Arama Sonuçları

İşletmenizde, yalnızca web siteniz, sosyal medyanız ve diğer pazarlama biçimlerinizden çok daha fazlası vardır. Bir çok işletme sahibi sadece bunlarla işini geliştireceğini düşünüyor. Aslında, başarı için en önemli faktörler genellikle dış dünya tarafından görülmeyen işinizde yatar. Bu kılavuz, kritik karar verme sürecinizi bilgilendirmek için bu temel ilkelerin inceliklerini öğrenmenize yardımcı olmak içindir. 2000'lerin sonunda yeni kariyer fırsatları için olası bir yol olarak internete bakmaya başladıysanız, muhtemelen bu ifadeyi bir veya iki kez veya yüz kez duymuşsunuzdur. Blogosfer patlamasının yüksekliği sırasında standart tavsiye oldu. Yeni siteler orman yangını gibi olay yerine patlıyordu. Bloglama yeni bir şeydi. Herkes bir tane istedi. Ve binlerce insan binlerce kişi bir tane başlattı çünkü bloglama çoğumuzun peşinde olduğu rüya ile iç içe geçmişti. 9'dan 6'ya kadar işten kaçmak için. Kendi patronun olmak için. Sizin için anlamlı olan işleri sürdürmek ve gerçekleştirmek. Mevcut gelir seviyenizi değiştirmek (veya aşmak) için. Belki, sadece belki, sizden daha büyük büyüyebilecek ve daha fazla bir şey haline gelebilecek bir şey inşa edin - belki de siz gittikten sonra bile kutlanan ve geleceğe iyi hatırlanan başkaları üzerinde gerçek, kalıcı bir etki yaratan bir şey. Birçok girişimcinin aynı rüyayı, en azından onun geniş taslağını paylaştığını söylemeye cesaret ediyorum. Aynı zamanda rüya görmenin kolay kısım olduğunu söylemeye cesaret ediyorum. Ve blogunuzun aslında sizin işiniz olmadığı fikrinin kalbindeki cesur gerçek budur. Birçok girişimci, sadece popüler bir blog, podcast, YouTube kanalı veya geniş bir takip ile benzer bir platformun olması hayalinin kişileştirildiğini düşünerek yanlış yönlendirildi. Bu hatanın neden yapıldığını anlamak kolay olmasa da, en azından tamamen değil, uzun bir atışla değil. Yüzeyde popülerlik başarı gibi görünebilir, ancak popülerlik ve başarının eş anlamlı olduğu fikrini satın almak, pazarlamanın başarıyı kendi başına yönlendirdiği yanılgısı riskini taşır. Bu doğru değildir, ancak birçoğu kısmen düşünmeye aldanmıştır, çünkü başarıyı sadece görebildiğimiz şeylere (pazarlama) atfetmek ve daha sonra bu şeylere - ve sadece bu şeylere - hiçbir şey göz önüne alınmaksızın sınırlı olarak odaklanmak insan doğasıdır. görünmeyen diğer veriler (örneğin iş modeli, işletme bütçesi, ekip kültürü). Mesele: Pazarlama kritik bir iş işlevidir, evet, ancak tüm resim değildir ve kendi başına girişimci hayalinizi gerçeğe dönüştüremez. Rüya, gerçekten mi? Pazarlama dahil, ancak bunlarla sınırlı olmamak üzere, müşterilere hizmet eden ve kâr getiren gerçek bir işletmeye sahip olmak. İş dinamikleri farklıdır. Başkalarına yardımcı olmak için hizmete dayalı bir zanaat yapmak için solo bir çaba tasarlayabilirsiniz. Veya, endüstrinizde sinir bozucu bir sorunu çözen bir ürün yaratan bir girişimde bir veya iki kurucu ile ortak olmak isteyebilirsiniz. Şirket içi bir ekibi işe almanın ve yönetmenin değerini görebilirsiniz. Veya çalışanları işe alma ve yönetme umuduyla endişe duyabilirsiniz. Başlamak için herhangi bir para almak istemeyebilirsiniz, çünkü borç kavramı veya yatırımcılara sahip olmak size heebie jeebies verir. Veya yeni girişiminize hızlı ve sıcak bir başlangıç ​​yapmak için başlangıç ​​sermayesini artırmak isteyebilirsiniz. İş sonuçları da farklıdır. Asla çıkmayı umursamazsınız - yani bir şekilde satış yapmak. Bunun yerine, lütfen istediğiniz her yerde sizi rahat ettiren bir serbest iş mükemmel bir rüya gibi gelebilir. Ya da, bir çıkış vaadi çılgınca motive edici olabilir ve tam olarak neye doğru inşa etmek istediğinizi olabilir. Ya da belki de sesler arasında bir şey vardır - sadece her şeyi tek başına yapan, küçük bir ekiple mütevazi bir ölçek elde edebilen ve öngörülebilir gelecek için sağlıklı ve sürdürülebilir bir kâr yaratan bir iş. Bu önemli farklılıklara rağmen, birçok temel aynıdır. İş ortaklarınızla (varsa) şartlar ve sınırlar belirleyen bir dizi belge. İyi tanımlanmış bir iş modeli. Güçlendirilmiş bir kültür ilkeleri seti. Öngörülen maliyetleri içeren makul bir işletme planı. İş planlama, yönetme, yürütme ve dağıtma yöntemi. Bu varlıklar, herhangi bir iş girişiminin en önemli temel taşları arasındadır. Kompozit olarak, "Blogunuz sizin işiniz değil" ifadesinin "iş" kısmı ile kastedilenlerdir. Bu kılavuz, bu temel bilgilerin iplerini öğrenmenize ve bunlarla ilgili büyük kararlarda size yol göstermenize yardımcı olmak için mevcuttur. Bu konular pazarlama kadar çekici değil. Bu şeyleri seven birinden, bence bu gayet iyi - çok teşekkür ederim - çünkü işin dışa dönük flaşlık açısından eksik olduğu şey, bir işi güzel bir şey yapan içe dönük karmaşıklıklar açısından telafi etmekten daha fazlasıdır. Rüya gibi büyük bir girişimci olarak, bu iş meselelerini ciddiye almak ve onları tamamen kucaklamak için mücadele ediyorsanız, bir işin karşısında bir işi yürütmek için gerçekten bir zihniyet, içgüdü ve yetenek geliştireceksiniz. İyi Bir İş Baştan Sona Nasıl Yapılandırılır? Bir plan, bir mimarın girişimci için iş modelinin ne olduğudur. İddialı ve yaratıcı bir zihni, fikirlerini belirsiz kökenlerinden, büyük resmi desteklemek için birlikte çalışan spesifikasyonlara damıtmaya, tanımlamaya, öncelik vermeye, düzenlemeye ve uyumlu hale getirmeye zorlayan temel planlama belgeleridir. Titiz bir plan kullanılarak inşa edilmeyen herhangi bir binadan kaçmak için doğru aklınızda olacaksınız. Garip bir şekilde, birçok girişimci, işlerini, onları ve ekiplerini desteklemek için eşdeğer bir şey olmadan bir pazara sürüyor. Bu tür davranışlar, daha açık bir ifadeyle, böylesi bir şövalye tutumu tarafından kontrol edilmeyen önemli riskler nedeniyle sağlam bir yargı değildir. Kabul edilirse, bir iş modeli yoksa veya acele edilirse, toplam çöküşün meydana geleceği garanti edilmez, ancak bu sonucun gerçekleşme olasılığı önemli ölçüde daha yüksektir. “Anladım,” diyorsunuz. “Girişimcilik hayalimi gerçek bir iş modeli olarak organize edeceğim, ama bu da ne?” Birincisi, muhtemelen hayal ettiğiniz şey değil - yani, sadece bilginlerin anlayabileceği korkunç karmaşık bir şey değil. İkincisi, oluşturmak için bir ay sürmenize gerek yok. Üçüncüsü, sadece bir kez üzerinde çalışılması ve daha sonra bir rafta toz toplaması (veya bulut sürücünüzün eterinde kaybolması) gereken bir şey değildir. Ve dördüncüsü, bir tane oluşturmanın doğru bir yolu yok, ancak yakında göreceğimiz gibi dikkate alınması gereken en iyi uygulamalar var. İş modeli nedir? Joan Magretta'nın Harvard Business Review (HBR) makalesinde “İş Modelleri Neden Önemlidir” yazısının yanıtını seviyorum. Yazıda, Harvard Business School'da kıdemli bir ortak olan Margretta, iş modellerinin “kalbin, hikayelerin - işletmelerin nasıl çalıştığını açıklayan hikayeler” olduğunu yazıyor. İyi bir iş modeli Peter Drucker’ın eski sorularına cevap verir:, Müşteri kimdir? Müşterinin değeri nedir? ”Ayrıca, her yöneticinin sorması gereken temel sorulara da cevap verir: Bu işte nasıl para kazanabiliriz? Müşterilere uygun bir maliyetle nasıl değer sunabileceğimizi açıklayan temel ekonomik mantık nedir? ” Magretta, iş modellemesi uygulamasını - aslında iş modelinizi yaratma eylemi - “bilimsel yöntemin yönetimsel eşdeğeri” olarak düzgün bir şekilde özetler; daha sonra eylemde test edip gerektiğinde revize edersiniz. Ona göre, “anlatıları sayılara bağlamak” ve daha sonra her iki parametreyi de test etmek kadar basittir: (a) anlatı için, mantıklı mı? Ve (b) sayılar için, kar ve zarar tablosu Test etme konusunda endişelenme. Doğal olarak, daha sonra piyasaya sürülen ve analiz etmek için veri üreten iyi bir model oluşturduktan sonra gelir. Bu bölümdeki amaçlarımız için, kafanızda muhtemelen bir sonraki mantıksal soruyu ortaya çıkaran iş modeli modeline odaklanacağız: “Artık bir iş modelinin ne olduğunu bildiğime göre, nasıl bir tane yapabilirim?” Alex Osterwalder'a soralım. Osterwalder bir Girişimci, Konuşmacı, Yazar ve - en önemlisi - İş Modeli Tuvalinin yaratıcısı. İş modelinizi geliştirmenize yardımcı olacak birçok yöntem ve kaynak olsa da, tuvali, HBR üst düzey editörü Andrea Ovans'a göre, “muhtemelen bu hipotezleri inşa etmek için en kapsamlı şablon”. İş Modeli Tuvali şöyle görünür: Gördüğünüz gibi Osterwalder'ın tuvali, birbirine bağlı dokuz bileşen içerir: Değer Önerisi— (Ne yapıyorsunuz?) Hedef kitlenize hangi temel değeri sunuyorsunuz? Hangi ihtiyaçları karşılıyorsunuz? Müşteri Segmentleri - (Kim için yardım ediyorsunuz?) Hangi gruplar için değer yaratıyorsunuz? En önemli kitleniz kim? Müşteri İlişkileri— (Nasıl etkileşime giriyorsunuz?) Hedef kitle hangi ilişkiyi kurmanızı bekliyor? Maliyet ve biçim açısından bunu çalışmalarınıza nasıl entegre edebilirsiniz? Dağıtım Kanalları - (Onlara nasıl ulaşıyorsunuz?) Hedef kitlenize hangi kanaldan ulaşmak istiyor? Hangi kanallar en iyi sonucu verir? Ne kadar tutuyorlar? Sizin ve kitlenizin rutinlerine nasıl entegre edilebilirler? Gelir Akışları - (Ne kadar kazanacaksınız?) Kitleniz hangi değeri ödemek istiyor? Son zamanlarda ne ve nasıl ödeme yapıyorlar? Nasıl ödemeyi tercih ederler? Her gelir akışı toplam gelirlere ne kadar katkıda bulunuyor? Anahtar Kaynaklar - (Neye ihtiyacınız var?) Değer teklifiniz hangi anahtar kaynaklara ihtiyaç duyar? Kilit Faaliyetler— (Bunu nasıl yapıyorsunuz?) Değer teklifiniz hangi temel faaliyetleri gerektirir? Dağıtım kanallarınız, müşteri ilişkileriniz, gelir akışlarınız vb. İçin en önemli etkinlikler nelerdir? Kilit Ortaklar - (Size kim yardımcı olacak?) Kilit ortaklarınız / tedarikçileriniz kimler? Ortaklıklar için en önemli motivasyonlar nelerdir? Maliyet Yapısı - (Maliyeti ne olacak?) İşinizde en önemli maliyetler nelerdir? Hangi anahtar kaynaklar / faaliyetler en pahalıdır? Bu dokuz bileşen, işletmeniz için farklı ve değerli kavramları temsil eden üç önemli gruba güzel bir şekilde ayrılır: Değer Dağıtımı (sağ üç sütun) —Değerli bir döngü oluşturmak için değer teklifiniz (değerin kendisi), müşteri ilişkileriniz ve dağıtım kanallarınız aracılığıyla müşteri segmentleriniz aracılığıyla akar. Değer Yaratma (iki sütun solda) —Değer, önemli Kaynaklarınızı, önemli Faaliyetlerinizi ve iyi işleyen Legos gibi önemli ortaklarınızı birleştirerek teslim için hazırlanır ve hazırlanır. Değer Yakalama (temel) - Değer, sizin tarafınızdan (bir işletme olarak), yani maliyet yapınız üzerinden yapılan harcamalarla ilişkili olarak gelir akışlarından elde edilen gelir olarak ölçülür. İşletmenizi Osterwalder'ın tuvalini kullanarak modellemeyi seçerseniz - ve en azından ilk seferde yapmanızı öneririm - o zaman bu öğelerin dokuzunu da yapmalısınız. En iyi uygulamalar, öncelikle modelin görsel düzeninin merkezinde yer alan değer teklifinizle (Ne yapıyorsunuz?) Başlamanızı önerir. Neden buradan başlayalım? Çünkü değer teklifiniz - bazen benzersiz satış teklifiniz (USP) olarak da adlandırılır), anlatılarınızın ruhu, hikayeniz, varlık sebebinizdir. Diğer unsurları düşünmeniz ve karar vermeniz için bir ton rehberlik eder. İkincisi, değer teslimatınızın geri kalanını geliştirin. İçerdiği üç bileşeni geliştirme sırası konusunda endişelenmenize gerek yoktur. Bazı rehberlik, müşteri segmentlerinden dağıtım kanallarına ve sonra müşteri ilişkilerine ilerlemeyi önerir. Ama gerçekten, bu pinponlardan üçü birbirlerini bilgilendirmek için birbirlerini uzaklaştırıyor. Yani, eğer bir şey varsa, bir bütün olarak değer teslimatınız hakkında iyi hissedene kadar üç turda birkaç tur yapın. Ardından, değer yaratmaya dalın. Bu bölümü, değer önerisiyle aynı şekilde, yani dahil edilen bileşenler arasında çok katı bir yol izlemeden ele alın. Aksine, bunların arasında dolaşın ve bunları, bütünün değer teklifinizle geliştirildiğini ve entegre edildiğini hissettiğiniz bir noktaya birleştirin. Son olarak, değer yakalamanızı oluşturun. Sayıların ve matematiğin karışmaya attığı yer, bu da her zaman nerdy kalbimi gıdıklayan bir alan. Maliyet yapınızı yüksek bir seviyede tutmak işletmenizin işletme bütçesinin başlangıcıdır. Gelir akışlarınız için de aynısını yapmak iş planınıza bir tanım vermeye başlar. Birleştirildiğinde, bu iki bileşenin her biri P&L madalyonun farklı yarısıdır. Osterwalder'in çerçevesi o kadar popüler oldu ki, çoğaltıldı ve çok geniş bir alana yayıldı. "İş modeli tuvali" terimi için basit bir Google araması, karşılaştırılabilir referanslar olarak kullanmak üzere örneklerin yanı sıra amaçlarınız için kullanabileceğiniz birçok varyantı da (Netflix ve Tesla için iş modeli tuvali gibi) verecektir. Orijinal kreasyonlar için Osterwalder'ın kendi Strategyzer.com sitesine kesinlikle göz atın. Özellikle DIYtoolkit.org’un iş modeli tuvalinin varyantını seviyorum. Çekirdek tuval şablonu ücretsiz olarak indirilebilir (çoğu durumda başka yerlerde olduğu gibi) ve tuvalle birlikte faydalı eğitici içerikler içerir. Kendin-yap organizasyonunun amacı — “sosyal inovasyonu tetiklemek ve desteklemek için pratik araçlar” - en üst düzeydedir. Girişimciler, bu gibi bir çerçeve kullanarak yeni girişimlerinin başlangıcında düşüncelerini güçlendirmekle birlikte, başlangıç ​​anı uygulanabilir olduğu tek zaman değildir. Yani, yeni şeyin zaten uçuşa geçmesi, ancak tamamen gelişmiş bir iş modelinde eksik olması durumunda, bir tane geliştirmek için kesinlikle çok geç değil. Ayrıca, bir işletme yaşam döngüsü içinde yeni bir büyük büyüme aşamasına girdiğinde, genellikle iş modelinin temel varsayımlarını tekrar gözden geçirip oradan adapte olması önerilir. Varsayımlar zamanla değişir. Pazar koşulları da değişir. Sonuç olarak, iş modelinizin gelecekte yeni taleplere ve fırsatlara uyum sağlaması gerekecektir. Buna hazır olun ve dört gözle bekleyin. Burada SPI'da kendi tavsiyemizi dikkate alıyoruz. Pat'ın orijinal SPI modeli, neredeyse tamamen içerik pazarlamasıyla desteklenen ortaklık gelirlerine dayanıyordu. O günler çoktan gitti. Online kurslar gibi yeni teklifler yıllar içinde kademeli olarak karışıma girdi. Çoğu yeni şey, deneyler olarak başlar; bu, şeyin kökündeki varsayımları doğrulamanın veya geçersiz kılmanın sağlıklı bir yoludur. Bugün, temel iş modeli varsayımlarımızı tekrar gözden geçiriyoruz ve misyonumuzu tam anlamıyla hayata geçirebilmemiz için işimizi geleceğe nasıl yapılandırmak ve büyütmek istediğimiz konusunda yeni taahhütler veriyoruz. Başkalarına değer yaratma ve değer sunumumuzu artırma aracı olarak yeteneklerimizi genişletmekten heyecan duyuyoruz. Artık güçlü bir iş modelinin nasıl yapılandırıldığını daha iyi anladığınıza göre, bir işi düzgün bir şekilde oluşturmak ve başlatmak için gerekenlere bakalım. Bir sonraki bölümde bu önemli konulara değineceğiz. ------------------------------------------ Parlak, umut verici, heyecan verici, oyunu değiştiren yeni bir iş fikrine sahip olmak, duyguların coşkulu bir acelesi. ? Bu aceleyi daha önce deneyimlediyseniz, rüya sizi yasal, vergi, finansman ve ilgili konular hakkında sorulara yol açtığında, bu duyguların sizi engelleyen hiçbir şey bilmeyebileceğiniz nosedive aşina olabilirsiniz. hayallerinizi hayata geçirin. Bu zihinsel durum değişimi en iyi? Neyse ki, işinizi kurmak ve dahil etmek kafanızın içinde nükleer bir kış tetiklemenize gerek yok. Halatları öğrendiğiniz ve organize bir şekilde ilerlediğiniz sürece, yeni işinizi çok fazla baş ağrınız olmadan vitese alabilirsiniz. Sahneyi belirlemek için, bu bölümde öğreneceğiniz değerli derslerden bazıları: Yeni işinizi nasıl akıllıca kuracağınızı ve dahil edeceğinizi keşfediyoruz: Neden siz ve eşiniz temel ilkelere uyum sağlayıncaya kadar kurucu ortak ile asla yeni bir iş girişimi oluşturmamalısınız. Yeni iş girişiminizi başlamak ve işletmek için ihtiyaç duyduğu nakit ile nasıl kapatabilirsiniz ve oluşum sürecinde bunu neden önemsemeniz gerekir. İşletmeniz için ilk oluşumunu güçlendiren ve devam eden operasyonlarını başarıyla yöneten bir işletme anlaşması geliştirmek için gerekenler. Çeşitli işletme kuruluşu türleri arasındaki farklar nelerdir, böylece yeni girişiminiz için hangisinin en iyi olduğuna karar verebilirsiniz. Kuruluş durumunuz neden önemlidir ve Delaware Eyaletine dahil olmak neden bir avantaj olabilir. Bir S-corp seçiminin ne olduğu ve potansiyel olarak önemli vergi avantajlarından yararlanmak için nasıl kullanılacağı. Tamamen meşru ve işlevsel olarak tanınması için işletmenizi federal, eyalet ve yerel ajanslara nerede kaydedebilirsiniz. Dünyanın en saygın finansal teknoloji şirketlerinden birinden özel bir seçenek de dahil olmak üzere, iş kurma yükünüzü hafifletmek için hangi çevrimiçi araçlar var. İşletmenizi ilk kez doğru şekilde kurmanıza ve dahil etmenize yardımcı olmak için avukatlar ve muhasebeciler gibi profesyonel danışmanları ne zaman dikkate alacağınızı düşünün. Şimdi, bu sahne seti ile öğrenmeye devam edelim! 1. Kurucu Ortaklarınız Varsa Onlarla Dengeli Olun Beklentileri, resmi olarak oluşturmadan önce yeni girişiminiz için sahip olabileceğiniz kurucularla uyumlu hale getirmek önemlidir. Böyle bir hizalama olmadan, neredeyse kesinlikle bireysel roller ve sorumluluklar, kilit kararların nasıl alınacağı, çatışmanın nasıl çözüleceği, hizalama bulunamadığında bağların nasıl kırılacağı ve çok daha fazlası ile ilgili sorunlar ortaya çıkacaktır. Özellikle, kurucular iş kurma sürecinde alçakgönüllülük, dürüstlük ve niyetle konuşurken önlenebilecek büyük risklerden bazıları şunlardır: Her bireyin şirketin menfaati için masaya ne getirdiğine bağlı olarak kalibre edilmemiş özkaynak tahsisi, belki de daha sonra büyük anlaşmazlıkları, sıkıntıları ve yasal ücretleri önlemek için herhangi bir belge sormadan önce en hassas konu. Kurucuların sermaye artırması, bir ekip üyesi tutması (veya ateş etmesi) ve özellikle şirketin ürün veya hizmeti ulaştıktan sonra şirketi hangi yöne götürmek gibi önemli konularda bir kilitlenmeyle karşılaşırlarsa ne olduğu belirsizliği. pazar ve şirketin iş modeli ve iş uygulamalarının yansıması dikkate alınacak veriler vardır. Bir kişinin diğerinden daha fazla zaman ve enerji koyduğu veya bir kişinin sonuç üretmek için her bir insanla bağlantılı olarak adil görünmeyebilecek diğerlerinden (veya her ikisinden) daha fazla sorumlu tutulduğu iddiasıyla birbirlerine kızgınlık. şirketteki özkaynak pozisyonları dahil tazminat. Herhangi bir nedenden ötürü herhangi bir nedenle şirketten kuruculardan çıkmakta güçlük çekilmesi, çünkü uygun bir “al / sat” (veya eşdeğeri) hüküm düşünülmemiş ve şirketi kurmadan önce kabul edilmemiştir. Kulağa tuhaf gelebilir, ancak potansiyel kurucu ortaklarla yapılan bu görüşmeler, potansiyel yaşam partnerinizle “ilişkiyi tanımlayın” (diğer bir deyişle, “DTR”) konuşmalarına çok benzer. Bu görüşmenin gerçekleşmesi gereken ilişkinizdeki aşamaya (ve eldeki iş fikrinin tartışılmasına) ulaştığınızda, bu genellikle iyi bir şeydir, çünkü ikinizin de birbiriniz hakkında ciddi olduğunu, ortak bir vizyon paylaştığını ve değer oluşturabilir ve bu çılgın iş fikrini özel bir şeye dönüşecek kadar ciddiye almaya kararlı olabilir. Aklınızda bir kurucu ortak varsa ve onunla güçlü bir uyum bulursanız, her ikinizin de düşündüğünüz bu güzel iş fikrinin başlangıç ​​sermayesi ihtiyaçlarını tartışmak için biraz zaman ayırdığınızdan emin olun. Bu girişimde size eşlik eden bir kurucu ortağınız yoksa, işiniz için başlangıç ​​sermayesi gereksinimlerini anlamak omuzlarınızda. 2. Girişim Sermayesi Hakkında Kararlar Verme Sermaye (nakit için süslü bir kelime), tüm işletmelerin dünyaya girmek, işletmek ve (umarım) büyümek ve güçlü, canlı şirketlere olgunlaşmak için ihtiyaç duyduğu enerji kaynağıdır. İşletmenizi kurmak ve dahil etmek için banka hesabınızda başlangıç ​​sermayesine ihtiyacınız olmasa da, zamanınızı ve kaynaklarınızı boşa harcamamak için şirketinizi kurmadan önce finansman stratejinizin genel olarak anlaşılması tavsiye edilir. Başından beri bir kurucu ortaklarınız varsa, onlarla fonlama konusunda uyum sağlamak, potansiyel olarak felaketle sonuçlanabilecek ilişkilere zarar vermemek için formasyon belgeleri sormadan önce tam olarak veterinerlik yapmak veya yapmak istediğiniz şeylerden biridir. . Temel olarak, başlangıç ​​işinizi finanse etmek için üç seçenek vardır: Yeni girişimlerinizi yeniden başlatmanın tanımı olan kendi tasarruflarınızı veya diğer gelir kaynaklarından (günlük iş, yan koşuşturma veya çalıştırdığınız başka bir işletme gibi) gelen pozitif nakit akışınızı kullanırsınız. Yeni girişiminiz kendi gelirini oluşturmaya başladığında, bu nakit aynı zamanda önyüklemenin bir parçası olarak sayılır. Birçok farklı şekil alabilen kredi kullanıyorsunuz: banka gibi bir finans kurumundan iş kredisi; başlangıç ​​hızlandırıcıları / kuluçka makineleri, devlet tarafından işletilen programlar veya benzerlerinden borç finansmanı; kredi kartlarını bile (hemen şimdi söyleyeceğim, şimdi tavsiye etmiyorum). Ailenizden, arkadaşlarınızdan veya başkalarından sermaye toplarsınız. Diğerleri neredeyse her zaman bazı ilk yatırımcılardır: risk kapitalistleri (VC), melek yatırımcılar, özel sermaye şirketleri. Son yıllarda, Kickstarter.com ve Indiegogo.com gibi platformlar aracılığıyla kitle fonlaması, doğrudan hayranlardan, destekçilerden ve erken benimseyenlerden sermaye toplamak için popüler bir seçenek haline geldi. Yeni işiniz için başlangıç ​​sermayesi ihtiyaçlarına tamamen ayrılan bir sonraki bölümde bu üç seçeneğin her birini inceleyeceğiz. Şimdilik, sadece para başlığının - başlangıç ​​parası ihtiyaçlarına vurgu yaparak - en başından itibaren almak için bu önemli temel direklerden biri olduğunu kabul edin. Oh, ve şimdi, yeni işinizi finanse etmek için herkese uyan tek bir planın olmadığını unutmayın. Sizin için (ve eğer varsa kurucularınız) sizin için doğru olan bir plan hazırlayın, böylece şirketinizi kurup resmileştirdiğinizde kapıdan kazanç sağlayacak şekilde konumlandırılır. 3. Bir İşletme Anlaşması Geliştirin İşinize solo kurucu olarak başlıyor ya da kurucu bir ekibin parçası olarak kuruyor olun, neredeyse her zaman bir işletme anlaşmasına ihtiyacınız vardır. Birine sahip olmak şart olmasa da, operasyonel sorunlardan kaçınmak için bir tane olması şiddetle tavsiye edilir. ABD SBA blog makalesinde, bir işletme sözleşmesinin gerekli olmasının üç nedeni listelenmiştir: (Bizi de ilgilendirdiğini düşünüyorum) İşletmenin sınırlı sorumluluk durumunu korumak için Sözlü anlaşmaları netleştirmek için Anlaşmanızı devletinizin gözünde korumak için Bir işletme anlaşması geliştirmek, çıplak ayaklarda sıcak kömürler üzerinde yürümek kadar keyifli gelebilir. Ve bu zihniyetle bu deneyime girerseniz olur. Bunun yerine, bir işletme sözleşmesini sadece sizin (ve kurucu ortaklarınızın) işletmeyi nasıl yürütmek istediğinize, uygun şartlara göre kodladığınızın sonucu olarak düşünün ve bu o kadar da kötü değil. Yalnız bir kurucuysanız, işletmenizin kurulum ve kuruluş aşamasında bir işletme sözleşmesi oluşturmak oldukça kolaydır. Başkaları ile yönetilecek terim görüşmesi yoktur. Basit bir Google aramasıyla bulabileceğiniz çevrimiçi olarak tek üyeli basit işletme sözleşmesi şablonları çoktur. Ya da, bu bölümün ilerleyen bölümlerinde ele alacağımız gibi, iş oluşumu konusunda uzmanlaşmış bir yasal firmaya girebilir veya hatta Stripe'nin Atlası veya LegalZoom gibi çevrimiçi bir aracı (diğer kritik kurucu belgelerin yanı sıra) yer. İşletmenizi federal, eyalet ve (belki de) yerel ajanslara kaydettirdiğinizde gerekli girdiler olduğundan, bir işletme sözleşmesinin birkaç kritik unsuru şimdi çağırılmalıdır. Bu unsurlar aşağıdaki gibidir: Mülkiyet, yönetim yapısı veya yöneticiler Hisse sayısı ve değeri (bir sonraki bölümde inceleyeceğimiz bir şirket varlık türü seçtiyseniz) Özellikle yukarıdaki unsurlarla ilgili olarak, işletme sözleşmesi geliştirme sürecine saygısızlık etmeyin veya hafife alınmayın. Kayıt sürecinin zorlaşmaması ve özellikle şirketin fiili operasyonunun başından beri engel olmaması için bunları ön plana çıkarın. Bu ciddiyetin ışığında, bazı girişimcilerin işletme anlaşmalarına “işten ayrılma” dediklerini duydum. Bu doğrudur çünkü iyi olanlar üyeleri için düşünceli çıkış hükümleri içerir. Daha da önemlisi, iyi niyetli bir işletme anlaşması, işinizin meşruiyetini doğrulayan, onu diğer kişiler veya devlet kurumları tarafından öznel yorumlamadan koruyan ve operasyonel büyüme ve başarı için konumlandıran temel bir yasal araçtır. İşletme sözleşmeniz üzerinde çalışırken, sormak ve cevaplamak için önemli bir soru şudur: Ne tür bir iş olmalı? Farklı işletme varlık türlerinin dünyasına hoş geldiniz. 4. Bir İşletme Varlığı Türü Seçin İşletme varlık türünüzü seçmek, Zindanlar ve Ejderhalar veya World of Warcraft gibi bir rol yapma oyununda karakterinizi seçmeye benzer. Her seçeneğin kendine özgü güçlü ve zayıf yanları vardır ve vergileriniz gibi çok ciddi konuları doğrudan etkileyeceği için bilinçli bir karar vermek önemlidir. ABD SBA'sı, “Seçtiğiniz iş yapısı günlük operasyonlardan vergilere, kişisel varlıklarınızın ne kadarının risk altında olduğuna kadar her şeyi etkiler. Size yasal koruma ve faydalar arasında doğru dengeyi sağlayan bir iş yapısı seçmelisiniz. ” İşletmelerin en yaygın biçimleri şunlardır: Şahıs şirketi Limited şirket ortaklık Anonim Şirket Varsayılan olarak, düzgün biçimlendirilmiş bir işletme varlığı olmadan kendi başınıza yaptığınız işten gelir elde ederseniz, tek bir mülk sahibi olursunuz. Özellikle düşük riskli bir sektörde bağımsız bir müteahhit olarak yan işlerde çalışıyorsanız, bu sizin için uygun olabilir. Ancak diğer varlık türlerini araştırırken, tek bir mülk sahibinin, örneğin bir limited şirket  gibi neredeyse koruma ve fayda kalibresi sağlamadığını hızlı bir şekilde öğreneceksiniz. Yeni iş girişiminizi tek bir mülkiyetin sağlayabileceğinden daha fazla yasal koruma ile birleştirmek istiyorsanız, bir limited şirket'in sizin için en uygun seçim olma şansı yüksektir. Genellikle kendilerinden ayrı bir işletme kurmaya özen gösteren ve profesyonel hizmetler veya bilgi ürünleri sunmayı amaçlayan tek üyeli kurucular içindir. limited şirket'lerin kurulumu hızlı, kolay ve nispeten ucuzdur. Ve limited şirket'ler, bir limited şirket için Anonim şirket seçimine fırsat verdiğimizde göreceğimiz gibi, ek yasal ve vergi hükümleriyle desteklenebilir. Saygıdeğer Melek yatırımcı gibi büyük lig yatırımcılarından sermaye artırıyorsanız, bir şirket daha iyi bir seçim olabilir. Bu sizin durumunuzsa, bir yatırım turunu yapılandırmanın ve kapatmanın karmaşık sularında gezinmenize yardımcı olabilecek deneyimli bir avukat veya hukuk bürosuna katılmanızı öneririm. Bu deneyimi, bir e-ticaret hizmet olarak yazılım (SaaS) şirketinin kurucu ortağı ve yönetim kurulu üyesi olarak yaşadım. Kafanızı kolayca patlatabilecek trippy bir evren. Bu konuda daha fazla bilgi edinmek isterseniz, Brad Feld’in Venture Deals: Avukatınızdan Daha Akıllı Olun ve Venture Capitalist adlı kitabını şiddetle tavsiye ederim. 5. Şirket Türü Seçiminin İşletmeniz İçin Doğru Olduğuna Karar Verin Vergi kuralları ve düzenlemeleri, ticari işletme türünüze göre değişiklik gösterir. Normalde, bu kurallar ve düzenlemeler temel varlık türü seçiminize sabitlenir. Bununla birlikte, bir limited şirket kuruluşu olsa bile, şirketinizin anonim şirket olarak vergilendirilmesini sağlama seçeneği vardır.

İş geliştirme uzmanları tarafından sıklıkla kullanılmaktadır. Yeni ürün ve pazarlarda nasıl yol çizeceğimizi görmemize yardımcı olur. “Ürün/Pazar Genişleme Tablosu” olarak da tanımlanabilmektedir. Ansoff matrisi örneği Matris, büyüme için 4 temel strateji sunmaktadır. 1) Pazar Nüfuz Etme Stratejileri: Şirketin mevcut ürünlerini kullanarak mevcut pazar segmentlerinde pazar payını artırmaya çalışmasıdır. En risksizidir. Pazar belli, ürün belli. Yani aynı şeyden daha fazlasını aynı insanlara satarak büyümeyi hedeflemektir. Örneğin, bir firmanın reklam harcaması yaparak mevcut ürününü mevcut pazara daha çok satmaya çalışması gibi. Hali hazırda olan kaynakları kullanmaya dayandığı ve bilinen ürün ve müşterileri baz aldığı için uygulama riski son derece düşüktür. Ancak mevcut rekabet koşulları ve pazarın doygunluğu gibi sınırlamaları vardır. Pazar nüfuz etme stratejilerine örnek olarak reklamı daha yoğun kullanmak, sadakat programları (loyalty scheme) sunmak, fiyat veya özel diğer avantaj teklifleri sunmak, satış ekibini büyütmek/geliştirmek veya rakip bir firmayı satın almak (özellikle doymuş pazarlarda) verilebilir. Başka bir örnek de araştırmalara göre diş macunu tüpünün ağzının büyük olması daha fazla kullanıma o da daha fazla satışa sebep oluyor. Başka bir örnek; bir kibrit firması çakmakların popüler olmasından sonra kutuları bir süreliğine ters yerleştirmiş. Kutuyu eski alışkanlıkla ters yönde tutup açan içindekileri dökmüş, yerden almaya tenezzül etmediği için yenisini almış. Satışlar iki katına çıkmış. 2) Ürün Geliştirme Stratejileri: Mevcut pazar segmentlerindeki müşterilere hitap edecek yeni ürünler geliştirmektir. Aynı insanlara yeni ürünler satmak olarak özetlenebilir. Yukarıda örneği devam ettirirsek, firmanın  pazarındaki mevcut müşterilerine yeni bir ürün satması. Ürün geliştirme strateji örneği olarak mevcut ürünlerin farklı varyantları ya da aynı ürünlerin farklı şekilde paketlenmesi verilebilir. Servis sektöründe ise aynı hizmetin daha kısa süre verilmesi ya da müşteri hizmetlerinin kalitesinin yükseltilmesi verilebilir. İyi bir örnek şu ki araç üreticileri müşterilerine araç parçalarının yanında kıyafet, kalem gibi eşyaları da satmasıdır. 3) Pazar Geliştirme Stratejileri: Var olan ürünleri kullanarak yeni pazarlara ulaşmayı hedefler. Yani, aynı ürünleri farklı insanlara satma fikrine dayanır. Bir ürün kendi segmentinde tıkandıysa onu yeni segmentlere veya coğrafyalara götürmek gerekir. Bir firmanın ülkemizde sattığı ürününü Kıbrıs’ta da satmaya başlaması örnek olarak verilebilir. Yerel ya da yurtdışında farklı coğrafi pazarlara açılmak, değişik satış kanallarını kullanmak, farklı yaş/cinsiyet grubu gibi müşteri segmentlerine satışa başlamak, yeni ambalaj, yeni fiyatlama gibi pazar geliştirme örnekleri vardır. 4) Çeşitlendirme Stratejileri: Yeni ürünlerle yeni müşteri/pazar segmentlerine açılmayı hedefler. Ansoff’un dört büyüme stratejisi içinde en riskli olanıdır. Hem ürün hem de pazar yeni olacağı için beraberinde pek çok riski getirir. Ancak hem Şirket’in ürün/müşteri portföyünü çeşitlendirdiği için hem de yeni pazarlarda ilk giren avantıjı sunabileceği için bazı avantajları da içermektedir. Axa Sigorta’nın çevre sigortaları için yeni bir ürün geliştirerek, mevcut müşteri pazarlarının dışındaki segmentlere satmaya çalışması örnek olarak verilebilir. İki çeşit çeşitlendime stratejisinden bahsedebiliriz. Biri ilgili sektörde çeşitlendirme diğeri ilgisiz sektörde olanıdır. Örneğin kek üreticisi bir firma meyve suyuna girebilir bu ilgili sektördür. Aynı kek firması makine sektörüne de girebilir bu da ilgisiz sektördür.

İş yönetimi ile ilgili üniversitelerden  aldığımız eğitimlerden sonra , iş hayatına atıldığımızda  birçok şey daha öğreniriz. İşlerin “doğru” bir şekilde nasıl yapıldığını anlayabilmek için yöneticilerimizi izleriz. Acemilik döneminde edindiğimiz - iyi veya kötü  bu izlenimler, büyük bir olasılıkla ilerideki çalışma tarzımızı etkiler. Bir çok çalışan kendisine ilk amirini yani bağlı olduğu ilk yöneticiyi örnek alır. Bu yüzden yöneticilerin bir kaç şeye değil pek çok şeye dikkat etmeleri gerekir. Burada iş sadece yöneticilere değil şirketlere de düşüyor. Kurumsal şirketler yönetici yetiştirme konusuna yeterli özeni gösteriyor ama aile şirketlerinde maalesef bu konu çokta önemsenmiyor. Genellikle yöneticiler yeterli eğitimi almamış, tecrübesiz ya da yöneticiliğe uygun olmuyor. inanın bana yüzlerce şirkette bu duruma tanık oldum. Yöneticiler de gördüğüm hataları sizler için derlemeye çalıştım. İşinizin büyüklüğü, sektörü veya belli kurum kültürü ne olursa olsun, bir yönetici olarak başarılı olmak istiyorsanız, aşağıda yer alan yönetim hatalarını yapmamak hayati önem taşımaktadır. 1. Çalışanlar her hata yaptığında yeni bir prensip koymayın. İnsanlar hata yapar. Aşırı tepki vermeyin. İnsanlar bazen büyük hatalar yapabilir – örneğin bir arkadaşından gelen e-postadaki bilgisayar oyunu bağlantısını açıp, internette oyalanmak, ya da kritik bir mesaj gönderecekken, yanışlıkla “herkese gönder” tuşuna basmak gibi. Bunlar genellikle tek seferlik hatalardır. Üzerinde durmayın. Biri tek bir toplu iğneyi yanlışlıkla evine götürdü diye, kalenin etrafına bir duvar daha çekmenize gerek yok.  Bunun yerine, hatasını gördüğünüz kişiyle bire bir görüşerek, söz konusu hatanın ne olduğu,  hangi sonuçları yarattığı, o kişinin nasıl veya neden belli bir şekilde davranması (ya da davranmaması) gerektiği hakkında açık açık konuşun. Bu görüşmeyi sürekli soru cümleleri ile yaparsanız, çalışanınız hatasını daha iyi görür ve nasıl giderilebileceğini de anlar. 2. Yalan söylemeyin. Bir başka deyişle, gerçeği saptırmayın, bilgi saklamayın veya olmayan bir şeyi uydurmayın – niyetiniz iyi olsa bile. Şeffaf olmaya gayret edin: Çalışanlarınızı bilgilendirmezseniz, size güvenmezler. Eğer bir şeyler ters gidiyorsa, onlara da söyleyin. Endişeleriniz varsa, onlarla paylaşın. Gelecek hafta sonuna kadar bitirilmesi gereken bir iş varsa ve “ya bitmezse?” diye endişeleniyorsanız, durumu çalışanlarınızla da görüşün. Onları işle ilgili olup biten her şeyden – yasal sınırları ve gizlilik ilkelerini gözeterek -  haberdar edin. Zor konuşmalardan kaçınmayın ve aklınızdan geçenleri dürüstçe söyleyin. İnsanları zorlayarak, davranışlarını veya duygularını kontrol etmelerine k zorunda bırakmayın. 3. Sert olmanız gerektiğinde Şirket politikalarının veya üst yönetimin arkasına saklanmayın. Eğer bir şirket politikası mantıklıysa, bunu savunun ve nedenini açıklayın.  Ama mantıksız veya dayanaksız olduğunu görüyorsanız, açıkça söyleyin. Çalışanlarınızdan biri bir istisna yapılmasını istiyorsa ve bu mantıklı bir talepse, onu destekleyin ve birlikte mücadele edin. Ama istenen şeyin savaşmaya değmeyeceğini düşünüyorsanız, çalışanınıza neden böyle düşündüğünüzü açıklayın. Tavrınızı belirleyin, kararınızın arkasındaki nedenleri açıklayın ve geri dönmeyin. 4. Çalışanlarınızı gözetlemeyin. Onları yapmamaları gereken bir şeyi yapıyorlar mı ve şirket kurallarını çiğniyorlar mı diye kameralarla, özel bilgisayar donanımları ile veya arkalarında dolaşarak gözetlemeyin. Bunun yerine onlara işe bağlılık ve güven prensiplerini öğreterek benimsemelerini sağlayın. Kuralların bozulmasına göz yummayın, ama sadece hatalı bir karar verdi diye, veya geçmişte yaşanan bir sorun için kimseye hapis cezası vermeyin. 5. Baş belası olmayın. Önemsiz işleri birilerine verip sonra da o kişileri sürekli gözetleyerek kontrol etmeye çalışmayın ve bir sorun gördüğünüz anda verdiğiniz sorumluluğu hemen geri almayın. Böyle yapmak yerine, kişilere başarılı olabilmeleri için yetki verin. Daha geniş sorumluluklar verirken, onları “neyi”, “neden” ve “nasıl” yapacakları konusunda bilgilendirin ve net olarak yönlendirin. Kişisel sorumluluk duygusu kazanmalarına yardımcı olun 6. İnsanları tehdit etmeyin. Tehdit ve sindirme yöntemlerinin her çeşidi zayıf yöneticiliğin işaretleridir. Başarılı bir lider, iyi bir ekip oluşturabilmek için insanların hevesle ve tüm enerjileriyle katılmak isteyecekleri pozitif bir çalışma ortamı yaratmak gerektiğini bilir. Çalışanlarınızla, sorumluluklar ve ulaşılan pozitif ya da negatif sonuçlar hakkında tehdit kullanmadan da tartışabilirsiniz. 7. İmkansız olan bir şeyi istemeyin. Sırf anlayışsız patronunuz tarafından sizin üzerinize yüklendi diye, imkansız bir işi yapmaları için çalışanlarınızı zorlamayın. Bunun yerine, söz konusu taleple ilgili patronunuzla görüşerek uygun bir çözüm bulmaya çalışın. Daha sonra çalışanlarınıza ihtiyaç duydukları kaynakları ve desteği sağlarsanız, istenen hedefe ulaşabilir, hatta daha fazlasını bile yapabilirler. 8. Çalışanlarınızdan etik dışı bir şey yapmalarını istemeyin. İnsanları doğru bir iş yapmakta zorlanacakları bir durumla karşı karşıya bırakmayın. İnsanlardan baştan savma bir iş yapmalarını, bir hatayı görmezden gelmelerini, bir raporda hile yapmalarını veya başkalarını yanlış yönlendirmelerini asla istemeyin. Çalışanlarınızın arkasında durun. Mükemmel bir iş çıkarmak istediklerine ve şirkete bağlı olduklarına inanın. Prensibiniz her zaman çoğunluğun iyiliğini savunmak olsun. 9. İnsanları aileleri ile işleri arasında bir seçim yapma durumunda bırakmayın. İstirahat izni veya diğer insan kaynaklarıyla ilgili şirket kuralları konusunda çok katı olmayın. Esnek davranmazsanız, o kurallar çiğnendiğinde hiç şaşırmayın. Bunun yerine, izin koşulları ile ilgili kararlara sağduyu ve insaniyet ile yaklaşmaya çalışın. Bir çalışanın sevdiği bir yakını vefat etmiş ve şehir dışındaki cenaze törenine katılmak için izin istiyorsa, bu talebine anne veya babası vefat etmiş gibi anlayış gösterin. İşe yeni girmiş bir elemanın bebeği doğacaksa, işini kaybetme endişesi olmadan hastanede bulunmasına izin verin. 10. Verdiğinizden çok daha fazlasını istemeyin. Örneğin, bir projeyi zamanında tamamlayabilmek için gece boyunca çalışmış bir elemanı sırf işe birkaç dakika geç geldiği için haşlamayın. Eğer mesai saatlerine kesinlikle uyulmasını istiyorsanız, bunu net bir şekilde ifade edin ve hem işe başlama, hem de bitiş saatleri için geçerli kılın. Çalışanlarınızın şirket hedeflerine ulaşmak için gayret göstermelerini, sorumluluk almalarını ve işleri tamamlamak için geç saatlere kadar çalışmalarını istiyorsanız, işe başlama saati konusunda fazla titizlenmeyin. Bunun yerine çalışanlarınızla, neye önem verdiğiniz, işe başlama saatinin o konuya etkisi ve çalışma saatleriyle ilgili beklentilerin ne kadar uygun veya gerekli olduğu hakkında konuşun. 11.  Elemandan müdürlüğe geçişi yapamamak Şirketin bir elemanıyken size bir iş verilir ve sizden bu işi yapmanız beklenir. İşiniz her ne kadar takım çalışması gerektirse de sonuçta size verilen görevden siz sorumlusunuzdur. Fakat siz, idareci/müdür olduğunuz zaman her şey değişir. Birden bire, sadece kendinizin değil, bütün grubun ortaya koyduğu sonuçlardan siz sorumlu olursunuz. İdareci olmak yepyeni iş yeteneklerine sahip olmanız gerektiği anlamına gelir; mesela insanlarla iletişim yeteneği… Pek çok yetenekli eleman, elemanlıktan müdürlüğe geçişte başarılı olamadıkları için, çok kötü idareciler olabilmektedirler. 12.Net hedef ve beklentiler koymamak Etkili performansa ancak net bir hedefle ulaşabilirsiniz. Eğer çalışanlarınıza hedefler belirlemezseniz, şirketinizin ilerlediği bir yön de olmaz. Bunun sonucunda, elemanlarınızın motivasyonu hızla düşer ve işe gelmek bile istemezler. Elemanlarınızla bir toplantı yapın ve onlara gerçekçi, ulaşılabilir hedefler belirleyin. Çalışanlarınızı karanlıkta bırakmayın ve onlara, size ve şirketinize yardımcı olabilmeleri için, yardım edin. 12. Yetki vermeyi başaramamak Pek çok idarecinin başarısız olmasının en büyük sebebi yetki vermekteki başarısızlıklarıdır. Pek çok idarecinin kanıtlamaya çalıştığının aksine, her işi tek başınıza yapamazsınız. Yapabilecek olsanız bile her şeyi tek başınıza yapmak hiç de etkili bir zaman yönetimi değildir. Üstelik başarılı bir idareci her işi kendisi yapan değildir. 13. İletişimde başarılı olamamak Pek çok şirkette, çalışanlar, nelerin olduğundan bihaberdirler. Fakat bilgi, güçtür. İdareciler, bütün bilgileri ellerinde tuttuklarında gücü de ellerinde tutuyor olduklarına inanırlar ama bu doğru değildir. Bazı idareciler, çekingendirler ve çalışanlarıyla sosyal ortamlarda bulunmaktan, onlarla iletişim kurmaktan kaçınırlar. Bir kısmı ise elemanlarıyla konuşmayı tercih etmezler. Fakat sağlıklı işleyen bir şirkette iletişim önemlidir. Çalışanların da şirkette olanlar hakkında bilgi sahibi olmaları önemlidir. Böylece, en alttaki çalışan bile, duruma en uygun kararı hızlıca, müdüre sormasına gerek kalmadan verebilir. 14. Çalışanlara vakit ayırmamak Bazı elemanlarınız için siz, bir kaynaksınız. Diğerleri için, güvenilir bir iş arkadaşısınız, bir diğeri için akıl hocası, başkası için ebeveyn ya da antrenörsünüz. Elemanlarınız sizi nasıl görüyor olurlarsa olsunlar, hepsi, kariyerleri boyunca, sizin zamanınıza ve rehberliğinize ihtiyaç duyarlar. İdareci olmak, insanlarla çalışmak demektir ve size de insanlar için, ihtiyaçları olan zamanı ayırmalısınız. 15. Çalışanlarınızın başarısını fark etmemek Günümüzde, çalışanlarınızın başarılarının farkında olmanız her zamankinden daha önemli. İdarecilerin yaptıkları en büyük kavram hatası elemanlarını tanımak istememeleri. Pek çok idareci, çalışanlarını ödüllendirmenin önemli olduğunun farkındadır ama bunu nasıl yapmaları gerektiğini bilemezler ve bu işe çaba ve zaman harcamazlar. En etkili ödül, kişisel ve yazılı bir teşekkür/tebrik, hiç de masraflı değildir. Çalışanınızın başarısını takdir etmek için mutlaka zaman ayırın. 16. Öğrenmemek Bir idareci, yeniliklere, daima açık olmalı ve içinde bulunduğu iş dünyasının yeniliklerini yakından takip etmelidir. Çünkü idareci yeniliklere uyum sağlayamazsa, şirket de bu durumdan zarar görür. 17. Değişimi kabul etmemek Değişimi durdurabileceğinizi sanıyorsanız yanılıyorsunuz. Dünyanın sürekli değiştiğini ne kadar çabuk kabul ederseniz, yeniliklere de o kadar çabuk adapte olursunuz. Yeniliklere karşı savaşmak yerine onlara nasıl adapte olacağınızı keşfedin.

PERFORMANS DEĞERLENDİRME İşletmeler, hayatta kalabilmek ve rekabetçi üstünlük elde etmek için sürekli olarak performanslarını iyileştirmek durumundadırlar. Örgütsel ve bireysel performans iyileştirilemezse, bugünün rekabetçi dünyasında üstünlük elde etme şansı önemli ölçüde azalmaktadır. Bu nedenle performans yönetimine daha büyük önem verilmektedir. Rekabette sürekli üstünlüğü sağlama, sadece insan kaynağının kesintisiz geliştirilmesiyle korunabilir. Performans yönetimi, önceden belirlenmiş amaçlar ve standartlar çerçevesinde performansı anlayıp yöneterek örgütsel, işlevsel, birimsel ve bireysel performansı iyileştirmeyi amaçlamaktadır. İşgören seçiminde ve eğitiminde gösterilen özene karşın, tüm çalışanların aynı performansı göstermesi beklenemez. Kişilerin doğuştan gelen yetenekleri, işe ilgi ve uyum gibi özellikleri her zaman farklılıklar gösterir. İnsan kaynakları yönetimi çalışanlar arasındaki bu farklılıkları izlemek, ölçmek ve objektif kriterleri baz alarak değerlemek zorundadır. Performans yönetimi, işlerin uygun bir şekilde tasarlanmasını ve örgütün stratejik amaçlarını gerçekleştirmek için nitelikli personelin kiralanmasını, eğitilmesini, ödüllendirilmesini ve motive edilmesini sağlamaktadır.251 Tıpkı diğer insan kaynakları sistemleri ve işlevleri gibi, performans yönetim sisteminin hedefi çalışanın kendisini gerçekleştirmesini geribildirimle sağlamaktır. Abraham Maslow’a göre kendini gerçekleştirmek; - Kendi güçlü yönlerini kullanmak ve geliştirmek, - Gelişim ihtiyaçlarını saptamak ve bunları dünden daha iyisini yapmak amacıyla kullanmak, - Kendisinin ve organizasyonun hedeflerine ulaşmasını sağlayarak şirketin vizyonuna ve kendi yaşam kalitesine önemli katkılarda bulunmaktır. İşgören, işinde iyi bir performans gösterdiği takdirde, ekonomik ve sosyal yönden fırsatlar elde eder, ilerler, terfi yoluyla yükselir. İşgören görevlerini maksimum düzeyde yerine getirdiğinde ve üstün performans gösterdiğinde, firmanın da stratejik hedeflerine ulaşma şansı artar. PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN AMAÇLARI Performans, bir çalışanın belirli bir zaman kesiti içerisinde kendisine verilen görevi yerine getirmek suretiyle elde ettiği sonuçlardır.253 Başka bir ifadeyle performans, belirlenen koşullara göre bir işin yerine getirilme düzeyi ya da işgörenin davranış biçimi olarak tanımlanabilmektedir.254 Bu tanımlardan anlaşılacağı üzere performanstan söz edebilmek için önceden belirlenmiş amaç ve belirli bir zaman içinde ölçülebilir çaba sonucunda ölçülebilir amaç yakınlaşmasının olması gerekmektedir. Kişinin yeteneklerini, gizli gücünü, iş alışkanlıklarını, davranışlarını ve benzer niteliklerini diğer kişilerle karşılaştırmak suretiyle yapılan sistematik bir ölçme olan performans değerlendirme ise bir bireyin ya da bir takımın iş performansını gözden geçirme ve değerlendirme sistemidir. Başka bir tanımla performans değerlendirme, örgütlerde belli amaçlara göre, personelin görevindeki başarı, tutum ve davranışları ile ahlaki durum ve özelliklerini belirleyen, örgütün başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı ve çok evreli bir süreçtir. Performans değerlendirmesi, performansı geliştirmek, eğitim ihtiyaçlarını ortaya çıkarmak, kariyer yönetimi ve ödül sistemlerini yerine getirmek için çok önemli bir bilgi toplama sistemi olarak belirtilmektedir. Performans değerlendirmenin amaçları; örgütsel etkinliği iyileştirmek, işgörenleri motive etmek ve eğitim ve geliştirmeyi mükemmelleştirmektir. Örgütlerin verimliliği yalnızca teknoloji ve sermayeye bağlı değildir. Bunlarla birlikte insan kaynakları da bu konuda aynı derece önemlidir. Çünkü işgörenin yaptığı ya da yapmadığı her şey örgütün verimliliğini etkilemektedir. Performans değerlendirmesinden beklenen amaçlar genel olarak şöyle de sıralanabilmektedir: - İnsan gücü planlaması için personel envanteri hazırlamak, - İşgörenin eğitim gereksinimlerini saptamak, - Terfi ve nakillerde nesnel ölçülere göre seçim yapmak, - Yeterliliği baz alan ücret artışları konusunda yönetici kararlarına yardımcı olmak, , - Organizasyonun ödül ve ceza sistemine anahtar girdi olarak hizmet vermek - Çalışan – yönetim ilişkilerini geliştirmek, - Bireylerin yetersiz yönlerini kendilerine ileterek gelişmelerine ve motivasyonlarına olanak sağlamak, - İşte başarısızlığı kesinleşen işgörenleri işten uzaklaştırmak. Performans değerlendirmesinin, insan kaynakları yöneticisi açısından önemi aşağıdadır:260 - Zorlayıcı ama gerçekçi hedeflerin astlara iletilmesini sağlar. Böylelikle işgörenler de bu hedeflere ulaşabilirler, - Çalışanlara vaktinde geribildirim sunulması üretkenliği artırır, - Kuruluşun, işçilerin ücretleri, profesyonel gelişim ve terfileri konusunda karar almasına yardımcı olur, - İşine son verilmiş, düzeyi indirilmiş ya da liyakat zammı verilmemiş çalışanların açacakları yasal davalara karşı korunma sağlar. PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ VE YÖNTEMLERİ Performans değerlendirme sürecinin başlangıç noktası, örgütsel hedeflerin bireysel hedeflere dönüştürülmesidir. Bireysel hedefler, çalışanların kendilerinden ne beklenildiğini, hangi hedeflere ulaşılması gerektiğini ortaya koymaktadır. Performans değerlendirmesi hangi amaçla yapılacaksa ona ilişkin özel hedeflerin belirlenmesi gerekmektedir. Belirlenen bu hedeflerin de başarılabilir nitelikte olması ve yazılı hale getirilmesi zorunludur. Değerlendirme sürecinin sonunda değerlendirici ve işgören, birlikte iş performansını gözden geçirir ve oluşturulmuş performans standartlarına göre fiili durumu karşılaştırır. Bu karşılaştırma sayesinde çalışanların bu standartları ne derecede karşılamış oldukları belirlenir, eksikliklerin nedenleri ortaya çıkarılır ve sonuçta sorunları düzeltmek için bir plan geliştirilir. Performans değerlendirme süreci aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır: - Performans değerleme kriterlerinin belirlenmesi, - Performans değerleme standartlarının belirlenmesi, - Performans değerleme periyotlarının belirlenmesi, - Değerlemecilerin eğitimi, - Yönetici ve çalışanlara bilgi verilmesi, - Performans değerlemenin kim ya da kimler tarafından yapılacağına karar verilmesi. Bireysel niteliklerdeki iyileşmelerin, örgütsel düzeydeki iş sonuçlarına dönüşüp dönüşmediğinin tespitinden önce çalışanın birey olarak performansında hedeflenen gelişmenin sağlanıp sağlanmadığının saptanması gerekmektedir. Bu da doğru kurgulanmış ve işlerlik kazandırılmış bir performans değerleme sisteminin varlığını gerekli kılmaktadır. Performans değerleme sistemi, bireysel başarının ulaştığı seviyenin belirlenmesinde farklı yöntemler kullanılıyor olsa da, işletmenin elinde bulunan tek araçtır. Sistem, özellikle birden çok insan kaynakları alt sürecine aynı anda veri sağlama özelliği ile diğer insan kaynakları sistemlerinden farklılaşmaktadır. Bu anlamda performans değerleme sistemi, ücretlendirme, kariyer planlama, eğitim, işten çıkarma, iş dizaynı uygulamaları gibi birçok alt sistemin yapılandırılmasında bilgi girdisi sağlayan kritik bir süreçtir. Doğru bir ihtiyaç eğitim analizi, adil bir ücret düzeyi, başarılı bir kariyer planlama süreci, doğru bir işten çıkarma kararı ya da iş dizaynı uygulamalarında başarı için adil, objektif, bilimsel ilke ve kurallara bağlı kalınarak uygulanmış bir performans ölçüm sistemine ihtiyaç bulunmaktadır. Ancak gerçekçi olmak gerekirse, bireysel performansı yüzde yüz doğru olarak ölçümlemek mümkün değildir. Yapılması gereken ve uygulamada da aslında yapılmaya çalışılan, her geçen gün daha doğrusunu uygulamaya çalışmak, sistemin sürekli iyileştirilmesine – geliştirilmesine olanak sağlamaktır. İşgörenlerin performansları aşağıdaki kriterler esas alınarak değerlendirilmektedir. Kişilik özellikleri: Kişisel niteliklerin, özelliklerin ve alışkanlıkların kişinin çalışmasına yansıyacağı ve onun performansını etkileyeceği varsayımıyla kişiliğin değerlendirilmesine önem verilebilmektedir. Bu kişilik özellikleri doğruluk, dürüstlük, güvenilirlik, nezaket, zeka, hız, ataklık, dayanıklılık, temizlik ve düzenlilik, dış görünümdür. Davranışlar: Kişinin herhangi bir görevle ilişkili davranışı değerlendirmeye alınır. İyi ya da kötü olarak görülen kritik insan davranışlarını içerir. İyi ya da kötü olarak görülen kritik insan davranışlarını içerir. Yetkinlikler: Yetkinliklere dayalı kriterler, işgörenin bilgisini, becerisini ve davranışlarını içeren sergilenebilir özelliklerdir.265 Bu özellikler liderlik, inisiyatif alma, ekip çalışması, karar verme ve sorun çözmedir. Performans değerlendirmede yetkinliklerin kullanılmasındaki temel amaç, üstün performanslı çalışanları orta düzeyde performans gösterenlerden ayırmaktır. Görev çıktıları: Çoğu durumlarda görev bitiminde elde edilen çıktılar, değerlendirmede esas alınır. Gerçekleşen etkinliklerin genellikle miktarı ya da ne kadar az girdiyle ne kadar çok çıktı üretildiği üzerinde durur. Yönetimin kaliteye ya da müşteri memnuniyetine önem vermediği durumlar için uygundur. İyileşme ve Gelişme Potansiyeli: Kişinin yeteneğinin geliştirilip geliştirilemeyeceği, yükselme potansiyeli değerlendirmeye alınır. Geleceğe ve sadece personeli geliştirmeye değil, fakat aynı zamanda firmanın amaçlarını gerçekleştirmede ihtiyaç duyulan davranış ve çıktılara da önem verilmesi gerekir. İşgörenin iş performansını değerlendirmek amacıyla çok çeşitli “performans değerlendirme yöntemleri” geliştirilmiştir: Grafik değerlendirme yöntemi: İşgören performansını spesifik işgören davranışı ya da karakteristiklerini kullanarak değerlendiren değerlendirme skalasıdır. Grafik skalaları en popüler performans değerlendirme yöntemlerinden birisidir. Grafik skalası, belirli bir işin başarı ile yürütülmesi bakımından en önemli görülen niteliklerin bir skala üzerinde en kötüden en iyiye ya da en iyiden en kötüye doğru derecelendirilmesi esasına dayanır. Bunun için genelde “üstün”, “iyi”, “tatminkar”, “marjinal”, “tatmin edici olmayan” şeklinde beşli bir skala oluşturulur. Karşılaştırma yöntemleri: Sıralama yöntemi : Sıralama yönteminin esası, bir kişiyi diğerleriyle karşılaştırmaktır. Tüm işgörenler, işbirliği, tutum, kişisel girişim gibi bir ya da daha fazla nitelik açısından en iyi olanından en zayıf olanına doğru sıralanırlar. Adam adama k arşılaştır ma: Karşılaştırmanın ikinci yöntemi olan adam adama karşılaştırma, kesin bir sıralama ortaya çıkarır ve yalnızca bir bireyin başka birine göre üstünlüğünün, özen, doğruluk, hız, işbirliği gibi nitelikler açısından yargı yoluyla oluşturulmasını öngörür. Her bir işgörenin performansı, gruptaki her bir işçinin performansıyla karşılaştırılır. Zorunlu dağılım yöntemi: Değerlendiricilerin değerledikleri işgörenleri öznel yargılarla değerlendirme ölçeğinin herhangi bir yerinde kümelendirmelerini ve bu nedenle ortaya çıkacak tutarsızlıkları önlemek amacıyla geliştirilmiştir. Bu yöntemde değerlendirmeci çalışanların performanslarını karşılaştırarak onları belirli yüzde oranlarına göre farklı performans düzeylerine dağıtacaktır. Çalışanların performans düzeyleri çan eğrisi biçiminde olabilir, ancak en büyük sorun çan eğrisinin az sayıda çalışan grubuna uygulanamamasıdır. Zorunlu seçim yöntemi: Bu yöntemde kullanılan değerlendirme ölçeği formunda her biri dört ya da beş cümleden oluşan çok sayıda tanıtımsal deyim grupları yer almaktadır. Değerlendirici her bir grup içinde değerlenmekte olan bireyi en iyi biçimde tasvir eden ve kişinin durumuna en az uyan iki cümleyi işaretlemek zorundadır. Her cümleye verilen ağırlık değerlendiriciden gizlenmiştir. Böylece diğer yöntemlerden daha nesnel ve kişisel önyargılardan daha fazla soyutlanmıştır. Kritik olay yönetimi: Oldukça mükemmel ve iyi olmayan işgören iş eylemlerinin yazılı kayıtlarını korumayı gerektiren performans değerlendirme yöntemidir. Bu yöntem, işgören davranışındaki kritik olayları teşhis etmeyi, sınıflandırmayı ve kaydetmeyi içermektedir. Yerinde inceleme ve gözlem yöntemi: İnsan kaynakları uzmanı masasından ayrılarak, bireysel işgörenlerin çalışmaları hakkında bilgi elde etmek için amirin görev alanına gider, amire her bir astın başarısı hakkında ayrıntılı sorular sorar ve sonra değerlendirme raporunu hazırlamak için bürosuna döner. Davranışsal temellere dayalı değerlendirme ölçekleri: Bireylerin spesifik iş gereklerini etkinlikle yerine getirecek davranışı ne oranda sergileyebildiklerini ölçmeye yöneliktir. Bu yöntemin odağı performans sonuçları değil, işin yapılmas sırasında gösterilen fonksiyonel davranışlardır. Geleneksel değerlendirme ölçekleri ile kritik olay yönteminin unsurlarının bileşiminden oluşmaktadır. Sonuca dayalı sistem: Yönetici ve işgörenler biraraya gelerek, gelecek değerlendirme dönemi için bireysel hedefler ve amaçları birlikte belirlerler ve dönem sonunda amaçları gerçekleştirme düzeyini gözden geçirirler. Takıma dayalı performans değerlendirme: Bu yöntemin en temel özelliği çalışanlar arasında rekabeti değil, işbirliğini ve yardımlaşmayı teşvik etmesi ve grup dayanışmasını sağlamasıdır. Takım çalışmasında hem takımın performansı, hem de kişilerin ayrı ayrı performansı dikkate alınarak değerlendirilmelidir. PERFORMANS DEĞERLENDİRME SONUÇLARININ ANALİZİ Performans değerlendirmesinde izlenen politika ve uygulanan yöntemlerin ne ölçüde başarıya ulaştığını ölçmek için son aşamada sonuçların kontrol edilmesi gerekmektedir. İşgörenlere ilişkin yapılan değerlendirmenin ne derece sağlıklı ve tutarlı olduğunu denetlemek amacıyla Gos eğrisi ve Halo etkisi olmak üzere iki yöntemden yararlanılır. Gos eğrisi, işgörenler üzerinde yapılan değerlemelerin denetiminde kullanılan bir yöntemdir. Bu eğride beş değer vardır: 1. Çok kötü: İşgörenin işin gereklerine yetersiz kaldığı görülür. 2. Normalin altında: İşgörenin işe ne yeterli ne yetersiz olduğu görülür. 3. Normal: İşgörenin işine uyumlu, bilgi ve beceride yeterli olduğu görülür. 4. Normalin üstünde: İşgörenin normalin üzerinde bir yeterliği olduğu görülür. 5. Çok iyi: İşgörenin işin gereklerinin çok üstünde yeteneklere sahip olmasına karşın uyumsuzluk nedeniyle verimli kullanılmadığı görülür. Halo etkisi yönteminde değerlemecinin bir işgörenin herhangi bir özelliğini değerlendirirken bilinçli ya da bilinçsiz olarak diğer özelliklerinin etkisi altında kalıp kalmadığı araştırılır.

İŞ ANALİZİNİN TANIMI, ÖNEMİ VE FAYDASI İş örgütleri tarafından ürün ile hizmetlerin üretimi bazı görevlerin yerine getirilmesini gerekli kılmaktadır. Bu görevler de bir araya gelerek işleri oluşturacak şekilde gruplandırılmaktadırlar. İş analizi, işletmede yapılan tüm işlerin ayrı ayrı incelenmesi, içeriklerinin belirlenmesi ve sistematik ölçütlere uygun tanımlarının çıkarılmasını kapsamaktadır. İş analizi, işin yapılması için gerekli olan temel, fonksiyonel ve yönetsel yetkinliklerin belirlenmesi amacıyla gerçekleştirilen analiz uygulamalarıdır. İş analizi en kısa tanımıyla işletmedeki işler hakkında bilgi toplamak için yapılan çalışmalar bütünüdür.176 İş analizi, çalışan personelin değil, yapılan işin irdelenmesidir. İşe ilişkin bütün bilgilerin toplanmasını kapsayan iş analizi, herhangi bir işin niteliği ve o işin görüldüğü çevre koşullarının, gözlem ve araştırma yoluyla belirlenmesi ve bunlar ile ilgili bilgilerin yazıya dökülmesi işlemi olarak belirtilmekte; bir işin ne olduğu, niçin ve nasıl yapıldığı, o işin yerine getirilebilmesi için ne gibi bilgi, beceri, ustalık ve sorumluluk gerektiği gibi konuları açık bir şekilde değerlendirmektedir. Bir başka deyişle iş analizi, işlerin doğru, etkin ve sağlıklı biçimde değerlendirilmesi amacıyla örgütte yer alan her işin ayrı ayrı niteliği, niceliği, gerekleri, sorumlulukları ve çalışma koşullarını bilimsel yöntemlerle inceleyen ve bilgi toplayan bir tekniktir. İş analizi sonucunda iş kimliği, iş gerekleri, görev, yetki ve sorumluluklar ve çalışma koşulları elde edilmektedir. Mevcut işin en etkin şekilde yapılması sağlanmakta, yeni işler hızlı bir şekilde uygulamaya konulmakta, iş ile çalışanın uyumluluğu artmakta ve kaynaklar verimli şekilde kullanılmaktadır. İş analizinin yapılması, işe, iş gereklerine ve yetkinliklere uygun, etkin zaman, yöntem ve araç – gereç kullanımlarıyla verimliliği artırmaktadır. İş analizinin faydalarını şu şekilde sıralayabiliriz:  Personel performansının değerlenmesi sürecinde kullanılma,  İşgücü planlaması için gerekli işgücü niteliklerini ortaya koyma,  Personelin işine ilişkin yaşadığı belirsizlikleri azaltma.  İş için eğitim programları düzenlenmesinde göz önüne alınacak bilgiler sağlama  İş ve araç-gereç dizaynında yarar sağlama,  Personel seçiminde ölçüt oluşturma,  Örgüt yapısının oluşturulması sırasında alınan örgütsel kararlar için temel teşkil etme İŞ ANALİZİNİN KULLANIM AMAÇLARI İş analizi sürecinde öncelikle şirket içindeki belirli bölümler, fonksiyonlar, iş aileleri ve pozisyonlar belirlenerek, analizin kapsamındaki hedef gruplar tanımlanmaktadır. Analiz sonucunda elde edilmesi hedeflenen çıktılar belirlenip; iş tanımları geliştirilip, yetkinlik setleri oluşturulup, kilit performans kriterleri belirlenmektedir. İş analizinin ana amacı, çeşitli insan kaynakları faaliyetlerinin başarıyla gerçekleşmesi için işin nasıl yapıldığı ve iş içeriği hakkında bilgi toplayıp analiz etmektir. İş analizi, işgörenler tarafından tek tek ya da toplu olarak yerine getirilen işin ayrıntılı biçimde incelenmesini amaçlamaktadır. Örgütün içerisinde yapılan her çalışma, firmanın stratejik amaçlarına ve hedeflerine yöneliktir. Bu bakımdan, iş analizi süreciyle bu hedef ve amaçlara ulaşılmasına katkıda bulunulmaktadır. İş analizi sonucu elde edilen veriler, örgüt üyelerinin davranışlarının değerlemeye alınması da aynı sonuca yöneliktir. İş analizinden beklenen amaçlar aşağıdaki gibi özetlenebilir: - İnsan kaynakları planlamasına yardımcı olmak, gelecekte duyulabilecek işgücü ihtiyacını ve bu işgücünün özelliklerini belirlemek. - İşe alma kararlarını verirken kullanılacak kesin ve açık kriterler oluşturmak. - İş performansını geliştirmek için mevcut olan ya da gelecekte ortaya çıkabilecek eğitim ihtiyacını tespit etmek. - Performans değerleme sisteminin temelini oluşturan iş bilgisini sağlamak. - Her bir işe ve pozisyona ilişkin bilgileri net biçimde açıklayarak buralarda çalışacak kişilerin kariyer planlarının sağlıklı biçimde yapılmasını sağlamak. olmak. - İşler arasındaki ilişkilerin ve işyükü dengelerinin kurulmasına yardımcı - İş performansını etkileyen olumsuz çalışma koşullarını ortadan kaldırmak ve iş ortamını geliştirmek. - Ücretleme ve performans değerleme süreçleri için iş grupları oluşturulmasına yardımcı olmak. - İş ve işçilere ilişkin yasal düzenlemelerin yapılmasında gerekli verileri sağlamak. İŞ ANALİZİNE DAYALI EYLEMLER İş analizi yapılırken farklı yöntemler kullanılmaktadır. Bu yöntemlerden yalnızca birisi kullanılacağı gibi birden fazla yöntem kullanmak da mümkündür. İş analizinde soru formu (anket) doldurma, gözlem ve görüşme olmak üzere üç yöntem kullanılmaktadır. Soru formu ya da anket doldurma: İşin özellikleri ve yapan kişinin özelliklerinin tespitine yönelik sorulardan oluşan soru formu çalışanlara dağıtılır ve toplanır. Formları çalışanlar doldurduğu için gerekli bilgiler, en sağlıklı, en hızlı, en güvenilir şekilde ve düşük maliyetle elde edilir. Anket yöntemi, çalışma saatlerinin belirli olmadığı ya da düzensiz olduğu, gözlem yoluyla analiz yapmanın ya da incelemenin mümkün olmadığı işlerde tercih edilmektedir. Soru formundaki sorular kişinin özelliğine göre çok farklı bir şekilde algılanabilmektedir. Farklı bölümlerdeki benzer işler için benzer formlarla analiz yapılması daha faydalı olmaktadır. Böylece bilgilerin karşılaştırılmasına imkan tanınmış olacaktır. Gözlem yöntemi: Yapılması basit ve tekrarlanan monoton işlerin yapılırken nasıl yapıldığının doğrudan görerek belirlenmesi sürecidir. Gözlem, tek başına kullanıldığında yeterli ve geçerli bir iş analizi yöntemi olmayıp daha çok zaman ve hareket etütleriyle birlikte ön bilgi toplama süreci olarak kullanılmaktadır. Gözlem yönteminde çalışma şartları, işin gidişatı, işin yerine getirilmesi için gerekli olan ustalık ve davranışlarla işte kullanılan araç ve teknik olanaklarla ilgili bilgi sahibi olunması sağlanmaktadır. Görüşme – mülakat yöntemi: İş analizi için en uygun ve en etkili yöntemdir. İşin nasıl yapıldığına, sürecine, aşamalarına, içeriğine yönelik bilgi elde etmek için işi yapan kişiyle yüz yüze yapılan görüşmelerdir. Mülakat yöntemiyle, gözlem sırasında gözden kaçan noktalar ve işin fark edilmeyen yönleri tespit edilmektedir. Her üç yöntemin de eksik bazı yönleri olduğu için iş analizleri yapılırken her üç yöntemden de yararlanılması faydalı olacaktır. İŞ ANALİZ TEKNİKLERİ FONKSİYONEL İŞ ANALİZİ Fonksiyonel iş analizi, bir iş sayesinde yerine getirilen faaliyet ile çalışanların o işi tanımlamak için yaptığı faaliyeti birbirinden ayıran bir görev analizi tekniğidir. Bir işin tanımlanması için çalışanların yürüttükleri faaliyetlere odaklanır ve işlerin görevlerden meydana geldiğini varsayar. Dolayısıyla herhangi bir işi tanımlamak için kullanılacak temel birim “görev”dir. İş özetlerini, iş tanımlarını ve işgören özelliklerini tanımlayıp geliştirmek için tasarlanan fonksiyonel iş analizi, işgören etkinliklerini tanımlamak açısından bir kavramsal sistem ve etkinlik düzeylerini ölçme tekniğidir. Bu teknik ile her iş, işgörenin bilgi ve zihinsel yetenekler ile araç – gereç kullanımı, diğer insanlarla olan ilişkileri yönünden incelenmekte, böylece işlerin birbirlerine göre önem ve kapsamları ortaya çıkarılmaktadır. Fonksiyonel iş analizi için gerekli bilgiler, anketin yanı sıra gözlem ya da mülakat yoluyla da elde edilebilmektedir. GÖREV ENVANTERİ Görev envanteri, belli bir meslekte çalışanlar tarafından gerçekleştirildiği düşünülen görevler veya faaliyetlerden oluşan listeye verilen addır. Görev envanteri yöntemi, çalışan ve yöneticilerin yardımıyla farklı işlerin bir parçası olan görevlerin ve bunların tanımlarının bir listesinin oluşturulmasına dayanmaktadır. Burada amaç kapsamlı bir görev ifadeleri listesi çıkarmaktır. Bir meslek alanında yerine getirilen işlerin gerektirdiği görevler sıralanarak, personelin bu görevlerin içinde hangisini yapmakta olduğu, yapma sıklığı, yaparken harcadığı süre, öğrenmek için harcadığı süre üzerinden derecelendirme yapmasıdır. İş tanımlarının hazırlanmasında ve ilere derecede bölümlendirilmiş, standartlaştırılmış işler için uygundur. Çok ayrıntılı bir teknik olduğu için görev envanteri, işteki düşük ve yüksek performansı birbirinden ayırmaya yarayan ölçütleri ortaya koymaktadır. Özellikle ileri derecede bölümlenmiş, standartlaştırılmış işler için kullanılması uygundur. POZİSYON ANALİZİ ANKETİ Pozisyon analizi anketi, çalışma davranışlarını, çalışma koşullarını ve işin özelliklerini gösteren ve çeşitli işlere uygulanabilen 194 maddelik standart bir iş analizi anketidir. İşi analiz eden kişi, anketteki her bir maddenin analiz edilen işe uygulanabilir olup olmadığını belirlemektedir. Pozisyon analizi anketinde her iş 32 boyutta değerlendirilmekte ve her iş için bir profil çıkarılmaktadır. Pozisyon analizi anket formu içerisinde yer alan sorular, deneyimli iş analisti tarafından, işin sahibi çalışana, yüz yüze mülakat görüşmesi yöntemiyle yönlendirilmekte ve elde edilen yanıtlar online değerlendirme sisteminde değerlendirilerek iş profil raporu elde edilmektedir. Anket sonucunda işin hangi kaynaklarla, ne tür yetkinliklerle, ne kadar sürede ve ne sıklıkta yapılacağı, sorumluluk alanı ve diğer işlerle olan etkileşimine yönelik oldukça kapsamlı bilgiler elde edilmektedir. Pozisyon analizi anketi sonucunda elde edilen veriler sayesinde işin içeriği, performans ve yetkinlik kriterlerinin yer aldığı iş profili raporu hazırlanmaktadır. Pozisyon analizi anket formu sekiz bölümden oluşmaktadır. Bu bölümler yönetim ve liderlik, işin içeriği, bilişsel yetenek ve beceri gereklilikleri, insan ilişkileri gereklilikleri, bilgi ve veri gerekliliği, işin çıktısı, fiziksel gereklilikler, genişletilmiş iş analiz girdileridir. KRİTİK OLAY TEKNİĞİ Kritik olay tekniği, yüksek iş performansı açısından kritik görülen spesifik davranışlara odaklanmaktadır. Bu tekniğin amacı kritik iş görevlerini belirlemektir. Kritik iş görevleri, işi yapan tarafından yerine getirilen ve işte başarıya götüren önemli görev sorumluluklardır. Kritik olay tekniği genellikle standardize edilemeyen esnek işlerin analizinde kullanılmaktadır. İşteki yüksek performansla düşük performansı birbirinden ayıran boyutları içerecek kadar ayrıntılıdır. Üstün performans gösteren çalışanlarla yapılan mülakatlardan oluşan kritik olay tekniği, çok az sayıdaki geniş olayların ya da deneyimlerin derinliğine incelenmesini içermekte ve bir uzmanlaşmayı gerektirmektedir. YETKİNLİKLERE DAYALI İŞ ANALİZİ Yetkinlik, kişinin iş yaşamında üstün performans göstermesine ya da kendisinden istenilen sonuçları elde etmesine neden olan ayrıt edici bilgi, beceri ve tutumların tümünü kapsayan davranışlardır.Üstün performansla ifade edilen, ortalamadan daha fazla başarı elde edilmesidir. Bir yetkinliğe sahip olunabilmesi ya da geliştirilebilmesi için belirli bir düzeyde “bilgi”, doğuştan gelen “yetenek” ya da sonradan kazanılmış “beceri” ve bunları kullanabilme konusunda geliştirilen “tutum” gerekmektedir. Son olarak da bu özelliklerin gözlemlenebilir, ölçülebilir ve değerlendirilebilir bir “davranış”a dönüşmesi gerekmektedir. Yetkinlik kavramı ilk defa 1982 yılında Richard Boyatzis’in “The Competent Manager” adlı kitabında kullanılmış ve insan kaynakları literatürüne geçmiştir. Yetkinlik yönetimi, organizasyonun ve işlerin gerektirdiği davranışların tespiti, çalışanların bu yetkinlikler çerçevesinde değerlendirilmesi ve geliştirilmesidir. Geleneksel iş analizi, insan kaynakları uygulamalarının etkili bir şekilde gerçekleştirilmesinde şimdiye kadar önemli bir işlev görmesine karşın, artık birçok örgütün, işin yapısındaki değişimler, küresel rekabet, hızlı çevresel değişim, katı hiyerarşik örgüt yapılar yerine basık yapıların tercih edilmesi gibi nedenlerle işe odaklanmaktan, yani işgörenin ne yaptığından, bireylere ve onların yetkinliklerine yönelme ihtiyacı duymaktadır. Bu yönelme, yetkinliklere dayalı iş analizi yaklaşımının uygulanmasını gündeme getirmiştir. Bu yeni yaklaşımda kişinin ne yaptığından çok nasıl yaptığı önemlidir ve dolayısıyla çalışanın kendisine odaklanılmaktadır. Öte yandan kişinin işinde performansını artırabilmesi için sahip olması gereken yetkinlikler, yetkinliğe dayalı iş analizi çalışmalarıyla belirlenmektedir. Bir iş için ihtiyaç duyulan beceri ve davranışları belirlemeye, yetkinliklere dayalı iş analizi çalışması denmektedir. Yetkinliklere dayalı iş analizinde, işe odaklanma yerine her bir işi ya da pozisyonu işgal eden bireylerin sahip olmaları. gereken bilgi, beceri ve göstermeleri gereken davranışları belirlenmektedir. Yetkinliklere dayalı iş analizi sonucunda geliştirilen yetkinlik profilleri, doğru kişileri işe almada, yüksek performanslı kişileri vasat olanlardan ayırt etmede, üstün performanslı olanları elde tutmada ve eğitim ve geliştirmede firmalar için önemli avantajlar sağlamaktadır.

İş ilişkilerinizde, karşınızdaki kişilerin farkında bile olmadan sizin istediklerinizi yapmalarını sağlayan ve iş hayatınızda daha başarılı olmanızı kolaylaştıran psikolojik teknikler öğrenmek ister misiniz? Çevrenizdeki kişilerin; sizinle aynı fikirde olmalarını, sizden bir şey satın almalarını ya da sizden hoşlanmalarını sağlamak ve iş hayatınızda kendinizi çok daha öz güvenli hissetmek için aşağıdaki ipuçlarını kullanabilirsiniz. 1. İnsan Kaynakları Uzmanının sizden hoşlanmasını istiyorsanız vücut dilini taklit edin! Karşınızdaki kişinin sizden hoşlanmasını istiyorsanız onlara belli etmeden oturma ya da konuşma biçimlerini taklit edin. İnsanlar kendilerine tanıdık gelen, yakın hissettikleri kişi ve davranışları daha çok severler. 2. Pazarlık toplantılarınızı ofis yerine cafe ortamında organize edin. Özellikle pazarlık yapılması gereken iş toplantılarınızı ofisinizdeki toplantı odaları yerine daha rahat bir atmosfere sahip olan cafelerde ya da ofisinizin çay-kahve alanında gerçekleştirin. İnsanlar işi çağrıştıran yerlerde daha agresif ve kapalı olma eğilimindedir. Böylelikle karşınızdaki kişiyi istediğiniz rakama çok daha rahat ikna edebilirsiniz. 3. İş arkadaşınızdan bir şey bekliyorsanız önce siz onun için bir şey yapın! Karşınızdaki kişiden bir iyilik bekliyorsanız önce siz onun ihtiyaç duyduğu bir şey verin. Böylelikle karşınızdaki kişi kendisini yapılan iyiliğin karşılığını vermek zorunda hissedecektir. Yardım ettiğiniz için size teşekkür ettiklerinde “Elbette, ortaklar bunun içi var!” şeklinde yanıt verin ;) 4. İnsanların sizden satın almalarını istediğiniz ürünün yanına “yem” bir ürün koyun. Eğer satış yapıyorsanız ve daha pahalı olan bir ürünü satmakta zorlanıyorsanız pahalı olan ürünün yanına aynı fiyatta ama daha az işlevli bir ürün daha koyun. Böylelikle alıcılarınız kıyas yaparken daha çok işlevli olan seçeneğe yöneleceklerdir. 5. Bir tartışma nasıl kazanılır? Bir tartışma esnasında karşınızdaki kişi sizinle aynı fikirde değilse daha hızlı konuşun. Böylelikle karşı tarafın söylediklerinizi analiz etmek için daha az zamanı olacaktır. Eğer karşınızdaki kişi sizinle aynı fikirdeyse normal konuşma hızınızdan daha yavaş konuşarak sizi daha fazla onaylamalarını sağlayabilirsiniz. 6. Patronunuzdan bir şey isteyeceğiniz zaman yorgun olmasını bekleyin. Birinden bir şey isteyeceğiniz zamanlarda karşınızdaki kişinin yorgun olmasına dikkat edin. Böylelikle talebinizi sorgulayacak mental enerjileri olmadığı için daha çabuk kabul edeceklerdir. 7. İş yaptığınız insanların daha etik davranmalarını istiyorsanız izlendiklerini hissetmelerini sağlayın. Ofisteki masanıza ya da genellikle zaman geçirdiğiniz yerin yakınlarına göz resimleri koyun. Böylelikle iş arkadaşlarınız sizinle ilgili konularda izlendikleri izlenimine kapılarak ödünç aldıkları eşyaları geri getirmeyi ya da sizinle ilgili konularda daha dikkatli olmayı tercih edeceklerdir. 8. Davranışlarını değiştirmek istediğiniz iş arkadaşlarınıza soru sorarken fiiller yerine isimlere odaklanın. Karşınızdaki kişiye bir soru yönelteceğiniz zaman fiiller yerine belirli bir gruba aidiyet hissi yaratan isim cümleleri kurmak, kişilerin o gruba olan aidiyet ihtiyaçlarını pekiştirir. Örneğin sorunuzu; “Oy kullanmak senin için ne kadar önemli?” yerine “Bir oy veren olmak senin için ne kadar önemli?” şeklinde yönelttiğinizde daha olumlu sonuçlar alırsınız. 9. İnsanlardan istediklerinizi elde etmek için korkmalarını bekleyin! İnsanlar; anksiyete, panik atak ya da herhangi bir korku atlattıkları sırada kendilerinden istenen şeylere, algıları hala atlattıkları potansiyel tehlikeyle meşgul olduğu için daha olumlu yanıt verirler. Anksiyete ile ilgili daha fazla ilginç bilgiye ulaşmak için; anksiyete yaşayanların anlayabileceği 8 ilginç gerçek yazımıza göz atabilirsiniz. 10. Karşınızdaki kişinin kazancına odaklanmasını sağlayın, kayıplarına değil! Birisine bir şey satmak istiyorsanız karşı tarafın teklifinizi kabul etmesi için bu anlaşmadan edineceği kazanca odaklanmasını sağlayın. Örneğin arabanızı satmayı düşünüyorsanız karşınızdaki kişiye; “Araba için 10.000 TL istiyorum” demek yerine “10.000 TL karşılığında arabamı sana veriyorum” demeniz daha kolay sonuca ulaşmanızı sağlayacaktır. Günlük hayatınızı kolaylaştıracak farklı yöntemler öğrenmek için; "Günlük Hayatta Kullanabileceğiniz 8 Psikolojik Teknik" yazımıza göz atmanızı öneririz. Eğer siz de isteklerinize daha kolay ulaşmak, iş hayatında daha başarılı olmak ve insanları etkilemek istiyorsanız dilediğiniz zaman psikologofisi.com’da yer alan uzmanlarımızdan psikolojik destek alabilirsiniz. kaynak:www.businessinsider.com/psychological-tricks- to-influence- people-2015- 11

DAGMAR modeli 1961 yılında Russel Colley tarafından geliştirlmiştir. Her insanın reklamlara verdiği tepki farklıdır ve kimin nasıl tepki vereceğini anlamak da kolay değildir. Tüketicinin o ürün kategorisine olan ilgisi, ürünün özellikleri, sosyal,psikolojik ve kültürel faktörler, tüketicinin zihninde pazarlama unsurlarının nasıl işlendiğini gösterir. Hatta tüketicinin o an içinde bulunduğu durum bile reklam mesajlarını yanlış algılamasına ya da anlamamasına sebep olabilir. Tüketicinin pazarlama iletişimi çabalarından nasıl etkilendiğini göstermeye yardım eden bazı modeller geliştirilmiştir.AIDA ve DAGMAR modelleri. Etkiler Hiyerarşisi modeline göre, belli aşamalardan, belli sıralarda geçilmektedir. Etkiler hiyerarşisi modelinin yapıldığı çalışmada DAGMAR incelenmiş ve tüketicinin geçtiği her aşamanın bir pazarlama iletişimi ile ortaya çıkması sonucuna varılmıştır. Böylelikle reklamın ölçüsü değerlendirilirken sadece ürünün satış rakamlarına bakılmamaktadır. DAGMAR, kelime anlamı olarak : Defining,Adevertising, Goals for Measured Advertising Results kelimelerinin baş harflerinden oluşmaktadır. Anlamı; Ölçülebilir reklam sonuçları için reklam hedeflerinin belirlenmesidir DAGMAR modelinde öncelikle, tüketicinin farkındalığı sağlanır, sonra kavrama gelir, son olarak da eylem gelir. DAGMAR modeline ile, satış etkilerinin yerine iletişim hedefleri, potansiyel müşterilerin satın alma sürecinde bulunduğu aşama vurguanmıştır.Bu da pazarlamacıların ölçülebilir hedef koymalarına yardım etmiştir.İmaj ve farkındalık dereceleri önceliklidir. DAGMAR Modelindeki Aşamalar  : 1.  Farkındalık  :  Hedef izleyicilerde marka farkındalığı oluşturma 2.  Kavrama  :  Marka bilgisine sahip olma, markayı ve değerlerini anlama 3.  İkna  :  Markaya ilgi ve inanılırlık oluşturma, marka tercihi yaratma, satın alma eğilimi oluşturma 4.  Eylem  :  Satın alma ya da promosyonda sunulan eyleme geçme. DAGMAR modelinde bu dört temel aşama dışında dokuz yaklaşım daha vardır. 1.  Ürün kategorisine olan ihtiyaç 2.  Marka farkıındalığı 3.  Marka bilgisi 4.  Marka tutumu 5.  Satın alma niyeti 6.  Satın almayı kolaylaştırmak 7.  Satın alma 8.  Memnuniyet 9.  Marka sadakati Bir pazarlamacı tutundurma kampanyası oluştururken kendine bu yaklaşımlardan birini seçmelidir.

Eskiden işler daha kolaydı. İnsanlar alışverişe çıkar üç beş bilemediniz on mağazaya girer ve ihtiyacını giderirdi. Eskiden arzın az olmasından dolayı talep ve ihtiyaçlar da günümüze göre daha azdı. Çok fazla marka, mağaza ve internet yoktu. Günümüzde ise eskiye göre tüm alışveriş alışkanlıkları değişti. Özellikle internet satışları tüm satış kanalları arasında ciddi bir pay yakaladı. Ancak incelediğimizde hala çok sayıda insanın mağaza gezerek, satış danışmanına ürün hakkında sorular sorarak, ürüne dokunarak, giyinerek, hissederek, koklayarak ya da tadarak alışverişi yaptığını görüyoruz. Bu tüketici grubu internete inat alışverişlerini hep böyle gerçekleştirecekler gibi görünüyor. Ben de bu grubun arasındayım. Çok yüksek rekabet yaşanan sektörlerde firmaların müşteriyi mağazaya çekebilmesi için müşteriyle ilk temas kurduğu vitrinleri görsel olarak düzenleyip diğer firmalardan farklılık kazanması kaçınılmaz bir gerekliliktir.. Kimi zaman vitrinlerde hazırlanmış güzel bir kombin, estetiklik, reyon düzeni, mağazadaki düzen, ışıklandırma, temiz bir ortam ve güler yüzlü mağaza personelleri bu konuda aktif rol alıyor. Mağaza satış danışmanının sadece güler yüzlü olması yeterli değil, aynı zamanda müşteriyi sıkmaması da önemli bir etken. İyi Bir Mağaza Satış Danışmanının Özellikleri (Tavsiyelerim) Müşterilerinizi sanki evinize gelen bir misafir gibi karşılayın ki müşteri de kendisini evinde gibi hissetsin. Vitrin görselinizi çok özenle hazırlayın. Unutmayın ki müşteriyi mağazaya yaklaştıran önemli bir etkendir. Mağazaya giren müşterinize asla bir av gözüyle bakmayın. Yani aklınızda sadece satış olmasın. Daha doğrusu aklınızda hiç bir şey olmasın. Sadece samimi olun. Bazı müşteriler çok soru sorar, bazıları anlattıklarınızı anlamaz, bazıları sizi iyi dinlemez. Her zaman ve her müşterinize karşı sakin, sabırlı ve hoşgörülü davranın. Stres hayatınızda hep var olacak, bu yüzden stresinizi yönetmeyi bilmelisiniz. Mağazadaki diğer satış danışmanı arkadaşlarınızı rakibiniz değil ekip arkadaşınız olarak görün. Unutmayın ki yardıma ihtiyaç duyduğunuzda ilk satış danışmanı arkadaşlarınız yanınızda olacak. Müşteri mağazaya girdiğinde olabildiğince rahat bırakın mağazayı gezsin raflara baksın. Siz de 3-5 metre geriden takip edin. Buradaki amacımız müşteriyi evinde gibi rahat hissettirmek. Sattığınız ürünü çok iyi bilin. Tüm detaylarını öğrenin. O ürünü/ürünleri sizden daha iyi hiç kimse bilemesin. Satışta bunun inanılmaz yararını görürsünüz. Müşterilerine çok nazik ve iyi davranan büyük bir mağaza sahibi, "İyi bir satış danışmanını" şöyle anlatıyor : En büyük karınız iyi seçilmiş, iyi eğitilmiş, iyi bir ücret alan ve iyi yatiştirilmiş bir ürün/satış danışmanıdır. Bu büyük mağaza sahibi işveren satış danışmanlarını aşağıda sıralanan kriterlere göre seçiyormuş. Mağazama alacağım satış danışmanlarını ben seçerim.Onlarca insanla görüşüp birini seçerim.Seçerken de şunlara dikkat ederim diyor: 1.  Görünüşü güzel olmasa da sevimli olmalı. 2.  Atılgan ve cesur olmalı. 3.  Çabuk cevap verip düzgün konuşabilmeli. 4.  Tahsil yapmış olması avantajdır. 5.  Aile münasebeti düzgün olmalı, bir satış danışmanı için bu çok önemli. 6.  Tecrübe çok önemli değildir, başlangıçta olmasa da olur. Ürün/satış danışmanı olarak seçtiğim kişiyi mağazanın eğitim müdürü ile tanıştırır ve bütün mağazayı gezdiririm. Eşyaları gösterir ve özelliklerini gösteren bir broşür veririm. Kendisinin bir ev sahibi olduğunu, misafirlerinde müşteriler olduğunu anlatırım. İsterim ki müşteri mal alsa da almasa da kapıya kadar güler yüzle uğurlansınlar. Terbiye ve incelik satış sanatının birinci şartıdır.Hareketlerimiz müşterilerimizin hoşuna giderse malımız da hoşuna gidecektir. En iyi ürün danışmanlarımı manto ve elbise satılan bölümlere yerleştiririm.Hiç bir ürün danışmanı tecrübe sahibi olmadan pahalı ürünlerin olduğu bölümde satış yapamaz.Yapacağı en ufak bir hata bile çok pahalıya mal olabilir. Ürün danışmanı müşteriye yardımcı olmalıdır.Müşteriyle çok yakın ilgilenen satış danışmanları başarılı olur. Düşünün ki bir bayan müşteri halı mağazasına girdi ve bir halı istedi. Ürün danışmanı eğer iyi bir ürün danışmanıysa, hemen : "Kaç liralık bir halı bakmıştınız" diye sormaz. Öncelikle ona oturması için bir yer gösterir.İstirahat ediniz efendim...der. Ve alacağı cevaplardan müşterinin ekonomik durumunu da anlamaya çalışır.Bundan sonra müşteriye alabileceği bir halı aramaya başlar. Sanki mağazanın değil de müşterinin adamı gibi davranır. Hatta müşteri daha fazla halı almak isterse, satış danışmanı bütün evi görmek isteyebilir, bu durum müşteriyi çok memnun eder. Alan memnun, satan memnun, patron memnun..

Halkla ilişkiler, müşteri ilişkileri, satış ve pazarlama profesyonellerinin işine yarayacağını düşündüğüm bir çalışma  hazırladım. Stratejik iletişim planlaması aşağıdaki 17 maddenin gerçekleşmesi ile oluşturulur. 1. Özet: SİP’i yapılacak firma/ürün hakkında SİP amaçlarını, seçilen yöntemler hakkında kısa bir bilgilendirici yazı. 2. Giriş: SİP’i hazırlanacak kurum veya ürün hakkında bir takım tanıtıcı ticari veya kuruluş bilgilerinin yer aldığı bölümdür. -         Tarihçesi, Pazar değeri, Pazar payı, algılama/konumlandırma haritası, hizmet ve ürün modelleri, rakipleri, kuruluş amacı (misyonu), kendini gelecekte görmek istediği nokta (vizyon), finansal durumu, geçmişte yaptığı pazarlama iletişimi faaliyetleri, çalışan profili, işletme politikası vb… -         Eğer Sip’i hazırlanacak kurum, ticari bir kurum değilse (kar amacı olmayan), örneğin bir sivil toplum örgütü, dernek, yerel yönetim, devlet organı veya siyasi parti/politikacı vb ise buna uygun şekilde ilgili bilgiler özetlenebilir. 3. SİP’in Amacı: -         SİP’in amacı açıkça belirtilir. Örneğin bir kurumun uzun vadede (1 veya 3 yıl olabilir) hedef kitlesi ve sosyal paydaşları nezdinde olumlu algılanmasını sağlayacak, itibarını arttıracak, geniş kapsamlı ve genel amaçlı bir SİP hazırlanabileceği gibi, bir ürün hakkında farkındalığı veya istenen bir algıyı oluşturmak ve satışına/pazarlanmasına destek olmak amacıyla kısa vadeli (3 ay veya 6 ay) özel amaçlı SİP’de hazırlanabilir. -         SİP’in amacı bölümünde, kurumun/ürünün iletişim sorunu veya iletişim ihtiyacı belirlenmelidir, zira bütün SİP ve yaratıcı strateji/iletişim etkinlikleri bu sorun veya ihtiyaç üzerine kurulacaktır. 4. Süre: SİP’in ne kadarlık bir zamanı kapsadığı açıkça belirtilir. Sadece 6 ay veya 1 yıl olarak değil ay da gösterilir. Örneğin: ! Kasım 2004 – 25 Aralık 2005 arası gibi. 5. Mevcut Durum Analizi (SWOT) İletişimi yapılacak kurum veya ürün hakkında ön araştırma yapılır. Bu araştırma sonucunda elde edilen birincil veriler (kendi yaptığımız yeni bir araştırma) veya ikincil veriler (daha önce yapılmış araştırma sonuçları, basın haberleri, çeşitli raporlar vb) bir araya getirilerek bir mevcut durum analizi yapılır. Bu analizde verilen Brief de mutlaka dikkate alınır. Bu brifi ilgili bölüm yöneticisi veya üst düzey yönetici verebileceği gibi işi bizzat yapan çalışanlardan da brif alınabilir. Bir kurumun iletişim / halkla ilişkiler yöneticisi için birifi alacağı genel müdür veya pazarlama müdürü “iç müşteri”dir. Bir iletişim/halkla ilişkiler şirketindeki danışman veya uygulamacı içinse brif alınacak kurumun yetkilileri “dış müşteri”dir. Mevcut durum analizinde, elimizdeki bilgiler ve veriler ışığında daha sağlıklı bir iletişim planı hazırlayabilmek için iletişimi yapılacak ürün veya kurumun tarafsız bir şekilde Güçlü Yönleri (Strengths), Zayıf Yönleri (Weaknesses), Fırsatları (Opportunities) ve Tehditleri (Threats) belirtilmelidir. Türkçe işletme literatüründe FÜTZ de kullanılmaktadır. F: Fırsatlar, Ü: Üstünlükler, T: Tehditler, Z: Zayıflıklar. İngilizce karşılığı olan sözcüklerin baş harflerinin bir araya getirilmesiyle SWOT da denilen mevcut durum analizi; örgütsel/ürüne ait ve çevresel faktörlerin olumlu ya da olumsuz yönleriyle incelenmesini içermektedir. Bunları, örgütsel ve çevresel diye iki gruba ayırabileceğimiz gibi; olumlu ve olumsuz diye gruplandırmamızda mümkündür. Güçlü Yönler: İşletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için büyük rol oynayan; onun güçlü ve üstün yönleridir. Yöneticiler bu üstünlüklerin farkına vararak, bunları rakiplerine karşı birer koz olarak kullanabilmelidir. Zayıf Yönler: İşletmenin amacına ulaşmasında, olumsuz etkilere sahip olan zayıf yönleridir Kurumsal olarak, işletmenin (veya ürünün) kapatılması gereken açıkları ve zayıflıkları üzerinde durur. Özellikle rakipler karşısında bu zayıf yönler büyük önem taşır. Fırsatlar: Kurumun amaçlarına ulaşmasını kolaylaştıran, destekleyen, faydanılması gereken olumlu yönde çevresel etkilerdir. Tehditler: İşletmenin amaçlarına ulaşmasına engel teşgil eden çevresel etkilerdir. İşletmeyi olumsuz yönde etkileyen, hatta tehdit eden öğeler içerir. Bu tehditkar unsurlara dikkat edilmesi ve proaktif biçimde önlem alınması gerekir. 6. İş Hedefleri: İletişim planı hazırlanırken şirketin/ürünün iş hedeflerini (ya  da pazarlama/satış, finansal hedeflerini) bilmemiz gerekir. İletişim hedeflerimiz ve iletişim faaliyetlerimiz, iş hedeflerinden bağımsız yürütülemez. İletişim hedefleri ve faaliyetleri, işletmenin genel hedefleriyle uyumlu ve bütüncül olmak zorundadır. Bu nedenle brif alınırken, şirketin yıllık veya belli bir projeye özel iş hedefleri iş planlarından öğrenilir. İş hedefleri şu şekilde olabilir. Örneğin: 1 yıl sonunda satışların %20 artması. Şu anda ürün satış miktarı 120 bin ise belli bir dönem sonunda bu miktarın 160.000’e çıkması. Ya da net gelir veya ciro şu anda 100.000 dolar ise 1 yıl sonra 150.000 dolara yükselmesi gibi. Eğer kurum ticari olmayan bir kuruluşsa iş hedefleri şu şekilde olabilir: Örneğin; bir dernekse, belli bir dönemin sonunda derneğe bağışta bulunan sponsor sayısının 100’den 150’ye çıkması veya dernek gelirlerinin %30 artması gibi. 7. İletişim Hedefleri: SİP’in asıl kısmıdır. İletişim hedefleri, aynı zamanda hedef kitleden beklediğimiz tutum/algı değişikliğini veya oluşumunu da temsil eder. İletişim hedeflerinin doğru tayin edilebilmesi için hedef kitlenin kurum/ürün hakkındaki mevcut algısının/tutumun, kanaatinin bilinmesi gerekir. Ve tabii geçmişte kuruma/ürüne karşı nasıl bir tavır takındıkları ve davranış gösterdiklerinin bilinmesi faydalıdır. Bunun için bir ön araştırma yapılması gerekir. Örneğin; eğer bir kurumun hedef kitlesi üzerinde saygın ve güvenilir bir izlenim yaratmak istiyorsak, bu doğrultudaki mevcut algının ne olduğunu bilmemiz gerekir. Ya da bir ürünün hedef kitle üzerindeki farkındalığı/tanınırlığı ya da özellikle bilinmesini istediğimiz bir özelliğinin algılanması için mevcut algı/tutum oranını bilmeliyiz. 8. Hedef Kitle: İletişimi yapılacak kurum ve ürün hakkındaki algılarını, tutum ve davranışlarını değiştirmeyi veya pekiştirmeyi amaçladığımız gruptur. Kurum/ürünle bağlantılı olarak ayrıntılı incelemesi yapılır; birincil ve ikincil önemdeki hedef kitleler belirlenir. Bu grupların yaş, cinsiyet, eğitim, takip ettikleri medya, gelir düzeyleri, alışveriş alışkanlıkları, dünya görüşleri, geldikleri kültürel çevre vb gibi bütün özellikleri belirlenir. Bu belirleme yapılırken daha önce aldığımız briften, araştırma sonuçlarından, birincil ve ikincil verilerden faydalanılır. 9. Sosyal Paydaşlar: Doğrudan hedef kitlemiz olmasa da mesajlarımızdan etkilenebilecek, ya da hedef kitleyi etkileyebilecek, mesaj taşıyabilecek ve iletişim planımızın etkisini arttırabilecek bütün ilişki halinde olduğumuz çevreleri, kurumları ve kişileri kapsar. Mesajlar tasarlanırken, iletişim faaliyetleri planlanırken paydaşların mutlaka bu süreçlere dahil edilmesi gerekir. Müşterilerimizin dışında birlikte iş yaptığımız paydaşlara İŞ SOSYAL PAYDAŞLARI, doğrudan iş yapmadığımız ama hedef kitlemizi ve yürüttüğümüz iletişim faaliyetlerinin gidişatını etkileyebilecek olan paydaşlara ise ETKİLEYİCİ SOSYAL PAYDAŞLAR denir. -İş sosyal paydaşları; çalışanlar, hissedarlar, alt yükleniciler, aracılar, bayiler, tedarikçiler, bankalar, dernek üyeleri, sponsorlar vb olabilir. -Etkileyici sosyal paydaşlar; medya, sivil toplum örgütleri, çalışanların aileleri, emekliler, üniversiteler, yerel yönetimler, devlet organları, politikacılar vb olabilir. Etkileyici sosyal paydaşlar aynı zamanda iş sosyal paydaşı da olabilir. 10. Mesaj: Kurum ve ürün hakkında tutum ve davranışlarını değiştirmeyi, etkilemeyi amaçladığımız hedef kitlemize bu değişikliği sağlaması beklentisiyle göndereceğimiz ileti (mesaj) iletişim ve iş hedeflerimize uyumlu olmalı ve istenen davranış değişikliğini meydana getirecek güçte ve etkide tasarlanmalıdır. Mesaj, sade, özgün ve net olmalı, slogan biçiminde olmamalıdır. Mesaj, hedef kitlemizin ürün veya kurumu nasıl düşünmesini, algılamasını arzu ediyorsak ona uygun özelliklerde kodlanmalıdır. Tasarladığımız mesaj veya mesajlar projemizdeki bütün iletişim araçlarında ve iletişim etkinliklerinde kullanılır, temel oluşturur, mesaj bu etkinliklerin içine sindirilir ve hedef kitlenin kodları açması, benimsemesi ve geribildirimde bulunması amaçlanır. 11. Yaratıcı Strateji / İletişim Etkinlikleri: Tasarlanan mesajları taşıyarak hedef kitleye ve sosyal paydaşlara ulaşmasını ve arzu ettiğimiz tutum/kanaat değişikliğini yaratmasını sağlayacak yaratıcı stratejiye dayalı iletişim etkinlikleridir. Bu etkinliklerin mümkün olduğunca yaratıcı ve özgün olması gerekir. Bu etkinlikler amaçlara uygun olarak çok çeşitli olabilir. Bir sponsorluk çalışmasından, bir ödül törenine, bir yarışmadan, yayınlanacak bir kurum dergisine, eğitim seminerlerinden, orijinal bir web sayfasına, bir bayi gezisinden, basın mensuplarına yönelik bir ürün lansmanına kadar uzanabilir. İletişim etkinlikleri bütçeleriyle birlikte üst yönetim tarafından onaylandıktan sonra tek tek uygulama planları haline getirilir. Örneğin iletişim etkinlikleri önerileri içinde bir sponsorluk çalışması varsa bu ayrıca PR UYGULAMA PLANI (PRUP) olarak ayrı projelendirilir. Aynı şekilde bu sponsorluğun basın aracılığıyla kamuoyuna duyurumu amaçlanıyorsa, bu basın toplantısı için ayrıca bir PRUP hazırlanır. Bu PRUP’lar SİP ile uyumlu olmak üzere kendi içinde müstakil birer SİP gibi düşünülür. Yani bir PRUP’un da amacı, hedef kitlesi, iletişim araçları, beklenen tutum değişikliği vb bulunur. SİP strateji, PRUP ise taktik belirler. 12. İletişim Araçları: İletişim etkinlikleriyle uyumlu olmalıdır. İletişim araçları medya olabileceği gibi birebir hedef kitleye yönelik farklı araçlarda olabilir. Medyaya yönelik örneğin, basın bülteni, basın kiti, basın toplantısı, basın gezisi, makaleler, editöre mektup, röportajlar, video basın bültenleri kullanılabilir. Kitle iletişim araçlarının dışında hedef kitlemizle birebir iletişim kurmamızı sağlayacak araçlar olarak, örneğin; broşür, kurum dergisi, roadshow, doğrudan postalamayla mektuplar, e-posta, kişisel görüşmeler/toplantılar vb kullanılabilir. 13. Hedef Kitleden Beklenen Tutum ve Davranış Değişikliği: İki odaklı düşünebiliriz: İletişim hedeflerine yönelik tutum değişikliği ve bunun ardından gelmesi beklenen iş hedeflerine odaklı davranış değişikliği. Uyguladığımız iletişim faaliyetleri sonunda, hedef kitleye mesajlar ulaştıktan sonra amaçladığımız algı/tutum değişikliğinin meydana gelip gelmediği burada temel meseledir. Bir iletişimci olarak bizi asıl ilgilendiren tutum/kanaat oluşumu veya değişikliğidir. Yani iletişim odaklı olan kurumla/ürünle ilgili algı/tutum/kanaatin nasıl bir değişime uğradığıdır veya arzulanan yönde bir oluşumun gerçekleşmesidir. Eğer tutum değişikliği arzu edildiği biçimde gerçekleşmiş ama iş hedeflerine ulaşılamamışsa, diğer faktörler gözden geçirilmelidir. Ürün kalitesi, fiyat, satış, müşteri ilişkileri yönetimi, dağıtım, vb birçok etkende sorun olabilir. Ama örneğin bir kurum/ürün hakkında arzu ettiğimiz bilinirlik sağlanamamışsa, SİP yeniden gözden geçirilmelidir, iletişim stratejisinde veya taktiklerde, uygulamada sorun olabilir. 14. Kritik Başarı Faktörü ve Kritik Risk Faktörü: Bu faktörler daha çok PRUP’lar için belirlenir. Ancak SİP’in hayata geçirilmesini etkileyebilecek başarı ve risk faktörleri mevcutsa genel olarak belirtilebilir. 15. Uygulama / Eylem Planı (PRUP): Önerilen iletişim etkinlikleri ve iletişim araçlarından üst yönetimce onaylananlar için ayrı bir uygulama/eylem planı yapılır, zamanlaması ve taktikler ayrıntılarıyla belirtilir. 16. Bütçe: Yapılacak bütün faaliyetler için bütçe hazırlanır. Bütün harcama kalemlerinin yapılacak bir ön araştırma sonucu, tahmini fiyatları çıkarılır ve üst yönetimin onayına sunulur. 17. Ölçümleme ve Değerlendirme Reklam Kampanyası Hazırlama Süreçleri 1. Durum Analizi 2. Hedef Kitle 3. Amaç 4. Stratejik Çözüm 5. Reklam Kampanyası a)      Amaç b)      Hedef Kitle c)      Yaratıcı Strateji d)      Yaratıcı Fikir e)      Yaratıcı Metinler -         Tv film senaryosu -         Storyboard -         Basın ilanı -         Billboard f)       Medya Planı -         Televizyon -         Yazılı Basın -         Açıkhava g)      Bütçe h)      Zaman Planı i)        Ölçme ve Değerlendirme

Michigan Üniversitesi profesörlerinden Rensis Likert,  1961 yılında insan üzerine çalışmalar yapan Elton Mayo ve Douglas Mc Gregor’un etkisi altında kalarak bu modeli ileri sürmüş  ve çalışmasını “Beşeri Organizasyon“ adlı kitapta açıklamıştır. Bir örgütün en önemli faktörünün insan kaynakları olduğunu savunan Likert, yönetici davranışlarını dört grupta toplamış ve X teorisinden Y teorisine geçişi öneren bir model oluşturmuştur. Likert yönetim modeli  dört aşamalıdır ve birden dörde kadar süreklilik içindedir. Sistemler tek tek incelendiğinde yöneticilerin insana verdiği değerin değişimini ortaya çıkmaktadır. Sistem 1 : İstismarcı- Otokratik Sistem Astlara güvenmez, Astların kararlarına katılması konusunda özgürlük tanımaz, Kararları üst düzeyde alırlar, Astlar korku, tehdit ve ceza ile çalıştırılır, Biçimsel olmayan örgüt, biçimsel örgüte karşı bir yapı olarak görülür, Ödüllendirme söz konusu değildir, Her koşulda maksimum verim ister. Sistem 2: İyiliksever- Otokratik Sistem Astlara güven duyuldu, Nadiren görüşleri alındı, Cezayı affeder, ara sıra ödüllendirilir, İnisiyatif tanınmaz, Çalışkanlığı ön planda tutar, Kontrol üst kademenin elindedir, Biçimsel örgütün varlığından söz edilir. Sistem 3: Katılımcı Sistem Astlarına belirli ölçüde güvenir, Önemli kararları kendisi vermeyi tercih eder, Oldukça inisiyatif tanır, Genellikle astların görüşlerini alır, İşlerin yürütülmesini astlara bırakır, Astlara sorumluluklar verir, Başarılı olanları değerlendirir, İyi bir kontrol sistemi kurar, Biçimsel olmayan örgütün varlığını kabul eder. Sistem 4: Demokratik Sistem Astlarına her konuda tam güvenir, Genellikle astlarının görüşlerini alır, Grup çalışmalarını sever, geniş inisiyatif kullandırır, Kararların birlikte alınmasını ister, Haberleşme hem dikey hem de yataydır, Astlarına geniş sorumluluklar ve yetki verir, Ödüllendirme esastır, Biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt birbirinin aynıdır. Günümüzde endüstriyel kuruluşlar genellikle Sistem 2 ve Sistem 3 yaklaşımlarına uygun biçimde yönetilmektedir. Likert’e göre işletme, Sistem 1 ‘den Sistem 4’e ne kadar yaklaşırsa o kadar başarılı olur. Yine Sistem 3 ve Sistem 4 de ise çalışanların memnun ve verimliliğin yüksek olduğu savunulmaktadır. İşini yapan güçlü lider yöneticiler sayesinde çalışmaların motivasyonu, performansı ve verimliliği artmaktadır.

TRIZ, Yaratıcı problem çözme teorisidir. yaratıcılık (creativity) nedir? Yaratıcılık (creativity) için pek çok tanım yapılabilir. Örneğin; sorunlara getirilecek alışılmadık, orijinal bir yaklaşım denilebilir ya da uyuşmaz denilen fikirlerin bir araya getirilmesi olarak nitelendirilebilir. Yeni ve işe yarar bir şeyin meydana getirilmesi ise en yaygın tanımıdır. Yaratıcılık (creativity); başkaları ile aynı şeye bakmak ama farklı görmektir. Ortalama bir insanın aklından günde ortalama 60000 fikir geçer ve bir sonraki gün ise bu fikirlerin çoğu kendini tekrarlar. Bu durum da yeni şeyler yaratma ihtimalinin düşüklüğünü ispatlar niteliktedir. Bu döngü bireyleri körlüğe sürükler ve problemlerinin çözümleri ne kadar yakın da olsa göremez hale gelirler. Bu körlük durumundan kurtulmak için sistematik ve analitik düşünmeye dikkat edilmelidir. TRIZ yöntemi de buna yardımcı olacak bir yöntem olmakla birlikte karar verici yerine geçecek sorunlara detaylı bir çözüm sağlayamaz. TRIZ; gelişigüzel fikir toplanması üzerine kurulmuş beyin fırtınası gibi tekniklerin aksine; eski sistemlerin iyileştirilmesi ya da yeni sistemlerin tasarlanması için algoritmik yaklaşımları kullanır. Bu yüzden tahminden çok, eldeki verilerin değerlendirilmesine dayanır. TRIZ (TIPS) Yöntemini Kullanmak ve Kullanmamak Arasındaki Fark TRIZ’ in Tarihçesi TRIZ, Rusça “Yaratıcı Problem Çözme Teorisi” anlamına gelen “Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch (Теория Решения Изобретательских Задач)” kelimelerinin baş harflerinden oluşmaktadır. Ayrıca literatürde İngilizce “Theory of Inventive Problems Solving” kelimelerinin baş harflerinden oluşan TIPS kısaltması da kullanılmaktadır. Bu yöntem, 1946 yılında Sovyetler Birliği Patent Ofisi’nde çalışmakta olan Genrich Saulovich Altshuller ve meslektaşları tarafından, dünya üzerinde var olan yaklaşık 2.000.000 patentin incelenmesi ve ortak özelliklerine göre sınıflandırılması ile geliştirilmiştir. Altshuller, 200.000 den fazla patent başvurusunda yenilik olarak öne sürülen fikirlerin aslında bazı ana temaların farklı isimlerde tekrarından başka bir şey olmadığını fark etmiştir. Diğer dikkat çekici özellikleri ise, sorunların çözümü için önerilen tekniklerin yeni sorunlar yaratıp bir çelişki zinciri oluşturuyor olmalarıdır. TRIZ yönteminin 4 temel paradigması vardır: çelişkiler, ideallik, fonksiyonellik ve kaynakların kullanımı. Bu paradigmalar doğrultusunda TRIZ yöntemi 4 aşamalı olarak tanımlanmıştır. Bu aşamaların ilki sorunun tanımlanmasıdır. Problem belirlendikten sonra genel TRIZ sorunlarıyla karşılaştırılır ve eşleştirilir. Ardından bu sorunlara karşılık gelen genel TRIZ çözümü bulunur ve soruna ilişkin ideal çözüm geliştirilir. TRIZ Yöntemindeki Sorunlar TRIZ yönteminde sorunlar, bu güne kadar yaklaşık 2.8 milyon patent incelenerek sınıflandırılmış, genel tanımları yapılmış ve 39 adede indirgenmiştir. Söz konusu sorunlar ‘Mühendislik Parametreleri’ olarak adlandırılır. TRIZ yönteminde söz konusu mühendislik parametreleri 39×39 kare matris şeklinde düzenlenmiş ve ‘Çelişkiler Matrisi’ adı verilmiştir. Çelişkiler matrisinin satırlarında aksiyon sorunları, sütunlarında ise reaksiyon sorunları bulunur. Genel Çelişki Parametreleri: 1.Hareketli nesnenin ağırlığı 2.Sabit nesnenin ağırlığı 3.Hareketli nesnenin uzunluğu 4.Sabit nesnenin uzunluğu 5.Hareketli nesnenin alanı 6.Sabit nesnenin alanı 7.Hareketli nesnenin hacmi 8.Sabit nesnenin hacmi 9. Hız 10. Kuvvet 11.Gerilim ve basınç 12. Şekil 13.Nesnenin dengesi 14. Dayanıklılık, güç 15.Hareketli nesnenin dayanıklılığı 16. Sabit nesnenin dayanıklılığı 17. Sıcaklık 18. Parlaklık 19.Hareketli nesnenin harcadığı enerji 20. Sabit nesnenin harcadığı enerji 21. Güç 22. Enerji kaybı 23. Madde kaybı 24. Bilgi kaybı 25. Zaman kaybı 26. Madde miktarı 27. Güvenilirlik 28.Ölçülerin doğruluğu 29.Üretimin doğruluğu 30.Nesneye etki eden zararlı faktörler 31.Zararlı yan etkiler 32. Üretilebilirlik 33.Kullanım kolaylığı 34.Tamir edilebilirlik 35. Uyumluluk 36.Sistemin karmaşıklığı 37.Karmaşık kontrol 38.Otomasyon seviyesi 39. Verimlilik Karar verici çelişkiler matrisini kullanırken önce kendi sorununu tanımlamalı ve bu sorunu TRIZ’ in aksiyon sorunları ile karşılaştırmalıdır. Aksiyon sorun karar verici tarafından belirlendikten sonra, bu sorunu ortadan kaldıracak çözüm geliştirilir. Eğer çözüm, bir dirençle karşılaşmıyorsa ideal çözümdür. Altshuller, mühendislik parametrelerini ortaya koyarken yaptığı gibi yine mevcut patent başvurularını incelemiş ve ‘Yaratıcı Prensipler’ adını verdiği 40 ideal çözümü ortaya koymuştur. Mevcutta bulunan problemlerin tümünün çözümü bu 40 ideal çözümden biriyle sağlanmaktadır. TRIZ; içinde çok sayıda tekniği barındıran sistematik bir fikir üretme topluluğudur ve dilimizde yaratıcı problem çözme teorisi anlamına gelmektedir. 1946’da yılında Sovyetler birliğinde patent subayı olan Genrich Altshuller 2.8 milyondan fazla patent incelemiş ve yenilik olarak öne sürülen fikirlerin aslında bazı kavramların değişik isimde tekrarlanmasından başka bir şey olmadığını fark etmiştir. Altshuller’in dikkatini çeken diğer konu ise bir soruna getirilen çözümlerin başka bir problemi doğurması ve bu durumun ise çelişkiler matrisini oluşturması olmuştur. Sonra durumu şöyle açıklamıştır: “Hayat sorunlar üzerine kuruludur. Karşılaştığınız herhangi bir soruna karşılık geliştirdiğiniz çözümün gerçekten çözüm olduğuna inanıyorsanız yanılıyorsunuz. Çünkü her çözüm kendi sorununu yaratır. Bu da sizi çözümsüzlüğe götürür. Oysa aksiyon sorun karşısındaki reaksiyon sorunu tahmin edebilirseniz çözümü ona göre hazırlayabilirsiniz.” demiş ve TRIZ yöntemini geliştirmiştir. Bu sebeple TRIZ; bir aksiyon sorun üzerinde iyileştirme yaparken başka bir yerden başka bir sorun oluşabileceği gerçeğini göz önünde bulundurur. Burada çelişkiden kastımız nedir, hemen bir örnek üzerinde açıklayalım. Örneğin “Kahve, güzel içimli olması için sıcak; müşterinin yanmaması için de soğuk olmalıdır”. Burada kahvenin hem sıcak hem de soğuk olması gerekmektedir. Ilık ara bir çözümdür ama çoğu insan ılık kahve içmek istemez. Bir kahve fincanı bu problemi halletmektedir.Bu yüzden ideal çözüm bu yöntemin ana amacıdır. İdeal çözümün; faydalı etkilerinin zararlı etkilerine oranı olduğunu belirtmiştir. Yani yararı en büyükleme ve yan etkiyi en küçüklemeye çalışır. Örneğin sistemde daha fazla ısı istiyoruz, ancak bu ısı, sistemi daha az güvenli yapıyor bu problemi Triz mantığıyla çok etkili ve kısa bir şekilde çözebiliriz. Triz uygulayan şirketler deneme yanılma yolundan ziyade direkt çözüme kavuşmaktadırlar. Deneyelim görelim, çalışır mı çalışmaz mı kafasından ziyade daha önce bu ve buna benzer sorunlar üzerinde yapılmış çalışmalar incelenerek tekrar bu problemin kaynaklarının irdelenmesine gerek duyulmadan inovatif ve yenilikçi çözümler üzerinde düşünmeye sevk eder. TRIZ yöntemi, dört temel paradigmaya dayandırılmıştır (Mann, 2003): Çelişkiler, İdeallik , Fonksiyonellik, Kaynakların Kullanımı. TRIZ yöntemi, “sorunların %90’ından fazlası tekrarlıdır, belirlidir ve tanımlıdır” temel varsayımı üzerine kurulmuştur. Sorunlar kendi içlerinde yeni sorunlar yaratırlar ve bu da çelişkileri oluşturur. Ancak çelişkiler aynı zamanda yaratıcılığın da temelini oluştururlar. İdeal çözüm ya da ideallik TRIZ yönteminin ana amacıdır ve bu çözüm, çelişkilerin bütün boyutlarıyla düşünülüp arındırılmasıyla gerçekleşmektedir. Altshuller bu paradigmalar ışığında TRIZ yöntemini dört aşamalı bir süreci kullanarak tanımlamıştır: Sorunun tanımlanması Sorunun genel TRIZ sorunlarıyla karşılaştırılması ve eşleştirilmesi Sorun çiftine karşılık gelen genel TRIZ çözümünün bulunması Soruna ilişkin ideal çözümün geliştirilmesi TRIZ yönteminde söz konusu 39 Mühendislik Parametresi, matris formatında düzenlenmiş ve 39×39 boyutunda Çelişkiler Matrisi adı verilen bir kare matris elde edilmiştir. Karar verici Çelişkiler Matrisini kullanırken önce kendi sorununu tanımlamalı ve bu sorunu TRIZ’ in aksiyon sorunları ile karşılaştırmalıdır.

Forfaiting kavranımının, ilk kez ortaya çıkışı 60’lı yıllarda ABD ile Rusya arasındaki gerginliğe dayanmaktadır. 1962 yılında ABD elinde olan malların Rusya’ya satışı sırasında, Rusya malları vadeli olarak satın almak istemiştir. ABD ise bu mallar için peşin ödeme istemiştir. Bu ikili arasında yaşanan anlaşmazlık büyük bri krize dönüşmeye başlamıştır. Bu sıralarda bankacılık sistemiyle dünyada bir marka haline gelen İsviçre bu sorunu çözebilmek adına bir sistem çıkarmıştır. Bu sisteme göre İsviçre bankası ABD’ye peşin ödeme yaparak bu malları satın almakta daha sonra ABD’den peşin aldığı bu malları, Rusya’ya vadeli olarak satmaktadır. Bu yöntemle iki ülkede istediğini almış o dönemde önemli bir krizin önüne geçilmiştir. Dünya da yeni bir sistem kazanmıştır. ‘’ İsviçreli bankanın bu işten çıkarı ne?’’ diye sorulacak olursa. İsviçreli banka ihracatçı yani ABD’nin riskini üstlendiğinden peşin para verip kredili ödediğinden, ABD’den bu malları iskontolu almıştır. Misal ABD, Rusya’ya 1000$ karşılığında satmak istediği malı İsviçreli bankaya %2 iskontolu sattığını varsayalım. İsviçreli banka bu mallara 998$ alıp tekrar Rusya’ya 1000$ karşılığında sattığında 1000$’da 2$ kar elde etmiş olur. Bu durumda İsviçreli bankaya ‘’FORFAİTER’’ denilir. Yine bu durumda ABD ise ‘’FORFAİTİST’’ yani riskleri ortadan kaldıran durumuna düşer. Forfaiter: Risk üstlenen yani iki ülke arasındaki ticarette risk üstlenen kuruluşlara denilir. İhracat yapan ülkeden iskontolu ve peşin olarak alır. Bu malları ithal etmek isteyen ülkelere iskontosuz ve vadeli bir şekilde satar. Forfaiting Ne işe Yarar? Forfaiting ne işe yaradığını bir örnekle açıklayalım. Türkiye’yi ele alalım fakat misallerle gidelim. Türkiye tüketim kadar ithalat yapan bir ülke olsun. Tüketim fazlası mal ithal edemiyor olsun. Herhangi bir dönemde tüketim fazlası mal almak istesin fakat elinde yeterli bütçe bulunmadığını düşünelim. Bu malı ihraç eden ülke ise peşin para olmadan bu malı vermediğini düşünelim. Burada forfaitingler devre girer ve bu malı ihraç eden ülkeden iskontolu olarak bu malı alıp Türkiye’ye vadeli olarak satar. Ve Türkiye kredi ihtiyacı olmadan istediği mala vadeli bir şekilde sahip olur. Ülkelerin ithalatlarını vadeli fakat ihracatlarını iskonto karşılığında peşin para olarak bütün taraflar kazançlı bir iş yapmaktadır. Forfaiter’in Güvenilir Olması Forfaiterın güvenilir olması önemli bir koşuldur. İthalatçı açısından düşünüldüğünde Forfaiting işleminde ithalatçı rücu edilmeksizin ödeme yapmak zorundadır. Eğer ki istediği mallarla ilgili herhangi bir sıkıntı çıktığında bu malların ücretini geri dönmeksizin ödemek zorundadır.