İşler şirket sahibine bağlı yürüyorsa ne yapmalısınız?

Şirket Sahibine Bağlı İş Yürüyorsa Bu Nasıl Düzeltilir?

Şirketin kapısından içeri girdiğinizde ilk dikkat çeken şey, duvarlara asılmış hedef panoları, masalarda açık bilgisayarlar ya da koridorda koşuşturan insanlar değildir. Asıl dikkat çeken şey görünmeyen bir akıştır: herkesin zihninin bir noktaya bağlı oluşu. O nokta genellikle patronun odasıdır. Çünkü şirketin gerçek karar merkezi, süreçleri ve kuralları değil; patronun refleksleri, deneyimi ve anlık değerlendirmeleridir. İşler patronun varlığında hızlanır, yokluğunda yavaşlar. Sorunlar patronun yanında çözüme kavuşur, uzakta olduğunda birikir. Bu durum başlangıçta “liderlik” gibi görünür; hatta çevre tarafından çoğu zaman alkışlanır. “Patron işi biliyor, kontrol onda” denir. Oysa bu yapı büyümüş bir işletmede bir üstünlük değil, gecikmiş bir kurumsallaşma krizidir. Şirket sahibine bağlı yürüyen iş, aslında bir kurumun değil, bir kişinin çevresinde dönüp duran bir düzenin varlığına işaret eder. Bu düzen bir gün mutlaka duvara toslayacaktır; çünkü insan gücü sınırlıdır, fakat işin karmaşıklığı sınırsızca büyüyebilir.

Bu bağımlılık çoğu zaman bir niyetle başlamaz. Şirket kurulduğunda doğal olarak her şey kurucuya bağlıdır. İlk müşteri, ilk tedarikçi, ilk kriz, ilk tahsilat problemi, ilk personel sorunu… bunların hepsini kurucu çözer. Çünkü ortada henüz bir yapı yoktur; sadece hedef ve mücadele vardır. Kurucu, işi kurar; ama aynı zamanda işi “yapar.” Bu iki rol, yani “kurmak” ile “yapmak” ilk dönemde birbirine karışır. İş büyürken de alışkanlık aynı kalır. Patron hâlâ her şeye yetişebildiğini sanır. Aslında yetişmez; sadece yetişiyor gibi görünür. Çünkü şirket o sırada büyürken bir yandan da “ertelenmiş kararlar” biriktirir. Patronun masasına gelen evrak sayısı, onay bekleyen talepler, teklif onayları, müşteri şikâyetleri, sevkiyat sorunları, iade talepleri, maliyet baskıları, çalışanların soruları… hepsi artar. Patron bunların bir kısmını çözer, bir kısmını erteler, bir kısmını da “bir şekilde olur” diye akışa bırakır. Fakat sistem kurulmadığı için hiçbir şey gerçekten kapanmaz; sadece bir sonraki güne devredilir. İşte bu yüzden “patronsuz yürüyemeyen şirket” denildiğinde, çoğu kişinin aklına sadece yetki devri gelir. Oysa mesele sadece yetki devri değildir; mesele, yetki devri yapabilecek bir zeminin olup olmamasıdır.

Şirketin sahibine bağlı olması, yalnızca patronun kontrol isteğinden kaynaklanmaz. Bu durumun daha derin bir nedeni vardır: belirsizlik. Belirsizlik insanı, özellikle de yöneticileri, karar almaktan uzaklaştırır. Belirsiz hedefler, belirsiz roller, belirsiz süreçler, belirsiz performans ölçütleri… Hepsi bir araya gelince çalışan için en güvenli pozisyon “kararı yukarı taşımaktır.” Çünkü karar almak risk üretir. Risk, hata üretir. Hata, suç üretir. Suç, azar ve baskı üretir. Bu nedenle insanlar zamanla şunu öğrenir: “En iyi karar, patronun kararıdır.” Böylece kurucu, istemeden de olsa kendisini şirketin tek sigortası haline getirir. Herkes ona dayanır, herkes ondan bekler, herkes ona sorar. Kurucu bir süre sonra kendi kurduğu düzenin mahkûmu olur. Bu mahkûmiyet bazen çok ağır bir cümleyle ifade edilir: “Ben olmazsam hiçbir şey yürümüyor.” Bu cümle bir gurur cümlesi değildir; bir alarm cümlesidir.

Peki bu alarmı doğru okumazsak ne olur? En önce hız kaybı başlar. Müşteriye dönüşler gecikir, teklif onayları uzar, satın alma süreçleri yavaşlar, üretim planı aksar, teslimatlar sarkar. Ardından moral kaybı gelir. Çalışanlar “nasıl olsa patron söylemeden bir şey olmuyor” diye düşünür, motivasyon düşer. Daha sonra yetenek kaybı ortaya çıkar. İyi yönetici ve iyi çalışanlar, sorumluluk almak ister; fakat sorumluluk alırken karar alanı da ister. Eğer şirket içinde karar alanı yoksa, iyi insanlar kalmaz. Sonra finansal kayıp başlar. Operasyonel yavaşlık, fırsat kaçırmaya, maliyet artışına, iade ve şikâyet çoğalmasına neden olur. En sonunda ise patron tükenir. Tükenmiş bir patron, sağlıklı karar alamaz. Sağlıksız kararlar ise şirketi sadece operasyonda değil, stratejide de geriye düşürür. Bu nedenle şirket sahibine bağlı iş yürüme sorunu, aslında bir “liderlik sorunu” gibi görünse de temelde bir “sistem sorunu”dur.

Bu sorunu düzeltmek için önce bir zihinsel dönüşüm gerekir. Şirket sahibi şunu kabul etmelidir: “Ben işin en iyisini biliyor olabilirim; ama bu iş benden bağımsız yürüyecek şekilde tasarlanmak zorunda.” Bu cümle kolay değildir. Çünkü kurucu için şirket, çoğu zaman kimliğinin bir parçasıdır. Şirketi bırakmak, bir şeyi kaybetmek gibi hissedilir. Oysa kurumsallaşmanın özü, kaybetmek değil; çoğaltmaktır. Patron kontrolü kaybetmez; kontrol biçimini değiştirir. Mikroyönetimden, yani her işe tek tek müdahaleden; makroyönetime, yani sistemi kurup sistemi izlemeye geçer. Bu geçişte patronun rolü “her şeyi yapan” olmaktan çıkar, “her şeyin nasıl yapılacağını belirleyen” olmaya evrilir. Bu evrim gerçekleşmeden kurumsallaşma olmaz. Çünkü kurumsallaşma, işin patronun zihninden çıkıp kurumun hafızasına girmesidir.

Kurumsal hafıza dediğimiz şey, bir raf dolusu klasör değildir. Kurumsal hafıza, herkesin aynı şekilde anlayıp uyguladığı standartlardır. Bir şirketin “patrona bağlı” olup olmadığını anlamanın en basit yolu şudur: Bir iş nasıl yapılacak sorusuna verilen cevap, “patron nasıl istiyorsa” mı yoksa “bizde süreç böyle” mi? Eğer cevap patronsa, sistem yoktur. Eğer cevap süreçse, kurum vardır. Bu ayrımın yapılabilmesi için ilk adım süreçlerin görünür hale getirilmesidir. Ancak burada birçok şirketin yaptığı kritik bir hata var: süreç yazmayı, sadece prosedür yazmak sanırlar. Bir Word dosyası hazırlayıp klasöre koyarlar ve kurumsallaştıklarını zannederler. Oysa süreç, yazıldığı için değil; yaşandığı için süreç olur. Süreç, günlük akışın içine girdiği zaman gerçek olur. Bu yüzden düzeltme programı, kağıt üretmeye değil, davranış üretmeye odaklanmalıdır.

Düzeltmenin ilk gerçek adımı, karar alanlarını netleştirmektir. Şirket sahibine bağlı şirketlerde en büyük problem kararların kimde olduğunun belirsizliğidir. Kağıt üzerinde bir müdür vardır ama müdür karar alamaz. Ünvan vardır ama yetki yoktur. Bu belirsizliği çözmek için yetki devri, soyut bir “güven” meselesi olarak ele alınmamalıdır; somut bir “çerçeve” meselesi olarak ele alınmalıdır. Yani şirket şu soruyu cevaplamalıdır: Hangi kararlar, hangi limitlerde, kim tarafından alınır? Burada limit kavramı çok önemlidir. Çünkü patronun zihninde genellikle şöyle bir korku vardır: “Yetki verirsem yanlış karar verirler ve şirket zarar eder.” Bu korku gerçekçi bir korkudur; ama çözümü yetki vermemek değildir. Çözüm, yetkiyi kontrollü ve limitli vermektir. Bir yöneticiye sınırsız yetki verilmez; belirli bütçe limitleri, belirli risk limitleri, belirli onay mekanizmalarıyla verilir. Böylece patron “kontrolü bıraktım” hissine kapılmaz; “kontrol sistemini kurdum” hissine geçer.

Bu noktada devreye ikinci adım girer: rol netliği. Şirket sahibine bağlı şirketlerde insanlar “kimin ne iş yaptığı” sorusuna net cevap veremez. Çünkü görev tanımları ya yoktur ya da kopyala-yapıştır metinlerden ibarettir. Oysa görev tanımı, bir insan kaynakları dokümanı değildir; bir iş yönetim dokümanıdır. Görev tanımının içinde o rolün amacı, ölçütleri, sorumluluk alanı, karar alanı ve raporlama düzeni olmalıdır. Bir görev tanımı iyi yazılmışsa, o rolün sahibinin patrona sorması gereken soru sayısı azalır. Çünkü rol netleştikçe, kişi kendi alanında karar vermeye başlar. Fakat sadece görev tanımı yetmez; çünkü görev tanımı rolü anlatır, fakat işin akışını anlatmaz. Bu nedenle üçüncü adım, iş akışlarının kurulmasıdır.

İş akışı demek; bir siparişin alınmasından faturalandırılmasına kadar geçen yolun kimde başladığını, kimden geçtiğini, hangi kontrol noktalarından onay aldığını ve nerede kapandığını netleştirmek demektir. İş akışları kurulmadığında herkes kendi bildiği gibi iş yapar. Kendi bildiği gibi iş yapan kişi, hatayı da kendi bildiği gibi gizler. Bu da şirkette şeffaflığı yok eder. Şeffaflık olmayınca patronun gözüne daha çok iş gelir. Çünkü patron ancak kendi müdahalesiyle kontrol kurabileceğini düşünür. İş akışları doğru kurulursa, kontrol patronun gözünden çıkar ve sistemin içine girer. Mesela bir satın alma talebi geldiğinde patronun masasına düşmeden önce teknik kontrol, fiyat karşılaştırma, bütçe kontrolü gibi adımlar standardize edilir. Patron sadece istisnai durumlara bakar. Böylece patronun karar yükü düşer ve şirket hızlanır. İşler şirket sahibine bağlı yürüyorsa ne yapmalısınız?

Şirket hızlanınca patronun ilk tepkisi genellikle şaşkınlık olur. “Demek böyle de oluyormuş” der. Fakat bu hızlanma aynı zamanda yeni bir sorunu ortaya çıkarır: ölçüm. Çünkü hızlanmış bir sistemin yönetilebilmesi için ölçülebilir olması gerekir. İşte bu nedenle dördüncü adım KPI disiplinidir. Patronlar çoğu zaman KPI kelimesini duyunca geri çekilir. “Bizim iş KPI’a gelmez” derler. Oysa KPI, şirketi robotlaştırmak değildir; KPI, kararları tartışma düzleminden çıkarıp veri düzlemine taşımaktır. Patronun yükü çoğu zaman “tartışmalı kararlar” yüzünden artar. Herkes kendi fikrini savunur, herkes kendi algısıyla konuşur, patron da hakem olur. KPI devreye girince hakemlik azalır. Çünkü veri konuşur. Teslimat süresi, iade oranı, hasar oranı, dönüşüm oranı, brüt marj, reklam harcaması, stok devir hızı, tahsilat gün sayısı… bunlar konuşmaya başladığında patronun “hissettiği” değil, “gördüğü” gerçeklik ortaya çıkar.

Bu veri düzeni kurulduğunda patronun rolü değişmeye başlar. Patron artık her işe müdahale etmek yerine, haftalık bir rapor üzerinden kontrol etmeye başlar. Bu, kurumsallaşmanın en önemli eşiğidir: işin patronun parmaklarından çıkıp patronun gözlerine geçmesi. Parmaklarla yönetilen şirket, müdahaleyle yaşar. Gözlerle yönetilen şirket, izlemeyle yaşar. İzleme kültürü oturmadan kurumlaşma olmaz. Bu kültürün oturması için beşinci adım düzenli yönetim ritmidir. Ritim demek; toplantıların, raporların ve kontrol mekanizmalarının belirli bir takvime bağlanması demektir. Pazartesi raporu, Çarşamba operasyon kontrolü, Cuma haftalık kapanış gibi. Ritim olmazsa şirket tekrar refleks yönetimine geri döner. Refleks yönetiminde patronun telefonu hiç susmaz. Ritim yönetiminde patronun telefonu susar; çünkü sorunlar toplantı masasında çözülür.

Bu aşamaya gelindiğinde çoğu patron şunu hisseder: “Benim yüküm azalmaya başladı.” Fakat tam burada altıncı adım devreye girmelidir: istisna yönetimi. Çünkü patronun müdahalesinin tamamen sıfırlanması hedef değildir. Patron hâlâ kritik kararlarda devreye girmelidir; ancak sadece istisnalarda. İstisna yönetimi, standardın dışına çıkan olayların tanımlanmasıdır. Örneğin bütçeyi aşan alımlar, kritik müşteri şikâyetleri, hukuki risk doğuran durumlar, tahsilat krizi, büyük fiyat kırımı gerektiren satışlar gibi. Bunlar patronun radarında olmalıdır. Ancak günlük işin yüzde doksanı standarttır. Standart işler patronun radarına giriyorsa, şirket tıkanır. İstisna yönetimi doğru kurulursa, patronun radarına sadece gerçekten kritik işler girer. Patronun zihni açılır, stratejiye alan bulur, şirketin büyüme planını düşünür, yeni pazarları değerlendirir, yeni ürünleri planlar.

Yedinci ve son adım ise en zor olanıdır: kültür dönüşümü. Çünkü sistem kurmak teknik bir iştir; fakat sistemi yaşatmak kültürel bir iştir. Şirket sahibine bağlı şirketlerde kültür genellikle “patron kültürü”dür. Yani herkes patronu memnun etmeye çalışır. Patronun yüz ifadesi, patronun anlık tepkisi, patronun bir cümlesi bütün davranışları belirler. Kurumsal kültürde ise memnun edilmesi gereken kişi patron değildir; memnun edilmesi gereken şey standarttır, müşteridir, hedeflerdir. Bu kültür dönüşümü için patronun dilini değiştirmesi gerekir. Patron “Niye böyle yaptın?” yerine “Bu işin standardı ne?” diye sormaya başlamalıdır. Patron “Ben böyle istiyorum” yerine “Süreç böyle diyor” demelidir. Patron “Bunu kim yaptı?” yerine “Bu hata hangi boşluktan çıktı?” diye konuşmalıdır. Dil değişirse davranış değişir, davranış değişirse sistem yürür.

Şimdi bu sürecin en kritik gerçeğini söyleyelim: Şirketi sahibinden bağımsızlaştırmak, patronu devre dışı bırakmak değildir. Patronu doğru yere koymaktır. Patron, operasyonun içinde değil; operasyonun üzerinde olmalıdır. Patron yangın söndüren değil; yangın çıkmasını engelleyen düzeni kuran kişi olmalıdır. Patron, her gün aynı sorunu çözen değil; aynı sorunun tekrar etmesini engelleyen mekanizmayı kuran kişi olmalıdır. Bu dönüşüm olduğunda patron şunu fark eder: “Benim şirketim artık benim yokluğumda da çalışıyor.” Bu cümle bir patron için gerçek özgürlüktür. Çünkü özgürlük, tatil yapmak değildir; özgürlük, işi bırakınca işin devam etmesidir.

Elbette bu dönüşüm bir gecede olmaz. Çünkü bağımlılık bir günde oluşmadı. Yılların alışkanlığı, yılların korkusu, yılların refleksi bir anda değişmez. Ancak doğru programla değişir. Doğru programın ilk şartı şudur: patron bu dönüşümü istemelidir. Çünkü patron istemiyorsa hiçbir danışman, hiçbir yönetici, hiçbir sistem şirketi bağımsızlaştıramaz. Patronun istemediği bir değişim sadece kağıt üzerinde kalır. Patron istiyorsa da her şey değişir. Çünkü patron bir kez “benim işim artık her şeye karışmak değil” dediğinde, şirketin dili, ritmi ve yapısı yavaş yavaş dönüşmeye başlar.

Bu dönüşümde sık yapılan bir başka hata da şudur: patron bir anda her şeyi devretmeye çalışır. Bu, hem patronu hem ekibi korkutur. Doğru yöntem kademeli geçiştir. Önce küçük karar alanları devredilir. Sonra orta seviye bütçeler devredilir. Sonra müşteri ilişkilerinin belirli kısmı devredilir. Her devir bir ölçümle takip edilir. Başarı görülür, güven artar. Güven arttıkça devrin alanı genişler. Böylece kurumsallaşma bir anda değil, adım adım gerçekleşir. Adım adım ilerlemezse, dönüşüm geri teper. Çünkü insanlar alıştıkları düzene geri dönmek ister. İnsan beyni belirsizlikten nefret eder. Yeni sistem belirsizse, eski sistem güvenli gelir. Bu yüzden yeni sistem, eski alışkanlıklardan daha net olmalıdır. Daha anlaşılır olmalıdır. Daha ölçülebilir olmalıdır. Daha yönetilebilir olmalıdır.

Şirket sahibine bağlı iş yürüyorsa, en doğru soru “Bu nasıl düzeltilir?” değil; “Bu bağımlılık hangi boşluklardan doğdu?” sorusudur. Boşlukları kapatırsanız bağımlılık kendiliğinden azalır. Boşlukları kapatmazsanız, yetki devri yapmaya çalışsanız bile bağımlılık devam eder. Çünkü boşluk varken herkes tekrar patrona döner. Bir şirkette herkes patrona dönüyorsa, patronun gücü fazla olduğu için değil; sistemin boşluğu fazla olduğu içindir.

Bu yüzden çözümün özü şudur: patronun yerini değil, sistemin yerini büyütün. Patronun omzundan yükü alın, sisteme verin. Patronun zihnindeki bilgiyi alın, kurumsal hafızaya yazın. Patronun anlık kararını alın, standartlara çevirin. Patronun kontrolünü azaltmayın; kontrolün yöntemini değiştirin. Kontrol müdahaleyle değil, ölçümle olur. Kontrol bağırmayla değil, ritimle olur. Kontrol korkuyla değil, netlikle olur. Şirketi ayakta tutan patronun enerjisi değil, sistemin sürekliliği olmalıdır.

Günün sonunda şunu hatırlamak gerekir: Kurumsallaşmanın en büyük göstergesi, patronun işe karışmaması değildir. Kurumsallaşmanın en büyük göstergesi, patron işin başında olmasa bile işin standarttan sapmamasıdır. İşte o gün, şirket artık bir kişi olmaktan çıkar; bir kurum olur. Ve kurum olan şirket, büyürken dağılmaz. Kurum olan şirket, kriz anında çökmek yerine dayanır. Kurum olan şirket, patronunu tüketmek yerine patronunu özgürleştirir. Bu özgürlük, sadece patronun değil; şirketin de özgürlüğüdür. Çünkü şirket özgürleştiğinde, gerçek anlamda büyümeye başlar.