47) Eğlenceli olmasa dahi başladıkları şeyi kesinlikle bitirirler. 48) Çok yönlü bir yapıya sahiptirler. Bu sayede bulundukları durumu çok yönlü olarak değerlendirebilme yeteneğine sahiptirler. 49) Çoğunlukla hızlı ve en kolay yola ulaşmak için çalışırlar. Çünkü yaptıkları çoğu çalışmayı uzun vade için düşünürler. 50) Başarılı insanlar teorik değil pratik bir yapıya sahipler. Düşündüklerini uygulamak için sürekli yeni arayışlar içerisindedirler. Yukarıda vermiş olduğumuz alışkanlıkları hayatınıza katmanın bu düzenlemeyi oluşturmaktan çok daha zor olduğunu biliyoruz. Bir insan için yeni alışkanlıklar edinmek kolaydır; ancak alışkanlıklarını değiştirerek yeni alışkanlıklar edinmek pek de kolay değildir. Başarıya giden yolda çekeceğimiz zorluklar illaki olacaktır. Önemli olan ne olursa olsun hedeflerimiz için elimizden geleni yapmaktır. Beklentilerinizi gerçekleştirebilmeniz dileği ile… Başarı her zaman sizinle olsun! Kaynak: https://www.lifehack.org/articles/lifestyle/fifty-habits-of-highly-successful-people.html

Hitler'in Propaganda Bakanı Joseph Goebbels'in Bugün Bile Geçerliliğini Koruyan Siyasi Tavsiyeleri Nazi propaganda bakanı Goebbels, aynı zamanda Adolf Hitler'in yakın arkadaşı ve sağ koluydu. Savaşın son yıllarında, yakalanmadan hemen önce tüm ailesini ve kendisini öldürecek kadar davasına bağlı bu ilginç insanın bazı tavsiyeleri bugün bile geçerliliğini koruyor. Hitler'in Propaganda Bakanı Joseph Goebbels'in Bugün Bile Geçerliliğini Koruyan Siyasi Tavsiyeleri hitler'in sağ kolu olan goebbels'in propaganda taktikleri, devletlerin ve devlet adamlarının haleti ruhiyesini ve halkın sürü psikolojisini çok güzel açıklar; “insanların beyin tembelliğini gördükçe, her istediğimizi yapabiliriz” “yalan söyleyin, mutlaka inanan çıkacaktır. olmazsa, yalana devam edin” “bir şeyi ne kadar uzun süre tekrarlarsanız, insanlar ona o kadar fazla inanırlar” “bir insana yalan olsa bile bir söylemi sürekli tekrarlarsanız, o söylemin nereden geldiğini unutur ve kendi fikri gibi benimser ve savunur” “söylediğiniz yalan ne kadar büyük olursa o kadar etkili olur ve insanların o yalana inanması da o kadar kolaylaşır” “halkı her zaman ateşleyin, asla soğumasına ve düşünmesine izin vermeyin” “halk büyük yalanlara, küçük yalanlara göre daha çabuk inanır” “hatalı olduğunuzu ya da yanlış yaptığınızı asla kabul etmeyin” “asla rakibinizin üstün bir yanı olduğunu kabul etmeyin” “asla kendinizden başka birine hareket alanı bırakmayın” “asla kabahat ve suç üstlenmeyin” “sadece bir rakibinize odaklanın ve kötü giden her şeyin suçunu onun üzerine yıkın” “yargı devlet hayatının efendisi değil, devlet politikasının hizmetkârı olmalıdır” “bana vicdansız bir medya verin, size bilinçsiz bir halk sunayım” “her zaman etrafınızda bir yalaka ordusu bulundurun” “prestij ve karizma sahibi lider, propaganda işini çok kolaylaştırır” “ilk sözü kim ne kadar güçlü ve bağırarak söylerse, o kazanır” “önemli olan aydınlar değil kitlelerdir. çünkü onları kandırmak çok kolay”

Özellikle girişimcilerin iş planı hazırlarken mutlaka yapması gereken bir analizdir, sektör analizi anketi. Sektör analizi anketi soruları sayesinde rakipler, ürünler, hizmet, pazar, fiyat ve müşterilerle ilgili geniş bir ön bilgiye sahip olursunuz. Sektör analizi anketinde en önemli kısım doğru sorular sorabilmektir. Sorulara detaylı cevaplar da verebilirsiniz, kısa cevaplar da. Sektör analizi anketi sorularını sizlere yararlı olabilmek için aşağıda paylaşıyorum. Sektör Analizi Anketi Rakiplerinizin sayısı Rakiplerinizin sayısı artmış mı? Rakiplerinizin sayısı artmaya müsait mi?Ne kadar? Sektörünüz az sayıda şirket tarafından mı yönetiliyor? Yeni teknolojiler ürünlerinizi ya da hizmetlerinizi etkiliyor mu? Sektörünüzün genişleyebileceği ve büyüyebileceği el değmemiş bir pazar var mı? Fiyatlar önemli bir rol oynuyor mu? Müşterilerin zevkleri sıklıkla değişiyor mu? Ürün ve hizmetleriniz için ikame bulunuyor mu? Pazarınıza giriş engelleri var mı? Distrübütörlük gücü nasıl?(yüksek mi düşük mü? Müşterilerin pazarlık gücü var mı?Ne kadar? Tedarikçileriniz güçlü firmalar mı? Kar majlarınız artmaya uygun mu? Sektör içindeki maliyetler yüksek mi düşük mü?

Uzman olarak çalışırken yöneticiliğe gidilen yolda en önemli dönemeçlerden biri teknik uzmanlığın artık birinci derecede öncelikli olmaması. Çünkü yöneticilik pozisyonunun teknik uzmanlığın yanı sıra başka türlü ihtiyaçları ve vasıfları içinde bulundurması gerekiyor. Yöneticiliğe geçiş aşamasında uzman gibi hareket etmek ve ekibi süreçlerin içerisine dahil etmemek uzun dönemde sorunlara neden oluyor. Yöneticiliğe adım atan bazı uzmanlar bu sürece hızla adapte olarak ekibin diğer üyelerinin hem bireysel gelişimlerini destekleyecek hem de grup performansını artıracak çözümleri hızlıca hayata geçirebiliyor. Her konuda uzman olmayı ve ekiplerinde yeni uzmanlar geliştirmeyi çok iyi biliyor. Bazı yöneticilerin ise bunun için büyük bir çaba göstermesi gerekiyor. Üstelik bu durum zaman aldığında ekip içerisinde sorunlara neden olabiliyor. Bu geçişin uzun sürmesinin getirebileceği sonuçları ve bunu önlemenin birkaç yolunu bir araya getirdik: Yönetici uzman gibi davrandığında ne tür bir strese neden olur? Yönetici olduktan uzman gibi davranmaya devam eden yöneticiler ekip üzerinde strese neden olabilir. Örneğin: Teknik uzmanlıklar konusunda her zaman kendi cevabını kabul eden ya da tüm cevapları bulmaya çalışan bir yönetici ekibe kendisini değersiz hissettirebilir. Ekip ruhu atmosferi yaratmak yerine hiyerarşik bir ortam yaratır. Ekipte bulunanlar fikirlerinin dinlenmediğini düşündüğünde zamanla kırılmaya başlayabilir. Bu da gelecek dönemde yöneticinin kendilerine kötü davrandığını düşünmelerine neden olabilir. Tüm kararları veren yöneticiye alışın ekip, zamanla tüm kişisel inisiyatiflerini kaybeder. Yönetici giderek yoğunlaştıkça ekibin çalışma ortamı da bozulur ve her konu hakkında yöneticiyi beklemek durumunda kalır. Böylece günlük işler aksayabilir. Uzmanlıktan başarılı bir yöneticiye geçmeye yardımcı olacak 6 fikir Yönetici görev tanımını yeniden düşünmeli: Öncelikle bir yöneticinin görevinin ekibi en iyi işleri yapmaya teşvik eden kişi olduğunu unutmamak gerekiyor. Teknik uzmanlık bu noktadan sonra kesinlikle odak noktası olmamalı. Takım üyelerinin gelişimini desteklemek ve onların da uzmanlıklarını sergilemesini teşvik etmek çok önemli. Güven ortamı oluşturmaya odaklanmalı: Teknik uzmanlığı yeterli olsa da bir yöneticinin ekibine sürekli sorular sorarak, fikirlerini sunmaya teşvik etmesi gerekiyor. Ekibin bazı konularda deneysel davranmasına izin vermek de önemli. Yönetici öğreten olmalı: Başarılı yöneticiler ekip üyelerinin öğrenmesi için onlara zorlayıcı görevler verebiliyor. Birlikte karar vererek ilerlemek her zaman öğretici olacaktır. Yanıtlamadan önce basit bir soru sormalı: Ekip üyeleri bir soruyla yöneticiye geldiğinde cevabı vermeden önce; “Emin değilim, sen nasıl olması gerektiğini düşünüyorsun” gibi basit bir soruyla karşısındakinin de fikrini almalı. Yönetici için cevap çok basit ve açık olsa da ekiptekilerin gelişimi için çok başarılı bir yönlendirme olacaktır. Takımı yükseltmeli ve yönetici de öğrenmeye devam etmeli: Büyümeyi ve performansı teşvik eden bir yönetici olmak her zaman yöneticiye de başarı getirir. Ekiptekileri bunun için rol model olmayı sağlar. Bu nedenle yönetici mümkün olduğunca ekip üyelerinin seminerlere ve konferanslara katılması için onları desteklemeli, onların bilgilerini diğer ekip üyeleriyle paylaşmasını sağlamalı. Örneğin ekibin bir kaynak kütüphanesi yaratılabilir. Olumlu geri bildirimlerle hem bireyleri hem de takımı güçlendirmeli: Ekipte zor durumlarla baş edebilen, inisiyatif alabilen kişilere olumlu geri bildirimler vermek çok önemli. Her çalışan olumlu davranışlarının takdir edildiğini bilmeli. Bununla birlikte yöneticinin bu geri bildirimleri düzenli olarak vermesi de çok kritik. kaynak:kariyer.net